¿Abrir todo el año o cerrar por temporada?

¿Abrir todo el año o cerrar por temporada?

Capítulo 7 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Hemos definido una estrategia de gestión que nos ha permitido calcular unos costes fijos y variables, muy diferenciados según los usos de nuestra competencia, habiendo valorado el gasto fijo por cliente de acuerdo a determinados porcentajes de ocupación según temporadas, y calculado un gasto variable que no nos va a permitir competir en precios, lo que nos obliga a analizar muy cuidadosamente cuales van a ser nuestros mercados objetivo, por cuanto nunca será cliente nuestro el interesado en conseguir el precio más económico.

Con los datos de que disponemos, se pueden realizar previsiones de ocupación según precio de venta, cliente objetivo, medio de reserva y temporada, que nos ofrecerán situaciones muy diversas, desde periodos con un alto nivel de beneficio, a otros en los que el resultado no va a permitir hacer frente a la suma de los gastos fijos y variables de esos periodos.

En algún curso o charla que he dado sobre gestión estratégica he preguntado a los asistentes ¿Procede cerrar por temporada en los periodos en los que consideramos que no vamos a cubrir el gasto derivado de los costes fijos y variables del mismo? La respuesta de la mayoría de los asistentes ha sido que si, con muy pocos que se hayan atrevido a mostrar dudas, y normalmente nadie que se haya atrevido a decir que no. Es una cuestión ante la que mayoría de los directivos hoteleros, reaccionan intuitivamente sea para cerrar por temporada o para dejar abierto su establecimiento, dando base a mi aseveración de que la mayoría de hoteles saben lo que ganan una vez ha terminado el ejercicio económico, pero no saben cómo, ni donde, ni cuando lo han ganado o perdido.

En alguno de esos cursos, he planteado a los asistentes una pregunta, de parecido tenor a la que aparece en el capítulo 2 Consulta sobre la toma de decisiones, a la que en la mayoría de casos, se ha contestado equivocadamente por parte de los asistentes, y me hubiera gustado conocer como se enfrentarían a una hipótesis semejante alguno de los lectores de esta serie de artículos.

Tenemos que tener en cuenta que el gasto fijo, incluye la parte proporcional de gasto fijo de estructura además del beneficio que se desea obtener, afectando de forma diferente al resultado diario de la explotación, según lo repartamos a lo largo de todo el año, o de un menor número de días, si se decide el cierre de alguna parte del año, al considerar a la misma como no rentable.

Lo señalado en el párrafo anterior no obliga a tener que considerar que periodo del año hemos pensado en mantener el hotel abierto, por cuanto ese periodo ha de hacer frente al total de la cifra de gasto fijo de estructura más el beneficio que pretendíamos obtener con el hotel abierto todo el año, obligándonos a realizar un nuevo presupuesto en el que se puedan calcular los resultados derivados de la nueva estrategia.

Debemos tener en consideración que el resultado final de un ejercicio económico, va a estar formado por la suma algebraica de los resultados de los diferentes periodos o temporadas, o incluso de los de cada día dentro de cada una de esas temporadas, lo que nos puede permitir enfrentarnos al problema por dos caminos diferentes, que serán más o menos acertados según sean las características de cada establecimiento, destino en el que el mismo pueda estar ubicado y sobre todo de la necesidad de realizar un análisis en mayor o menor profundidad, según como queden afectados los resultados.

El primer camino lo podemos emprender haciendo que el total del gasto fijo de estructura y los beneficios deseados sean soportados por la temporada más rentable, lo que reducirá muy sensiblemente el resultado de la misma, al tiempo que se aumenta el resultado del resto de temporadas que solo tendrán que hacer frente a los gastos fijos de explotación y los gastos variables, con lo que mediante la suma algebraica de los resultados de cada periodo, podremos verificar, en qué momento el resultado de la suma de los resultados de las diferentes temporadas y periodos de cada una de ellas, es mayor que la suma correspondiente al total del año.

Los datos que vamos a ver a continuación corresponden al estudio de viabilidad de un hotel para el que se ha diseñado una estrategia de posicionamiento en el mercado de fuerte diferenciación sobre la competencia, tal y como puede verse en el capítulo 5, y son el resultado del presupuesto realizado para un ejercicio económico que corresponde a un año bisiesto con 366 días, y en el que se han considerado los ingresos por línea de negocio, con los siguientes resultados:

Producción por clientes alojados en Tarifa Turista………………………. 2.772.471 €

Producción por clientes alojados en Tarifa Preferente…………………… 2.198.061 €

Producción por clientes alojados en Tarifa Ejecutivo……………………. 641.357 €

Producción por clientes de paso en Restaurante Buffet………………….. 152.064 €

Producción por clientes de paso en Restaurante Menú…………………… 134.300 €

Producción por clientes de paso en Restaurante a la Carta………………. 227.556 €

Producción por servicio de Banquetes y Comidas de Empresa……….…..3.460.960 €

Producción en Bares no imputada a la habitación de clientes alojados.….. 269.928 €

Producción Total………………………………………………………..... 9.856.697 €

El gasto variable presupuestado para la producción anterior totaliza…..…4.131.613 €

El gasto fijo presupuestado incluido alquiler asciende a la cifra de…….…4.693.567 €

Con un resultado bruto de……………………………………………..…..1.031.517 €

En este establecimiento con 218 habitaciones y 420 plazas, Restaurante Buffet con 160 plazas, Restaurante Menú Hotel con 100 plazas, Restaurante a la Carta con 75 plazas, Salones modulables de Banquetes con capacidad para 800 comensales, cafetería, bar piscina, piano bar y spa, podemos considerar los siguientes índices derivados de:

a) La producción de la Tarifa Turista que se obtiene con 55.364 clientes, que representan el 56,25% del cupo asignado a dicha tarifa y el 36,02% de la oferta total, el RevPAB(*) con respecto al cupo es de 28,17 €, el RevPOB(**) 50,08 €.

b) La producción de la Tarifa Preferente que se obtiene con 29.179 clientes, que representan el 66,64% del cupo asignado a dicha tarifa y el 18,98% de la oferta total, el RevPAB (*)con respecto al cupo es de 50,20 €, el RevPOB(**) 75,33 €.

c) La producción de la Tarifa Ejecutivo que se obtiene con 5.432 clientes, que representan el 47,20% del cupo asignado a dicha tarifa y el 3,53% de la oferta total, el RevPAB (*) con respecto al cupo es de 55,73 €, el RevPOB(**) 118,07 €.

Si consideramos el TOTAL DE PRODUCCIÓN de residentes, clientes de paso, banquetes y como repercute sobre los índices anteriores el RevPAB asciende a 64,12 €, mientras que el RevPOB sube a 109,55 €.

(*)RevPAB (Ingreso por plaza/cama disponible) para los que no estén familiarizados con alguno de los índices que utilizo en mis análisis de la gestión hotelera.

(**)RevPOB (Ingreso por plaza/cama ocupada) para los que no estén familiarizados con alguno de los índices que utilizo en mis análisis de la gestión hotelera.

Los índices anteriores me resultan de más interés que el clásico RevPAR tan utilizado por la industria hotelera, que en este caso al dividir una producción total de 9.856.697 € entre las 79.788 habitaciones en oferta, nos ofrecería un resultado de 123,54 €, cifra que posiblemente superaría los 200 € si nos hubiésemos interesado en conocer el RevPOR (Ingresos por habitación ocupada), lo que posiblemente hubiese sido muy bien acogido por todos aquellos profesionales, a los que les encanta hacerse trampas en el solitario, para poder presumir de sus buenos números ante empresarios sin mayor conocimiento de la realidad y complejidad de la industria hotelera, pese al poco resultado práctico que obtienen de tales índices, como consecuencia de la falta de homogeneidad entre distintos tipos de establecimientos hoteleros, la proporción de cada tipo de habitaciones (individual, doble, triple, con salón, etc.), y la mayor o menor ocupación que se haga en los mismos de habitaciones dobles para uso individual.

NOTA: El presupuesto sobre el que se ha trabajado corresponde al ejercicio de 2012, que al ser bisiesto tiene 366 días, lo que puede llevar a considerar que hay algún error en los cálculos, si alguien trata de verificar la bondad de los anteriores cálculos.

Los datos sobre los que estamos trabajando corresponden al estudio de viabilidad de un hotel para el que se ha diseñado una estrategia de posicionamiento en el mercado de fuerte diferenciación sobre la competencia, tal y como puede verse en el capítulo 5,

En el caso del presupuesto sobre el que hemos basado este trabajo, si repartimos gastos fijos y beneficio deseado a lo largo de todo el año, el resultado periodificado en el mismo lo podemos encontrar en la Tabla de Excell 1, en la que los resultados que la misma nos proporciona, a muchos empresarios y directivos hoteleros, pese a que en el caso que analizamos, se ha conseguido un incremento de los beneficios que deseábamos obtener, pueden terminar considerando que habían realizado un presupuesto muy conservador, y que posiblemente podrán ganar mucho más si toman la decisión de cerrar las temporadas baja y media baja en su totalidad, o al menos de octubre a la semana anterior a aquella que coincida con la Semana Santa, lo que podría hacer de máximo interés tratar de buscar nuevos enfoques del resultado, antes de tomar una decisión de cierre, basado en tan elemental análisis.

Resultados de Tabla de Excell 1

En Temporada Baja con 144 días: Enero -137.909 €, Febrero-148.007 €, Marzo -28.706 €, Abril -52.950 €, Mayo -17.442 €.

En Temporada Media Baja con 92 días: Octubre -71.358, Noviembre-105.976 €, Diciembre -79.092 €.

En Temporada Media Alta con 67 días: Junio 83.901 €, Septiembre 104.642 €.

En Temporada Alta con 62 días: Julio 231.666 €, Agosto 293.546 €.

Resultados Negativos: -641.440 €.

Resultados Positivos: 713.755 €.

El beneficio presupuestado de 959.200 €, se incrementa en 72.315 €.

Un nuevo enfoque para analizar los resultados lo podemos realizar, si consideramos el resultado del presupuesto sin incluir el beneficio deseado que pretendíamos que fuese de 959.200 €, con el resultado que podemos ver en la Tabla de Excell 2:

Resultados de Tabla de Excell 2

En Temporada Baja con 144 días: Enero -57.975 €, Febrero -68.073 €, Marzo 51.227 €, Abril 26.983 €, Mayo 62.492 €.

En Temporada Media Baja con 92 días: Octubre 8.576, Noviembre -26.043 €, Diciembre 841 €.

En Temporada Media Alta con 67 días: Junio 163.834 €, Septiembre 184.576 €.

En Temporada Alta con 62 días: Julio 311.600 €, Agosto 373.479 €.

Resultados Negativos: -152.091 €.

Resultados Positivos: 1.183.608 €.

El beneficio presupuestado de 959.200 €, se incrementa hasta 1.031.517 €.

En el caso de esta última tabla, ya no se ve tan claramente que el cierre por temporada pueda ser una buena opción, y estamos hablando del mismo hotel con el mismo presupuesto y en el mismo ejercicio económico, lo único que hemos hecho es mirar el resultado de otra manera, lo que debe hacernos pensar que es necesario que miremos los resultados de nuestra gestión desde muy diferentes enfoques y puntos de vista, para que una primera visión de una realidad distorsionada, no nos impulse a tomar decisiones equivocadas.

Una de las estrategias de gestión que adopte en los inicios de los años setenta, cuando no existía la libertad de precios de que hoy se goza, y que hasta donde he podido comprobar solo ha servido para tener unos precios no justificados en la tablilla del hotel, que se cobran en muy escasas ocasiones, y solo sirven para crear una engañosa impresión de fuertes descuentos, en ofertas derivadas de una errónea estrategia de Revenue Management, que unida a un incontrolado aumento de la oferta, solo nos ha llevado a un constante deterioro del ingreso medio que se obtiene de cada cliente, seguido de un deterioro de la calidad como consecuencia de una política de precios cada vez menos controlada por el hotel, fue la de convertir la temporada baja que utilizaban prácticamente todos los hoteles turísticos de la península y los hoteles urbanos, haciéndola coincidir con los cinco primeros meses del año, (enero a mayo excepto la Semana Santa) y los tres últimos (octubre a diciembre), diferenciando los primeros meses del año como temporada baja y los tres últimos como temporada media baja, de forma que el cliente no tuviese una percepción de subida de precios no justificada en el mes de enero. Me explico, un cliente que ha estado en el hotel durante el mes de diciembre, no encuentra justificación alguna para que le suban el precio en enero, resintiéndose de la subida que tradicionalmente hacían los hoteles al comenzar el año, por más que pretendieran justificarla como un incremento del IPC, sin embargo, con la creación de la temporada media baja de octubre a diciembre, el cliente veía una bajada de precios entre agosto (temporada alta) y septiembre (temporada media alta), seguida de otra bajada de precios entre ese último mes y octubre (temporada media baja), con una visión positiva sobre un hotel que durante la temporada baja del año siguiente, al llegar el mes de enero no subía los precios, manteniendo durante varios meses los precios del año anterior, lo que psicológicamente creaba una buena imagen del hotel, sin que en la mayor parte de casos, el cliente se apercibiese que aquel hotel había realizado la subida de precios tres meses antes que los demás, y en más de un caso en mayor cuantía de la que hubiese admitido de mal gusto a partir de inicios de año.

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