Introducción al libro "Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera"

INTRODUCCIÓN

El autor de esta obra en todo momento ha trabajado en la idea de formarse de una manera integral, considerando que para triunfar en la industria hostelera, era muy importante adquirir una formación muy polivalente, considerando la polivalencia como uno de los principios sobre los que debe basarse la visión y valoración de los recursos humanos en la gestión hotelera.

Dividiremos el contenido de este libro en dos áreas de interés:

1ª. Sobre generalidades del área de personal y la organización del mismo, basada en los post publicados por el autor en Hosteltur entre la primavera de 2009 y el otoño de 2011empezando con un ejemplo de Reglamento de Régimen Interno que se aconseja utilizar, a fin de dejar claro el modelo de relaciones en este área de la gestión hotelera.

2ª. Que trata sobre la figura del Director de Hotel vista desde la perspectiva de quien accedió al cargo, no tanto por sus titulaciones, como por su preparación práctica en todos los puestos de trabajo del hotel, su capacidad de análisis, y un permanente inconformismo con la forma de gestionar en cada momento, para adaptarla a las características del establecimiento y la coyuntura del momento en que le tocaba dirigirlo, dando paso a un modelo de gestión presupuestaria, basado en procesos de diferenciación que ofrezcan ventajas competitivas para alcanzar los objetivos de rentabilidad buscados, permitiendo aprovechar las coyunturas favorables para su mejora.

En esta obra se va a tratar de los recursos humanos en la gestión hotelera, y se va a hacer desde la perspectiva de un profesional del sector, que habiéndose iniciado en la industria en un establecimiento regentado por sus padres, ha sido durante casi cincuenta años trabajador por cuenta ajena, desde los puestos de base a la dirección general de hoteles independientes de tres a cinco estrellas y pequeñas cadenas hoteleras.

Cuando llega a Madrid a los 18 años de edad, y debido a experiencia vividas en las empresas familiares, está convencido de que los negocios no pueden dejarse al albur de la buena fe de las partes, ni en la confianza de su honradez, sin embargo la formación recibida hasta ese momento, le hace sentir que no es posible trabajar en un ambiente de desconfianza permanente, ni aplicar como medida defensiva una política de abuso de poder, ya que a la larga jugaría en contra de la empresa, por el contrario la relación laboral debe estar perfectamente gestionada y organizada, siendo precisamente las áreas de gestión y organización del personal las que menos atención reciben, tanto por parte de los directivos y de los empresarios, como de las instituciones en la que estos reciben formación, sean escuelas de hostelería y turismo, o la propia universidad, teorizándose mucho sobre relaciones laborales, sin llenar de contenido práctico esa formación.

Algo que debiera saber el gestor de una empresa hotelera, es que:

a) Nunca podrá tener clientes satisfechos sin empleados satisfechos.

b) Las relaciones laborales tienen que basarse en el mutuo respeto y la confianza.

c) Debe adaptar la organización del trabajo a satisfacer las demandas sociales de conciliación de la vida laboral y familiar de sus empleados.

d) No podrá pagar a sus empleados lo que éstos no se hayan ganado.

e) Las tablas salariales de un Convenio Colectivo o disposición legal de obligado cumplimiento marcan el salario mínimo a pagar a cada trabajador, sin que eso deba impedir la posibilidad de que pueda tener mayores ingresos basados en su productividad.

f) Más ventas y más trabajo, no prueban una buena gestión, si no se acompañan de un mayor beneficio, para que con éste se puedan cumplir las exigencias de RSC o RSE (Responsabilidad Social Corporativa o Responsabilidad Social Empresarial), entre cuyas exigencias debiera destacarse la del mejoramiento del ambiente laboral.

Como director de empresas turísticas, han sido requeridos los servicios del autor de esta obra, de forma regular por empresas “bien comercializadas” según los criterios de gestión comercial más comúnmente usados, es decir “con altos niveles de ocupación”, pero que a pesar de ello, no tenían los resultados económicos que necesitaban o apetecían sus propietarios.

La preparación previa en el mundo de la formación, como Monitor del Hotel Escuela de Marbella desde su fundación hasta el año 1.969 en que comienza su andadura como Director de Hotel, unido a una enorme curiosidad e inconformismo, frutos de una mente especialmente analítica, le han preparado para realizar trabajos de consultoría y dirección hotelera con alto nivel de calidad en la gestión, logrando dar la vuelta a la marcha de cualquier establecimiento, mejorando tanto la rentabilidad, mantenimiento y conservación del mismo, como la satisfacción de los empleados y clientes en un solo ejercicio económico.

En este trabajo, se pretende informar, sobre los principios en que se ha basado el éxito de la gestión de los establecimientos que ha dirigido.

Muchas veces le han dicho, porque no escribía algún libro en el que volcar sus experiencias de gestión hotelera, y siempre se negó, alegando que no era posible transmitir con facilidad la experiencia de gestión, dado el enorme potencial de cambio que en dicha gestión existe, como consecuencia de las modas, los usos geográficos, la competencia, la formación de cada potencial gestor, y como no, muy especialmente de la coyuntura por la que atraviesen, tanto el país en el que está establecida la empresa que se dirige, como en los países emisores de los turistas, potenciales clientes de la misma.

Sin embargo en estos momentos a consecuencia de los muchos cursos impartidos en este terreno durante más de cuarenta años, y la experiencia adquirida en la capacidad de transmitir esos conocimientos, ha pensado que puede ser posible trasladar parte de su experiencia gestora, a las nuevas generaciones de profesionales del turismo, siempre que se admita por parte de cuantos puedan leer sus obras, que:

1) No existen recetas magistrales que garanticen el éxito de la gestión.

2) Cada empresa es un mundo, con necesidades muy específicas, que la diferenciarán del resto de las empresas en competencia o concurrencia.

3) Cada empresario debe tener claramente definidos sus objetivos empresariales, nivel de la inversión, capacidad de endeudamiento, y presupuesto de ingresos y gastos derivados de la gestión.

4) La gestión empresarial, debe estar basada en una estrategia perfectamente definida, y analizada en base a la situación coyuntural en la que ha de desarrollar su actividad.

5) Es posible que la estrategia definida, pueda estar equivocada, tanto por error de planteamiento, como por cambios de coyuntura, por lo que deben existir analizados planteamientos estratégicos sustitutorios, de acuerdo con distintos escenarios de actuación posibles, tanto en mercados expansivos como en recesión.

6) Los presupuestos no son objetivos en sí mismos, sino puros elementos de control de la gestión, que nos pueden permitir conocer las variaciones entre lo presupuestado y lo realizado, o lo que se podrá realizar, para poder introducir los factores de corrección necesarios que permitan alcanzar o mejorar el objetivo final, en caso de que aparezcan desviaciones que así lo aconsejen.

7) Los presupuestos deben estar diversificados, para conocer no solamente las desviaciones cuantitativas totales, también, en qué partidas del presupuesto ocurren, y como afectan al resultado final.

8) El objetivo debe ser cuantitativo, en porcentaje del resultado sobre el valor actualizado de la inversión, y nunca evaluado en niveles de ocupación.

9) La ocupación solamente es rentable, cuando está basada en un precio de venta objetivado, de acuerdo con la estrategia de negocio elegida y no en la demanda de ofertas puntuales o guerras de precios.

10) Una alta ocupación, obtenida por una estrategia de diferenciación de precios a la baja, basada en los niveles previsibles de ocupación, puede llevar a altas ocupaciones con bajos niveles de rentabilidad, e incluso con pérdidas de los beneficios potenciales.

11) El precio debe estar basado en el análisis de los gastos fijos y variables, tanto de estructura como de explotación de cada establecimiento, en relación con los establecidos por la competencia existente en el sector.

12) Para ser competitivo, solamente pueden reducirse los gastos mal gestionados.

13) Los gastos necesarios para dar el nivel de servicio y calidad exigidos por la estrategia de gestión que se haya definido, solamente pueden reducirse en base a la disminución del valor añadido de nuestra oferta, y por tanto en deterioro de la capacidad de respuesta de nuestra clientela potencial.

14) La estrategia del negocio, debe ir dirigida a garantizar el objetivo deseado, con un nivel de precios que logrando ese objetivo con la mínima ocupación posible, permita aumentar la rentabilidad del negocio por ampliación de la ocupación, en las mismas o mejores condiciones de rentabilidad.

Todo lo anterior en cuenta, se trata de averiguar cómo dar respuesta a las necesidades de análisis, que permitan definir las estrategias y los niveles de calidad y servicio, que han de representar el valor añadido necesario para obtener la respuesta buscada de la potencial clientela, haciendo una oferta de mayor interés que la de la competencia, para garantizar los mínimos deseados, sin que éstos, en ningún caso representen freno alguno a la mejora de rentabilidad, basada en mayores niveles de ocupación.

Una cosa que se debe tener en cuenta a la hora de definir la estrategia de la empresa, es que la misma, puede funcionar como un coche, cuya potencia le puede permitir ponerse a 200 Km/hora, pero a nadie se le ocurriría pensar que los 1.072 Km que hay desde La Coruña a Cádiz los podrá hacer en cinco horas y media; porque aparte de existir una velocidad máxima de 120 Km/hora en autopista, y menor en otras carreteras, que podría llevar a ser parado por la guardia civil, con el consecuente retraso y coste por la multa, no sería difícil poder tener un accidente o una avería, al pretender tener el motor de nuestro vehículo al máximo de sus prestaciones durante todo el trayecto.

Si usted amable lector, admite lo señalado anteriormente, y se hace consciente de que el principal capital de su empresa, está representado por SU EQUIPO HUMANO sin el que poco pueden hacer las inversiones materiales, es posible que pueda obtener gran ayuda de la lectura de este trabajo, permitiendo que las prestaciones de sus empleados y los resultados de la empresa que dirige mejoren de forma sensible.

Por otra parte las ideas que de esta lectura recoja, no deben representar para usted, más que eso, ideas para mejora de las relaciones laborales dentro de la empresa, que sirvan de base para su actualización permanente, pensando que quizá en un futuro se verá obligado a hacerlo de otra manera, ya que como se ha dicho anteriormente “no hay recetas magistrales”, sino capacidad de adecuación y aceptación de circunstancias constantemente en cambio, si acepta esta aseveración, es posible que esté CAMINO DEL ÉXITO.

Con mi mejor deseo de que lo alcance, vamos a poner a disposición de quien quiera recibir gratuitamente la recopilación de post que se incluyen en esta obra, como libro en formato PDF, pidiendolo a mi correo electrónico, "gestionhotelera@hotmail.com" incluyendo su correo electrónico para el envio, su nombre y apellidos, e información de situación profesional, si es estudiante de hostelería o turismo, en que nivel, y si está en ejercicio profesional en que cargo.

Este libro como otros que se iran poniendo a su disposición, forma parte de la Colección Gestión Hotelera, cuyos dos primeros títulos "Necesitan los Hoteles Españoles un Cambio del Modelo de Gestión" y "Mi visión del Revenue Management" fueron publicados igualmente de forma gratuita por Hosteltur.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane