Ejemplos de hoteles especializados y hoteles tradicionales

Ejemplos de hoteles especializados y hoteles tradicionales

Capítulo 5 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Podemos considerar como hoteles especializados el caso de alguna de las cadenas “low cost” modernas, siendo posiblemente el primer ejemplo el de los hoteles residencia que empezaron a aparecer a lo largo de los años cincuenta, proliferando durante la siguiente década, ante el desprestigio que iba alcanzando el servicio de comedor de muchos hoteles urbanos como consecuencia de la picaresca de hoteleros de nuevo cuño, sin experiencia previa en el negocio hotelero, que ante una falta de legislación que defendiese los intereses del cliente y una planta hotelera insuficiente para la demanda que se iba creando, condicionaban la reserva de una habitación a que el cliente hiciese su estancia en régimen de pensión completa, actuación permitida por la legislación existente en aquel momento, y que el cliente se veía obligado a pagar, utilizase o no el servicio de comedor, circunstancia que fue animando a muchos hoteleros a degradar la calidad del servicio de comedor, a fin de obtener un mayor beneficio, provocando que el cliente dejase de utilizar parte de los servicios de comedor integrantes de la pensión completa, que pese a no utilizar alguno ellos tenía que pagarlos.

La circunstancia anterior fue degenerando en una mala imagen de la restauración hotelera, anteriormente muy prestigiosa, manteniendo el prestigio anterior en algunos hoteles emblemáticos de la máxima categoría y los paradores de turismo, situación que provoca que al ser nombrado D. Manuel Fraga Iribarne, Ministro de Turismo en 1962, ante los abusos y degradación que iba adquiriendo la oferta hotelera, cambia la legislación vigente hasta ese momento, prohibiendo la posibilidad de que el hotelero pueda exigir, determinado régimen de estancia, así como una estricta regulación de precios mínimos y máximos, que los hoteleros se veían obligados a solicitar en el mes de mayo de cada año, solicitud que no era vinculante para la Comisión de Precios nombrada dentro del Ministerio de Turismo, que en el mes de octubre o noviembre de cada año, hacía comunicación de los precios aprobados para cada hotel para estar vigentes durante todo el año siguiente, dificultando considerablemente la capacidad de gestión del hotelero, que se veía obligado a adecuar el servicio que podía ofrecer al cliente a los precios que le eran autorizados, situación que dura hasta avanzados los años setenta, en los que una inflación galopante, unida a unos altos intereses que dificultaban el acceso al crédito, va dando paso a una paulatina liberalización de los precios, que pasan a ser simplemente declarados, hasta llegar a la situación actual, en una clara vigencia de la “ley del péndulo”, que nos lleva de un extremo a otro, sin capacidad de aprovechar las ventajas de todas las estrategias que podrían considerarse dentro del área intermedia existente entre la legislación excesivamente intervencionista de unas etapas, y una de gran libertad que por parte de algunos puede dar paso a un práctico libertinaje.

Todas estas circunstancias, unidas a una muchas veces poco adecuada imputación de costes, que como señalamos en el capítulo 3, lleva a más de un hotelero a considerar no rentables determinados servicios, han ido dando paso a la idea de la necesidad de la especialización basada en una serie de conceptos teóricos, sin mucha apoyatura práctica, como ya demostró la primera corriente de los hoteles residencia, como puede demostrar que hace prácticamente más de veinte años que ya no se construyen establecimientos hoteleros de esas características, y por el contrario se ha pasado a conceptos mucho más complejos, desde el “todo incluido”, al de hotel con encanto, hotel boutique, o el personalizado modelo de “Hotels for all” con diseño de habitaciones a la carta, en este último caso con claro salto al vacío, basado en una idea muy espectacular, pero posiblemente excesivamente adelantada en el tiempo para poder hacerla rentable en un plazo prudencial.

Con los antecedentes anteriores, es posible que uno de los mejores ejemplos de especialización que se puedan analizar, sea el caso de Quique Sarasola como empresario y su empresa Room Mate Hotels como cadena hotelera especializada.

Quique Sarasola, puede ser uno de los mejores empresarios hoteleros que ha dado este país, y si mal no recuerdo, nunca ha presumido de su éxito hotelero, por ser un profesional hotelero, sino de haberlo logrado por haber sido, cliente de muchos hoteles, en muy diferentes lugares del mundo, con lo que solo ha necesitado ver en que le defraudaban los hoteles en los que se hospedaba, para poner en marcha la cadena hotelera con más éxito de los inicios del Siglo XXI, porque piensa y siente como cliente, y no como “profesional hotelero”, dado que la mayor parte de los profesionales hoteleros, hace muchos años que no se preocupan más que de llenar sus hoteles, sin importarles un bledo lo que opinen sus clientes, aunque para lograr llenarlos tengan que “como dicen algunos de los nuevos profesionales del turismo” adecuar el servicio a los precios que cobran, porque con la crisis no se puede hacer otra cosa, sin verificar si no sería posible, adecuar los precios que cobran, a un nivel de servicio de calidad suficiente, como para encontrar los clientes necesarios para lograr un razonable nivel de rentabilidad de sus inversiones, sin necesidad de llenar sus hoteles.

El problema es que muchos profesionales asumen que su cliente es el operador o la OTA, con la que ha firmado un contrato de intermediación, y no esa persona que aparece en el mostrador de su recepción y recibe unos servicios, que en muchos casos no admitiría para sí mismo, pero que el intermediario admite sin ningún rubor, si el precio es lo suficientemente bajo, para seguir moviendo cientos de miles de reservas en todo tipo de hoteles, y cuando determinados hoteles se hayan “quemado” por la falta de atención a los que verdaderamente son sus clientes, ya se encargarán de sustituirlos por otros que caigan en la misma trampa.

Quizá el gran éxito de Room Mate Hotels, redunde en que se enfoca al cliente, que en sus hoteles no es un número, tanto se piensa en personas que prácticamente todos sus hoteles han sido bautizados con nombre propio de personas, para que el cliente en lugar de pensar que va a hospedarse en un hotel, pueda llegar a sentir que va a visitar a un amigo, como atestigua su conocido eslogan :::La mejor manera de viajar es visitando amigos::: en la que se encierra toda una filosofía de atención al cliente.

• Mario, Laura, Alicia y Oscar en Madrid
• Emma y Pau en Barcelona
• Vega en Salamanca
• Lola y Larios en Málaga
• Marcos en Oviedo
• León en Granada
• Carlos en Buenos Aires
• Valentina en México D.F.
• Waldorf Towers en Miami Beach
• Grace en Nueva York

Si cada empresario hotelero supiese adecuar sus objetivos e inversiones, como hasta el momento parece estar haciéndolo esa empresa, si fuese consciente de sus puntos fuertes y de sus debilidades, no tendría ningún problema para lograr los objetivos que se pudiera haber marcado mediante la especialización, porque bien puede renunciar a una parte del potencial de negocio que pudiera tener el establecimiento, como pago a la seguridad de su objetivo empresarial.

En el extremo contrario, se encuentra el hotel clásico que supo adaptarse a los cambios sociales, manteniendo los mejores valores del pasado, sin renunciar a incluir entre sus servicios cuantos avances tecnológicos iban apareciendo en el mercado, en la mayoría de casos dirigidos por un Director de Hotel, profesional hotelero polivalente, que ha llegado a conocer en profundidad las sinergias que puede lograr con la explotación conjunta de todos los servicios de un hotel, del que un gran ejemplo podría ser el Hotel Corona de Aragón de Zaragoza de finales de los años sesenta, con sus dos restaurantes Bearn y Parrilla Albarracín, Cafetería Formigal, Piano Bar Picadilly, Discoteca, servicios todos ellos con entrada directa de la calle y desde el interior del hotel, y que junto a sus salones de banquetes, eran una de las más importantes fuentes de negocio de aquel primer hotel de lujo de la ciudad de Zaragoza con piscina en la terraza del edificio, sauna y gimnasio entre otros servicios que representaban un gran atractivo para la venta de sus habitaciones hace más de cuarenta años.

Todos los citados departamentos del Hotel Corona de Aragón, tenían personalidad propia, siendo de los más demandados de la ciudad, tanto por el público local, como por los turistas de visita en Zaragoza, aun cuando no estuviesen hospedados en el hotel inaugurado por D. Eduardo Loeffler, buen amigo y profesional hotelero de gran polivalencia, que junto a un grupo de jóvenes profesionales, formados en aquel establecimiento, marcaron un estilo propio, que ayudo a convertir el entorno de aquel establecimiento en uno de los centros de animación y ocio de la ciudad, por la cantidad de establecimientos de hostelería que posteriormente se fueron creando alrededor del mismo, actuando como elemento dinamizador del entorno en el que estaba ubicado.

Otro establecimiento de parecidas características que apareció en el mercado algunos años más tarde, es el Hotel Lebreros de Sevilla, actualmente bajo la insignia de Meliá, y como modelos más modernos y sofisticados se podrían considerar el Hotel Boston de Zaragoza inaugurado en 1985 con los más avanzados medios tecnológicos de la época, y en el momento actual el Jumeirah Port Soller de Mallorca, entre otros modernos establecimientos que aúnan la adaptación a la sociedad actual por medio de la innovación y los avances tecnológicos, sin despreciar los mejores valores de la hostelría de tiempos pasados.

Pienso que quien siga mis aportaciones en esta Comunidad, incluidos los capítulos anteriores de esta serie, ya se ha hecho una idea clara de que si bien, admito la posibilidad de que un establecimiento, incluso una cadena hotelera, pueda realizar una comercialización ajustando sus servicios a la capacidad de gestión de sus directivos, y lo que éstos entiendan que son las demandas del mercado en el que desarrollan su actividad, como Director de Hotel que se ha preocupado de adquirir una formación muy polivalente, en la que destaca su especialidad en el área formativa y de consultoría, con la formación contable propia del peritaje mercantil, estudios a distancia de marketing y psicología, partiendo de una especialización inicial en el área de la restauración, como barman, camarero, encargado de cafetería y Maître d’Hotel, con amplios conocimientos como cocinero que me han permitido hacerme cargo de la cocina o colaborar con el que ocupaba el puesto de Jefe de Cocina, cuando éste no cubría las necesidades de ese puesto, y necesitaba adecuar la capacidad de quién ocupase ese cargo a la estrategia que en cuanto a oferta gastronómica pretendía implantar en un determinado hotel, cuando al hacerme cargo de su dirección, me veía en la necesidad de hacer cambios en ese departamento, mientras hacía la selección del nuevo responsable, sin necesidad de que eso representase un despido de quien hasta ese momento hubiese estado ocupando el puesto, al que podía llegar a aumentar el salario, si era un buen trabajador, para que admitiese seguir como segundo de cocina, situación real que se describe al final del post ¿Soluciona la reducción de costes los problemas de gestión?.

Lo caro en una situación como la que se describe al final del párrafo anterior, no viene dado por el aumento de sueldo a un trabajador para que este acepte un puesto de menor responsabilidad, especialmente si el sueldo que cobraba no estaba en consonancia con la posición que ocupaba en el organigrama de la empresa, lo verdaderamente caro en una situación como la descrita, es mantener a un empleado en su nivel de incompetencia, más cuando ocupa puestos altamente sensibles en el desarrollo de la actividad y la aportación del departamento a la cuenta de resultados, y puede tomar decisiones que no sean acordes con la estrategia en la que se basan los objetivos de la empresa.

La conclusión que se puede obtener, es que en determinados casos, la externalización de servicios para cuya gestión no está preparada la dirección de un determinado establecimiento, puede derivar en una forma de especialización del mismo, ayudando a conseguir una rentabilidad mayor de la que ese establecimiento obtiene realizando una gestión inadecuada de esos servicios, pero en ningún caso, la especialización, en cuanto significa de reducción del potencial que puede derivarse, de las sinergias producidas por la diversidad de servicios que pueden integrarse en la gestión hotelera, podrá mejorar la rentabilidad de un hotel, gestionado por un buen Director de Hotel generalista, que sepa rodearse de un buen equipo de especialistas.

Creo que es momento de que consideremos la

Valoración de los gastos variables de acuerdo con la estrategia de gestión

Capítulo 6 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress