¿Tenemos información suficiente para optimizar la gestión?

¿Tenemos información suficiente para optimizar la gestión?

Capítulo 3 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Con los cálculos del capítulo 1, muchos podrían considerar que ya tienen toda la información necesaria para poder garantizar la mejor gestión de su empresa, al menos, eso era lo que yo pensaba hace casi cuarenta años, cuando con herramientas mucho menos sofisticadas que las actuales, y con menor número de cálculos de los que hoy en día se pueden realizar, había llegado a ese punto en mi investigación, ya que me permitía definir estrategias que en cualquier hotel, con menor ocupación de la que habían tenido hasta que me hacía cargo del mismo, posibilitaban sacar adelante establecimientos que llevaban años perdiendo dinero, o mejorar los resultados de otros con resultados insuficientes para hacer frente a sus compromisos financieros.

Desde el estado de satisfacción tanto personal como de los propietarios de la empresa que dirigía, como consecuencia de los logros que obtenía con menores niveles de ocupación, que me permitía disponer de plazas libres en prácticamente cualquier temporada, aparecía tanto en mí, como en la propiedad de la empresa, una especie de preocupación sobre que se podría hacer con el porcentaje de plazas disponibles, que de alguna manera me obligaba a analizar la situación, desde una nueva perspectiva, y que en más de una ocasión me obligaba a enfrentarme con la propiedad, que me aparecía con la oferta de alguna empresa o agencia de viajes en hotel urbano, o de algún operador en hoteles turísticos, que le garantizaban una mayor ocupación, incrementando el nivel de descuento o con precios más bajos de los que se les estaba haciendo hasta ese momento, pretendiendo en algún caso imponerme la aceptación de la misma sin haber realizado un análisis en profundidad de sus consecuencias.

Me hubiese interesado disponer de alguna opinión, sobre la consulta que hacía en el capítulo 2, pero dado que nadie atiende a la misma, vamos a seguir con esta serie, quizá pueda resultar útil para alguien en algún momento.

Mi pensamiento siempre era, ahora que tengo un buen resultado, no puedo admitir que me lo estropeen, pretendiendo que asuma una mayor ocupación provocada por una reducción del precio, sin analizar previamente en profundidad las consecuencias de una estrategia que cambiaba los parámetros sobre los que había basado la que hasta aquel momento estaba demostrando ser exitosa.

Nunca he tenido problemas para tratar con mis superiores o los jefes de departamento de los hoteles que dirigía, sobre cualquier tipo de ideas que pudieran tener, siempre y cuando éstas fuesen acompañadas de argumentos que permitiesen deducir la posibilidad de algún tipo de mejora sobre lo que habíamos conseguido o las previsiones existentes, sin embargo, esas ideas debían ser sometidas a un profundo análisis, que permitiese comprobar que detrás de la misma no existía peligro alguno a medio y largo plazo, o como consecuencia de la interacción que la misma pudiera tener en otros departamentos, situación que en muchos casos aparecía, en ideas emanadas de los departamentos de cocina o restaurante entre ellos, o de recepción con los departamentos de pisos, cocina y restaurante, y no digamos si las ideas parten del Jefe de Personal o de la Dirección Comercial, que en ambos casos pueden afectar prácticamente a todos los departamentos del hotel, dando pie a situar a todos ellos, en lo que en el lenguaje o argot profesional definíamos como “estar en la puré” al colocarlos en situación de que el trabajo sobrepase su capacidad de atenderlo, en muchos de esos casos, lo que puede parecer una magnífica idea desde la perspectiva de quien la presenta, crea graves problemas al conjunto del hotel, como consecuencia de la falta de visión global del especialista.

Puede ampliarse la visión sobre lo tratado en el párrafo anterior en el post Visión Global y elección de prioridades en la gestión hotelera publicado el 24 de enero de 2010 y que nos puede ayudar a entender mejor la necesidad de realizar cálculos como los reflejados en el capítulo anterior, sin que ello signifique que en la mayoría de casos, éstos puedan ser suficientes para garantizar una óptima capacidad de gestión.

En la introducción de esta serie de post, decíamos que:

“Unas prácticas muy habituales en la hostelería, sea en hoteles independientes o de cadena, son:

1. La de aplicar la mayor parte, cuando no la totalidad, del descuento que se realiza en determinadas ofertas, sobre los servicios que se añaden al cargo de la habitación, cargando el precio normal de la habitación, y repartiendo de forma aleatoria entre los demás servicios que se incluyan en dicha oferta, el resto del cargo total, cuando éste supera el precio de la habitación.
2. El no utilizar el USALI (Uniform System for the Lodging Industry) que siempre ha podido ser perfectamente personalizado y adaptado al Plan General Contable de nuestro país, pese a los cambios que se han realizado tanto en uno como en otro a lo largo de los años.”.

Esas prácticas unidas a, en más de un caso, equivocadas pero masivamente utilizadas técnicas de Revenue Management, dan paso a que una gran parte de la hostelería de todo el mundo, haya asumido como un axioma la expresión “habitación vacía, habitación perdida” sobre el que trato de razonar en muchos de mis post y comentarios, cuando se trata de rentabilidad y técnicas de Revenue Management, y sobre el que seguimos insistiendo en esta serie, en la que tratamos sobre especialización y la conveniencia o no de la misma.

En este capítulo y partiendo de la visión de la mayor parte de ¿especialistas? de la economía, que normalmente van a admitir, muchos axiomas propios de su especialidad, y van a dar por bueno que dada la información contable de que disponen, muchos departamentos del hotel son claramente deficitarios, por lo que puede resultar de interés decidir sobre alguna de las siguientes alternativas:

a) Externalizar los servicios que ofertan esos departamentos.

b) Eliminar esos servicios de la oferta actual, aprovechando las superficies ocupadas por los mismos para ser vendidas o alquiladas.

En cualquiera de esas dos alternativas, se podrán conseguir unos ahorros en costes de un personal, que al desaparecer esos servicios dejará de ser necesario, al mismo tiempo que obtener unos determinados ingresos por la venta o el alquiler de los locales, o por la cesión de los servicios que van a ser ofertados por otra empresa interesada en hacerse cargo de los mismos, al tiempo que van a desaparecer las pérdidas que hasta ese momento, iban generando esos servicios.

Como podrá verse un negocio redondo, dada la clarividencia con la que el especialista ha detectado el problema y la capacidad del mismo para hacerle frente, lo que éste no se ha dado cuenta, es de que a partir de este momento, ya no contará con esos servicios, para que le ayuden a realizar las promociones que le permitían vender un mayor número de habitaciones, ni el efecto de sinergia que ofrecen esos servicios unidos, y sobre todo, ya no va a tener la posibilidad de enmascarar las pérdidas que su modelo de gestión e imputación de gastos, generaba en las habitaciones, al tiempo que los beneficios que realmente aportaban los servicios externalizados se los ha dejado a otras empresas.

En más de un artículo he dicho, con estas o parecidas palabras, que “muchos hoteleros saben lo que ganan o pierden en el mes de febrero o marzo de cada año, una vez han cerrado las cuentas del ejercicio anterior, pero no saben ni como, ni donde ni cuando lo han ganado o perdido” y esa es una triste realidad, que nos debiera permitir ver que con los datos que hasta el momento hemos manejado, NO tenemos información suficiente para optimizar la gestión, porque en la mayoría de hoteles no tienen claramente definidos y valorados los gastos variables de cada uno de los servicios que ofertan a sus clientes.

Cuando he ido a realizar un estudio de viabilidad de un hotel, en la mayoría de casos el único dato efectivo con el que contaba el director en cuanto a los costes por cliente, al igual que sucedía con los ingresos, lo obtenía dividiendo los costes o ingresos totales por el número de clientes alojados, sin posibilidad de verificar la bondad de tal cifra para saber los gastos e ingresos en base al número de ellos que se ha hospedado en cada uno de:

a) Los regímenes de alojamiento.

b) El medio de reserva.

c) La temporada.

d) La nacionalidad.

e) La duración media de la estancia en cada uno de los apartados anteriores.

En la mayoría de casos, para poder obtener esos datos, se debe hacer un enorme trabajo de auditoría y control de los cargos e imputaciones realizados a lo largo de todo el año, cuando prácticamente cualquier programa de facturación de los que se dispone en la actualidad, puede permitir obtenerlos sin problema alguno, con tan solo una adecuada implantación del software, y la posibilidad de poder pasar información de la base de datos a una hoja de Excell que permita obtener todo tipo de listados para profundizar en el análisis de los resultados de la gestión que se esté realizando.

Antes de entrar a hablar de los gastos variables, debiéramos tratar de averiguar si

¿Ayuda a la especialización de un hotel, la externalización de servicios?

Capítulo 4 de la serie Que entiendo por especialización, como Director de Hotel

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Hosteltur, Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress