Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOCE

Los cinco pasos previos al desarrollo del presupuesto operativo

Viene de: Corrección de objetivos y estrategia si los inicialmente decididos no son viables – Segunda Parte

Es muy posible que más de uno de los que hayan leído los anteriores post de esta serie, hayan considerado que los contenidos de los capítulos SEIS, SIETE, OCHO y NUEVE constituyen el presupuesto del ejercicio económico, y aunque pudiera acercarse al mismo, solo son la avanzadilla que nos puede permitir hacer comparaciones de las condiciones en que se ha de realizar la gestión, para averiguar si contamos con los medios o conocimientos suficientes para determinar el resultado de ésta, utilizando una terminología que podría ser propia de lo que en la antigua obra de estrategia “Sun Thu – El Arte de la Guerra” se considera en el capítulo Estimaciones.

Lo visto hasta el momento en los capítulos anteriores, no es más que la constatación de cuáles son nuestras fuerzas, siendo un complemento del presupuesto operativo, que nos permite ampliar nuestra visión del potencial de rentabilidad de la empresa que estamos analizando, partiendo de los primeros pasos que se deben dar a la hora de decidir la estrategia de gestión, pasos que nos van a permitir ir definiendo esa estrategia con la mayor seguridad posible:

En el ejemplo que estamos considerando, se trabaja sobre un hotel de cuatro estrellas ubicado en importante población turística y comercial de la costa mediterránea, con 218 habitaciones y 420 plazas, tres restaurantes abiertos al público externo y al cliente residente, en estrategia comercial basada en tres tarifas:

a) Tarifa Turista con servicio buffet, a la que se destina el restaurante de 160 plazas.

b) Tarifa Preferente con servicio tradicional de camareros y oferta de menú/carta, a la que se destina el restaurante de 100 plazas.

c) Tarifa Ejecutivo con servicio a la carta, a la que se destina el restaurante de 75 plazas.

Ese establecimiento está dotado de salones para banquetes con capacidad para 800 comensales, spa y wellness center que permiten ofrecer sofisticados servicios de salud, belleza y puesta en forma, así como cafetería, bar húmedo y piano bar.

El establecimiento propiedad de un fondo de inversión, está valorado en 23.980.000 €, y se le calculan un gasto por amortizaciones técnicas de 817.400 €, pudiendo precisar para hacerlo rentable en las actuales circunstancias de unas ventas no inferiores al 40% del valor de la inversión, lo que significa que debemos comprobar si sería posible vender en el mismo una cifra de 9.592.000 €, en cuyo caso estaríamos dispuestos a pagar un alquiler de hasta un 10% de las ventas que se consideran necesarias, pretendiendo un beneficio bruto en pago del riesgo que se asume con su explotación, no inferior a la renta a pagar.

PRIMER PASO:

Conocer la rentabilidad mínima necesaria o deseada, lo que lleva implícito el conocimiento de la inversión realizada o a realizar, con la carga financiera que haya de soportar en el ejercicio económico que se analiza, tanto en intereses como en la amortización de la misma, la política de amortizaciones de los activos de la empresa, así como las rentas a pagar si las hubiere.

En estos cálculos, hemos de admitir que una parte son gastos propiamente dichos, que nos reducen la factura fiscal del ejercicio, mientras que otra parte, las amortizaciones de los créditos vivos de cualquier tipo que hayan de realizarse en ese ejercicio económico, constituyen beneficios del mismo, además a los efectos de garantizar la rentabilidad mínima deseada, sumaremos a las cantidades resultantes, el beneficio mínimo que consideremos deben aportar el capital propio y el riesgo asumido en la gestión, que no constituyendo un gasto desde la perspectiva fiscal, son cifras a las que pretendemos hacer frente con los resultados de esa gestión.

SEGUNDO PASO:

Conocer cuál es nuestra oferta, es decir con qué medios contamos para ejercer la actividad económica que queremos presupuestar, considerando que en esa actividad, según el destino en el que el establecimiento se encuentre ubicado podrá contar con fechas en las que esa actividad pueda tener fuertes cambios de la demanda, por lo que se debe iniciar este segundo paso, considerando que discriminación temporal debemos realizar, bien sea por periodos o temporadas determinados e incluso por los días que dentro de la semana tengan distinto valor comercial.

La discriminación temporal más adecuada en la mayor parte de destinos, nos podrá venir dada por meses y dentro de éstos, diferenciando días de la semana con fuertes altibajos de la demanda, pudiendo considerar:

• En destinos urbanos sin influencia vacacional:

1. Nivel de máxima ocupación martes a jueves.
2. Nivel medio de ocupación lunes y viernes.
3. Nivel mínimo de ocupación sábado y domingo.
4. Nivel reducido sobre el esquema anterior en julio y agosto, con mayor incidencia en agosto, y en cualquier periodo durante semanas con festivos o puentes.

• En destinos turísticos de sol y playa:

1. Nivel de máxima ocupación julio, agosto y la semana santa.
2. Nivel de ocupación media junio y septiembre
3. Nivel de ocupación mínima enero a mayo (excepto semana santa) y octubre a diciembre.
4. En cada uno de los tres periodos anteriores se puede incrementar la ocupación el fin de semana (viernes y sábado), puentes y festivos.

• En destinos urbanos con fuerte influencia turística se mezclan las influencias de los casos anteriores, requiriendo un análisis específico en cada destino.
• Así mismo en destinos como Canarias y estaciones de esquí, y otras situaciones especiales habrá que adaptar los esquemas anteriores a las características de cada destino.

Analizada la discriminación temporal más adecuada a las características del establecimiento, continuamos con la oferta día del:

1. Número de habitaciones de cada tipo, individuales, dobles, dobles con salón, diferentes tipos de suite si las hubiere.
2. Número de plazas por cada tipo de habitación.

Caso de pretender trabajar con diferentes tarifas cupo de plazas que se asigna a cada tipo de habitación en cada una de las tarifas a considerar, terminando con el número de plazas por cada tipo de habitación y tarifa, así como la totalización de la oferta por tarifas.

TERCER PASO:

Creación de tarifas con los precios por persona y día para clientes directos, según régimen de alojamiento en cada una de las tarifas, suponiendo el uso de tres tarifas, como modelo más comúnmente utilizado por el autor, definiremos el precio para:

La Tarifa Turista en:

Solo Alojamiento - Alojamiento y Desayuno - Media Pensión - Pensión Completa - Suplemento en individual - Descuento de primera cama supletoria - Descuento de segunda cama supletoria - Precio del desayuno como servicio suelto - Precio de cada uno de los menús como servicio suelto.

La Tarifa Preferente o Turista Plus a la que asignaremos precios a todos los niveles del caso anterior, añadiendo los suplementos en dobles con salón y suites caso de existir estos tipos de habitaciones y le hayamos considerado cupo en la oferta.

La Tarifa Ejecutivo o Business con asignación de precios propios de la misma con todos los niveles del caso anterior.

Decisión del porcentaje que sobre los precios decididos para el cliente directo, se aplicará a los distintos tipos de intermediación, que en el sistema utilizado normalmente por el autor, está representado por un

90% para la agencia de viajes minorista

85% para agencias de viajes minoristas con más de un punto de venta y con un programa propio con el que comercializan nuestro producto

80% para tour operadores “on u off line”.

NOTA: En todos los casos se condiciona contractualmente la paridad de precios, condicionando la intermediación a que el precio al público del intermediario sea exactamente el mismo que el del hotel.

CUARTO PASO:

Nómina de personal que vamos a determinar, considerando la estrategia que hemos definido para la explotación y comercialización del establecimiento, mediante las tarifas de precios establecidas y los descuentos de intermediación considerados.

Siguiendo a mi manera los principios del Sistema Uniforme de Cuentas para la Industria Hotelera, la nómina la analizaremos considerando las diferentes secciones del hotel:

1. Dirección - Administración/Recepción – Conserjería
2. Mantenimiento
3. Alojamiento, limpieza, lavandería
4. Cocina y Almacén
5. Comedor
6. Bares
7. Animación
8. Fitness/Talasoterapia

En cada uno de esos grupos definiremos cada puesto de trabajo que lo integre, el número de trabajadores del mismo, y el número de trabajadores acumulado, con el salario mensual bruto, incluido salario base y complementos de percepción mensual, de los que:

a) Totalizaremos los salarios de cada mes, calculando a continuación

b) La parte proporcional de la pagas extras

c) La Seguridad Social con cargo a la empresa

d) Los costes de alimentación del personal

e) Los costes de uniformidad

Con los datos anteriores obtendremos el coste mensual y acumulado en el ejercicio por empleado, concepto de gasto y por cada uno de los departamentos, que a su vez se totalizarán como costes de personal en sus distintos conceptos.

La totalización de costes de personal, dividido por el número de empleados nos ofrecerá el coste medio por empleado, mensual y en cómputo anual.

Tomando como base el total de costes de personal, se procederá al cálculo de la necesidad de ventas para mantener ese coste de personal entre el 30,00% y el 42,50%, que consideramos como el tope más bajo para poder ofrecer un mínimo de calidad aceptable, y tope más alto para poder mantener un mínimo de rentabilidad en la empresa, modulando los niveles de coste cada dos puntos y medio, en el ejemplo sobre el que se ha realizado este trabajo, aunque igualmente podrían ser calculados con cualquier otra modulación y en niveles de coste sobre ventas diferentes, de acuerdo con la estrategia que se quiera adoptar.

Este paso lo terminaremos calculando las ventas que vamos a necesitar por cliente alojado, según el porcentaje de coste de personal sobre ventas y diferentes niveles de ocupación, y que en el modelo utilizado como base de este trabajo han sido las modulaciones del:

• Porcentaje de ocupación entre el 55 y el 80 por ciento, en modulaciones de 5 puntos.
• Porcentaje de coste de personal sobre ventas entre el 30 y 42,50 por ciento, en modulaciones de 2,5 puntos.

QUINTO PASO:

Desglose de gastos que constituye el último de los pasos previos para el desarrollo del presupuesto operativo, en este paso vamos a tratar de calcular los:

• GASTOS FIJOS de la empresa, dando un paso por delante de los usos contables, para incluir en este cálculo además de los costes de explotación puros (consumo de mercancías, servicios del exterior, suministros, tributos y tasas, gastos de personal, otros gastos de gestión), todos aquellos otros gastos o cantidades a las que pretendemos hacer frente con los resultados de la explotación, como pueden ser, tanto los gastos financieros incluyendo los intereses de los créditos vivos durante el ejercicio económico, como las amortizaciones técnicas de los activos de la empresa a las que debamos hacer frente, así como los alquileres o leasings si los hubiere, con los que en principio habremos totalizado los gastos, pero no dispondremos todavía de la cifra a la que tendremos que hacer frente con la explotación de este negocio, por lo que a la cantidad que nos indica la cifra total de gastos debemos sumarle las amortizaciones de créditos que hayan de pagarse durante el ejercicio económico en estudio, así como el beneficio mínimo que deseamos obtener como pago al capital desembolsado y premio al riesgo de la explotación.

De acuerdo con las características del establecimiento y la estrategia de gestión adoptada o en análisis, los gastos fijos podrán dividirse en:

• GASTOS FIJOS DE ESTRUCTURA que afectan al ejercicio a lo largo de todo el año, incluso aunque se tome la decisión de cerrar el establecimiento durante algún periodo.
• GASTOS FIJOS DE EXPLOTACIÓN, que afectan al periodo o periodos en que el establecimiento está abierto, pudiendo variar de un periodo a otro de acuerdo con la previsión de la demanda, la tipología del cliente o la época de apertura.

• GASTOS VARIABLES con los que entramos en el punto de mayor complejidad de este paso, por cuanto hemos de calcular las cifras que correspondan a cada una de las cuentas de gastos de explotación que puedan resultar afectadas por el servicio ofrecido a un cliente, este alojado o sea de paso, lo que requiere que todos los servicios que puedan ser utilizados por los clientes estén debidamente valorados, y que en el caso que estamos analizando se han valorado:
• Para cada una de las tres tarifas (turista, preferente y ejecutivo) en:
  • Solo alojamiento con costes de 6,15 €, 7,45 € y 8,70 €
  • Alojamiento y desayuno de 9,50 €, 10,90 € y 14,17 €
  • Media pensión 15,63 €, 19,10 € y 25,40 €
  • Pensión completa 21,75 €, 27,20 € y 36,90 €
• Se han considerado como ingreso medio por servicio para cada uno de los tres restaurantes, incluido servicio de bodega y bar:
  • En el restaurante buffet un coste de 8,05 € con ingreso medio de 18,00 €
  • En el restaurante de menú un coste de 10,22 € con ingreso medio de 25,00 €
  • En el restaurante a la carta un coste medio de 13,57 € con ingreso medio de 36,00 €
• En el servicio de bar se han considerado:
  • Consumiciones de 2,00 € con gasto variable de 0,76 €
  • Consumiciones de 3,00 € con gasto variable de 0,94 €
  • Consumiciones de 4,00 € con gasto variable de 1,12 €
  • Consumiciones de 5,00 € con gasto variable de 1,30 €
  • Consumiciones de 6,00 € con gasto variable de 1,48 €
• En el servicio de banquetes se han considerado:
  • Menús de 50,00 € con gasto variable de 30,62 €
  • Menús de 60,00 € con gasto variable de 35,84 €
  • Menús de 70,00 € con gasto variable de 41,06 €
  • Menús de 80,00 € con gasto variable de 46,38 €
  • Menús de 90,00 € con gasto variable de 51,60 €
  • Menús de 100,00 € con gasto variable de 56,82 €

Con la información anterior derivada de estos cinco pasos previos, se ha podido hacer un primer acercamiento al potencial de rentabilidad del establecimiento, que en ningún caso condiciona las decisiones a tomar, ya que solamente es una primera aproximación a las posibilidades de rentabilidad a las que podremos acercarnos de acuerdo con la estrategia que acabemos adaptando.

Debemos tener en consideración que hemos tratado de definir una estrategia muy diferenciada sobre los usos del destino en el que se ubica este establecimiento, con los precios de las tres tarifas enfocados a un servicio muy por encima de lo que los clientes van a encontrar en ese destino, así debemos considerar que el gasto variable para una pensión completa que hemos valorado en 21,75 € para la Tarifa Turista, 27,20 € para la Tarifa Preferente y 36,90 € para la Tarifa Ejecutivo, se van a enfrentar a un mercado en los que muchos establecimientos de tres y cuatro estrellas están vendiendo la pensión completa por menos de 25,00 €, lo que significa que estamos aceptando competir, buscando un cliente más exigente que busca un determinado nivel de calidad, y donde en este establecimiento se pretende trabajar en términos de excelencia, aceptando de antemano que nuestra ocupación será bastante menor que la de nuestros competidores, que buscan un cliente solamente influenciado por un bajo precio.

Por otra parte en los análisis que realizamos en este modelo de gestión, se pretende superar la usual terminología anglosajona para definir índices como RevPAR, GopPAR, KPI, ADR, etc., que tan bien quedan en la terminología de algunos gurus, para ponernos en contacto con el profesional de habla hispana que lo que realmente desea es poder demostrar que es capaz de sacar su establecimiento adelante, sea en épocas expansivas como en la mayor crisis que se le pueda presentar, y para ello vamos a usar índices que van a venir representados por:

1) En el área de ventas

1. a) Ingresos por habitación disponible

1. b) Ingresos por habitación ocupada

1. c) Ingresos por plaza disponible

1. d) Ingresos por plaza ocupada

2) En el área de los gastos de explotación *

2. a) Gastos de explotación por habitación disponible

2. b) Gastos de explotación por habitación ocupada

2. c) Gastos de explotación por plaza disponible

2. d) Gastos de explotación por plaza ocupada

* Entendemos como gastos de explotación a aquellos que se generan como consecuencia directa de los servicios que se prestan al cliente.

3) En el área de los gastos operacionales **

3. a) Gastos operacionales por habitación disponible

3. b) Gastos operacionales por habitación ocupada

3. c) Gastos operacionales por plaza disponible

3. d) Gastos operacionales por plaza ocupada

** Entendemos como gastos operacionales a aquellos que se generan como consecuencia de la inversión realizada, estando constituidos principalmente por las amortizaciones técnicas y los intereses de los créditos vivos a lo largo del ejercicio económico, sin que los mismos tengan relación directa ni con los servicios que se prestan al cliente, ni con su número.

4) En el área del beneficio bruto

4. a) Beneficio bruto por habitación disponible

4. b) Beneficio bruto por habitación ocupada

4. c) Beneficio bruto por plaza disponible

4. d) Beneficio bruto por plaza ocupada

Los dieciséis índices derivados de las cuatro áreas que se someten a análisis, nos permiten poder definir otros índices nuevos derivados de la relación existente entre ellas, que pueden ayudar al gestor a tomar medidas que ayuden a corregir posibles desviaciones sobre las previsiones realizadas, así como detectar todo tipo de tendencias.

Aunque los índices anglosajones al uso, hayan sido definidos por la prestigiosa Cornell School of Hotel Administration en la segunda mitad del siglo anterior, en la segunda década del siglo XXI no podemos quedarnos con unos índices que, ayudaron a la mejora de la gestión en el momento de su creación, con un turismo en crecimiento y con una economía de demanda, que no creaba graves problemas al gestor, porque en la etapa que nos toca vivir, con exceso de oferta turística, que además está en constante crecimiento, con una economía en crisis en la mayor parte de los países desarrollados, primeros proveedores del turismo actual, la mejora del RevPAR de un año frente a otro, no es un índice útil, si no va acompañado de la información de un GopPAR creciente que podamos compararlos con el RevPOR (Revenue per occupied room) y el GopPOR (Gross operating profit per occupied room), o como personalmente prefiero llamarlos, “Ingresos por habitación ocupada” y “Beneficio bruto por habitación ocupada”, a los que deberemos añadir nuevos índices en los que sustituyamos la R final de los sufijos de todos los anteriores por una B con el significado de BED para los anglosajones y PLAZA para los latinos, con los siguientes resultados:

• RevPAB (Revenue per available bed o en castellano Ingresos por plaza disponible).
• RevPOB (Revenue per occupied bed o en castellano Ingresos por plaza ocupada).
• GopPAB (Gross operating profit per available bed o en castellano Beneficio bruto por plaza disponible).
• GopPOB (Gross operating profit per occupied bed o en castellano Beneficio bruto por plaza ocupada).

En ningún caso estas ideas nos deben coartar la que debe permanecer siempre en nuestra mente, y es que nadie puede decirnos lo que tenemos que hacer, porque nadie puede saber con seguridad lo que el futuro nos depara, por lo que lo verdaderamente importante es que aprendamos a pensar, como solucionar los problemas que en cada momento puedan presentarse, buscando soluciones que nos permitan no solo mejorar la gestión de nuestro negocio, sino también a detectar el potencial no aprovechado del mismo.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. TRECE vamos a pasar al Desarrollo del presupuesto operativo

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de Hotel, Invat.tur, Wordpress.