Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. CUATRO

Creación de tablas de opciones múltiples para facilitar una gestión estratégica

Celebrado el VIII Foro Turístico Hosteltur Rentabilidad Asignatura Pendiente, y analizadas sus conclusiones en varios post posteriores, parece que ha quedado bastante claro, que como señala Arturo Cuenllas en el comentario #9 del post de Rafael Martinez Sobre el VIII Foro Hosteltur hay mas coincidencia en el diagnóstico que en el tratamiento más adecuado para curar la enfermedad, así que yo seguiré con esta serie de post, en la que, cual “House” televisivo, trato de razonar sobre el tratamiento más adecuado para curar la enfermedad que lleva muchos años minando la salud de la actividad que mas aportación hace al PIB de España, con precios a la baja, búsqueda de imposibles niveles de plena ocupación, desprofesionalización del sector, estandarización de servicios provocados por una constante reducción de costes en un imposible objetivo de compensar las bajadas de precios, cada vez más altos costes de intermediación, factores todos ellos en los que no son precisamente alguno de los ponentes en dicho Foro, los mejores ejemplos a seguir, al ser precisamente ellos, quienes desde la fuerza o debilidad (según queramos verlo) de sus grandes superestructuras, los que arrastran el mercado a la baja, en más de un caso sin llegar a sacar provecho de sus actuaciones en las actuales circunstancias.

Pienso que en la situación que vive el turismo en nuestro país, es importante que entre todos intentemos buscar soluciones a un problema, que nos hace perder posiciones en el ranking del turismo mundial, aportando ideas sin preocuparnos en demasía de quien tiene razón, de si nuestra idea es mejor o peor que la de nuestro vecino, lo importante, es que cualquier idea, sin ser una solución para el turismo, pueda serlo para una empresa turística, porque ha permitido a un pequeño empresario sacar su empresa adelante, porque como he dicho más de una vez, no hay una solución para el turismo en su conjunto, pero si la hay para un gran número de sus empresas, que tienen un potencial de rentabilidad muy por encima del que obtienen con inadecuadas estrategias de negocio, pretendiendo copiar a las grandes empresas, sin disponer de sus recursos.

En los tres capítulos anteriores hemos visto:

En el capítulo primero a que se deben las causas del descenso de la rentabilidad de una gran parte de la industria turística de nuestro país.

En el capítulo segundo se ha ampliado la visión del punto muerto en la gestión de la empresa para poder garantizar su rentabilidad.

En el capítulo tercero se han creado nuevas fórmulas que puedan permitir corregir cualquier desviación presupuestaria que haya podido surgir a lo largo del ejercicio económico.

Se puede entender, que es muy comprometido hablar de garantizar la rentabilidad, y estoy de acuerdo con quién así pueda pensar, porque realmente lo es, como muchos pueden conocer por experiencias que han podido vivir en sus empresas, cuando les han ofrecido máximas seguridades de la productividad de determinados programas informáticos de gestión, de la instalación de nuevos equipos o de la puesta en marcha de prometedoras fórmulas de comercialización, que una vez hechas las instalaciones o la puesta en marcha de las prometedoras fórmulas comerciales, no resultaban tan productivos como nos habían garantizado, mientras que los “vendedores de humo” han cobrado sustanciosas cifras por algo que realmente no ayudará a dar solución a los problemas de rentabilidad de la empresa.

Hay empresas que ante la falta de resultados de la gestión que vienen realizando, se ponen en manos de alguna cadena hotelera que se responsabiliza de la comercialización, e incluso de la gestión de su establecimiento, por solamente un porcentaje sobre ventas, claro está, que incluidas las que esa empresa ya estaba realizando, y es curioso, que nunca le ofrezcan esos servicios con garantías reales, como podría ser el pago del porcentaje sobre las ventas por encima de las que ya tenía usted, antes de aceptar sus servicios, o no le ofrezcan una fórmula de más garantías todavía, proponiendo que sus honorarios sean dependientes de la mejora de resultados, y no de las ventas, porque aumentar las ventas en muchos casos es más fácil que mejorar los resultados, aunque ello, redunde en perjuicio de quien cede su establecimiento, que puede pagar sobre unas ventas que le puedan estar produciendo pérdidas.

Recuerdo una empresa, en la que ante la importante reducción de la ocupación que en un primer momento tuve que realizar, tanto la propiedad como los jefes de departamento se asustaron y trataron de darme consejos con fórmulas para volver a trabajar más, a lo que les contestaba, que trabajar más, ya lo habían hecho con mis antecesores en la dirección, y que me habían contratado, no para trabajar más, sino para ganar más dinero, porque pérdidas ya habían tenido bastantes anteriormente, y con esa condición había aceptado hacerme cargo de aquella empresa.

La situación anterior, puede ser analizada dentro del espíritu que se desprende del contenido de post como Cuando vender más, significa ganar menos, Enfoque estratégico de la gestión hotelera, Planteamientos comerciales diferenciados en el sector hotelero o Errores más frecuentes en la visión que se tiene del presupuesto en la gestión hotelera entre otros muchos que he escrito tratando tan controvertido tema.

Así que vamos a tratar de averiguar qué resultado práctico puedo obtener de la creación de las tablas de opciones múltiples, viendo para que van a servirnos y cómo podemos entroncarlas en el concepto de gestión estratégica.

En algún post he escrito que el resultado de una empresa no puede dejarse en manos del azar, no se puede realizar una buena gestión sin claros objetivos del destino que queremos alcanzar, de que rutas vamos a utilizar para alcanzarlo, y sobre todo, de que rutas alternativas podremos utilizar en caso de que encontremos algún tipo de problema que nos obligue a desviarnos de la ruta inicialmente trazada.

Lo primero que vamos a tratar de definir, una vez que somos conocedores de las fórmulas que nos van a permitir definir los objetivos y las rutas a seguir para alcanzarlos, es como creamos una tabla de opciones múltiples, en qué consiste y cómo podemos sacar partido de las mismas.

Una tabla de opciones múltiples, no es más que una hoja de cálculo en la que vamos a definir:

En su encabezado, que definimos por líneas:

1. El supuesto de explotación que se analiza por medio de la misma.
2. La identificación de los conceptos de análisis que vamos a incluir en cada columna.
3. La oferta existente, en el caso de las habitaciones en número de éstas y en plazas, en el caso de servicios de restauración las plazas que se ofertan por servicio y por día, en otros tipo de servicios adaptándola a las características de los mismos.
4. En el caso de supuestos de explotación de habitaciones, se identifica la tipología de habitación y si los precios son por persona en habitación individual o doble.
5. En el caso de supuestos de explotación de servicios de restauración no necesitamos la diferenciación anterior dado que los precios siempre los vamos a considerar por comensal.

En su cuerpo, que definimos por columnas, encontraremos en las columnas:

1. El valor de la unidad de venta, anotando en cada una de las líneas el precio de venta correspondiente, adecuando el número de líneas y diferenciación de precios a las necesidades de análisis.
2. El gasto variable correspondiente al supuesto de explotación que se esté analizando.
3. El coeficiente corrector, que podríamos definir como coeficiente de rentabilidad, derivado de la relación entre el gasto variable y el correspondiente precio de venta.
4. El gasto fijo, incluyendo en el mismo además de los gastos de explotación, las amortizaciones técnicas, los intereses y amortizaciones de créditos y el beneficio deseado al que ha de hacerse frente, (bien entendido que alguno de estos últimos conceptos, no son gastos propiamente dichos, pero debemos considerar su cuantía a efectos de tener perfectamente valorado el objetivo que debemos alcanzar.
5. La cifra de ventas necesaria para hacer frente al gasto fijo con cada uno de los precios de venta analizados.
6. El número de servicios año que en cada caso será necesario para lograr el objetivo de rentabilidad.
7. El número de servicios por mes que en cada caso será necesario para lograr el objetivo de rentabilidad.
8. El número de servicios por semana que en cada caso será necesario para lograr el objetivo de rentabilidad.
9. El número de servicios por día que en cada caso será necesario para lograr el objetivo de rentabilidad.
10. El porcentaje de utilización sobre la oferta de habitaciones en el caso de éstas, o sobre el de plazas por servicio en el caso de la restauración.
11. El porcentaje de utilización sobre la oferta de plazas en el caso de las habitaciones, o sobre el de plazas por día en el caso de la restauración.

El número de líneas será el necesario para poder analizar en una misma tabla todos los precios necesarios para incluir desde el precio mínimo de la baja temporada hasta el máximo a considerar en la alta temporada para cada una de las unidades de venta objeto de análisis.

Las opciones a considerar pueden ser prácticamente infinitas, por lo que juega mucho la experiencia del gestor y analista, para reducir el número de las mismas a una cifra razonable que facilite el análisis en la profundidad necesaria para el logro de los objetivos deseados, sin pretender mayor profundidad en el mismo, por cuanto en lugar de representar una ayuda, podría llegar a convertirse en problema de muy difícil solución.

En las tablas de opciones múltiples, debe quedar reflejada la estrategia adoptada por el gestor, por lo que deberán partir del análisis realizado por éste para poner en juego todos los elementos que se integran en dicha estrategia, y que sin ánimo de ser exhaustivos, sino simplemente enunciativos, podríamos considerar en cuanto a:

a) Diversificación de la oferta a realizar, por:

a.1.- Regímenes de alojamiento.

a.2.- Forfaits que pueden ser diferenciados por su duración o por su contenido.

a.3.- Otros servicios: restaurantes, bares y banquetes, spa, wellness & fitness, entretenimiento, etc.

b) Tipología de clientes, distinguiendo:

b.1.- Nacionales pudiendo ser diferenciados por Comunidades Autónomas o zonas geográficas del país.

b.2.- Extranjeros pudiendo ser diferenciados por nacionalidad o regiones geográficas.

b.3.- En cada uno de los grupos anteriores diferenciándolos por el medio de reserva:

b.3.1.- Tour operadores y agencias mayoristas “on u off line”.

b.3.2.- Agencias Minoristas con programa propio.

b.3.3.- Agencias Minoristas.

b.3.4.- Clientes Directos.

c) Diferenciación de tarifas que podría realizarse:

c.1.- Por el nivel del servicio ofrecido.

c.2.- Por tipología de clientes.

c.3.- Por el medio de reserva.

d) Diferenciación frente a los usos de la competencia:

d.1.- En cuanto a la calidad del servicio.

d.2.- En cuanto a política tarifaria.

d.3.- En cuanto a política de ofertas.

e) Política de personal, en relación con:

e.1.- Número de empleados.

e.2.- Niveles salariales.

e.3.- Política de formación.

En las tablas de opciones múltiples, al buscar el coeficiente corrector, derivado de la relación entre el gasto variable y el correspondiente precio de venta, partimos de la premisa de que en todas las tablas, los coeficientes correctores se aplican sobre la totalidad de los gastos fijos, al no tener posibilidad práctica de repartirlos entre las distintas secciones y unidades de producción.

Con la información que nos van a proporcionar estas tablas, tendremos unos elementos de análisis, que al usuario no experimentado, le podrán crear dudas sobre la viabilidad de mantener operativas ciertas líneas de negocio, y es en ese momento donde aparece la necesidad de poner en juego toda la capacidad analítica del gestor responsable de la toma de decisiones, porque es el momento de la verdad, donde no puede permitirse el lujo de cometer errores de bulto, sus cálculos deberán estar basados por un lado en la experiencia y el conocimiento de los históricos propios, tanto como de los datos estadísticos que sobre el sector en el que trabaja pueda haber disponibles, y por otro, en un profundo análisis de las tendencias del mercado en general y de las de su propia clientela y mercados objetivo sobre los que pretenda influir en particular.

Si estas interesado en ver algún ejemplo de tabla de opciones múltiples, puedes pedírmelo en mensaje por este mismo medio, o a mi correo "gestionhotelera@hotmail.com", entre otras están disponibles tablas de los cuatro niveles de régimen hotelero, para uso en habitación individual y doble compartida, en tres niveles de tarifas: turista, preferente y ejecutivo.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. CINCO vamos a analizar la Estrategia diseñada para la gestión y comercialización de determinado hotel.

Autor: Miguel Angel Campo Seoane

Este post estará publicado además de en este blog, en los que el autor tiene en Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress.