Aclarando ideas sobre la práctica del Revenue Management

Aclarando ideas sobre la práctica del Revenue Management

Cuando el pasado 23 de marzo de 2012 peke publicó el post Revenue Management en autopistas, a la vista del mismo y los comentarios #1, #3 y #5 de pitufari y #2, #4 y #6 de CHEMA, publique el comentario #7, con el siguiente contenido:

“Cuando leo sobre RM, me encuentro normalmente con falta de profundidad en las ideas que se tratan de transmitir, ya que como su propio nombre indica y Jaime nos confirma en su comentario #5, se trata de la gestión de ingresos, que de forma mayoritaria se enfoca mediante cambios en el precio, de acuerdo con las previsiones de ocupación existentes, lo que puede llevarnos, en más de un caso, a un aumento de los ingresos con reducción de los resultados, siendo igual en una autopista, que en una frutería, un hotel o un restaurante.

Siendo cierto que el RM puede practicarse en cualquier tipo de industria, no es menos cierto que tal y como se practica en la mayor parte de establecimientos turísticos, está deteriorando la cuenta de resultados de muchos establecimientos, que no tienen un profundo conocimiento de cómo afecta a cada uno de sus productos en venta, los gastos variables, y los que son fijos de explotación y fijos de estructura, que les permitan determinar los precios de venta de cada uno de ellos, y en base a ellos el nivel de ocupación o número de servicios que les sea necesario conseguir de cada servicio o producto en venta.

Mientras no se enfoque la gestión de cualquier actividad o industria a objetivos de rentabilidad perfectamente definidos y cuantificados de acuerdo con las necesidades de cada empresa, todo lo que se diga sobre RM, solo nos dirige a discusiones sin sentido práctico alguno, al estar pretendiendo obtener más ingresos, sin tener claro a priori, si éstos van a aumentarse o reducirse, y lo que es más preocupante, sin tener seguridad de cómo van a afectar a los resultados.

Por el momento lo único que está demostrado, es que el RM que se aplica en la hostelería, ha llevado a una constante reducción de los ingresos, con impacto aun mayor en la reducción de los beneficios de la mayor parte de los hoteles que lo practican. Unos podrán alegar que es consecuencia de la crisis, otros que se debe al aumento de la oferta, y supongo que muy pocos van a admitir que pueda deberse a una mala práctica del RM, que usada como herramienta enfocada a la creación de objetivos de rentabilidad en lugar de hacerlo a la gestión de ingresos, puede ofrecer excelentes resultados.

Escrito el 23 de Marzo de 2012”

Comentario que fue replicado con el número #8 pitufari iniciándose un interesante debate sobre las estrategias de RM, al que invito a participar a más directivos y empresarios hoteleros interesados en tan apasionante y debatido tema, y a pesar de ello, practicado en muchos casos con modelos que, pudiendo haber sido validos en tiempos pasados, e incluso en la actualidad para empresas con oferta tan elástica, como pudiera serlo la de una compañía de aviación, o la aun más elástica de una agencia de viajes, pueden no ser tan válidos en la actualidad para empresas de oferta tan rígida como la hotelera.

Comentario al que di réplica con el número #9 y el siguiente contenido:

“Estimado Jaime, al final terminarás como casi siempre, diciendo que no están tal lejos nuestros puntos de vista, dado que en el fondo estamos siempre de acuerdo, lo que ocurre es que posiblemente nos ofusquemos en la forma en que planteamos o defendemos nuestros argumentos, ya que por mi parte, aunque parece que no se entiende así, yo nunca he puesto en entredicho la necesidad del uso de técnicas de lo que llamáis Revenue Management, aunque por la traducción literal al castellano de Revenue, como ingresos, lleve a muchos de los que lo practican a equivocarse, y por otra parte, a mi me guste más definir esas estrategias en lugar de como "Gestión de Ingresos" como "Gestión de Resultados", porque nunca las he entendido dirigidas a vender más, dado que se puede hacer ganando menos, y como he dicho en más de una ocasión, yo no sé trabajar para perder.

Hasta mi jubilación en el año 2002, siempre he conseguido mejores resultados de los que las empresas para las que he trabajado esperaban, y me toco lidiar con varias épocas de crisis, desde la primera gran crisis del petróleo a mediados de los años setenta. Mis técnicas de gestión enfocadas a objetivos de rentabilidad y nunca de máxima ocupación, me permitieron desarrollar herramientas de gestión presupuestaria, que siempre me permitieron garantizar en cada ejercicio económico la rentabilidad necesaria de acuerdo con las circunstancias siempre cambiantes del mercado, antes del comienzo del mismo, siendo los resultados al final de cada ejercicio económico, mejores de lo esperado.

Por descontado que si tengo habitaciones con distintas características, van a tener precios distintos, que de acuerdo con las características del hotel, habrá distintos precios según temporadas, y en determinados hoteles precios más altos o más bajos en fines de semana y puentes que en los días laborables, porque eso es “Management” palabra que admito sin ningún problema, aunque a mí me guste más llamarlo Gestión, me gusta utilizar la lengua de Cervantes, ya que no creo que tenga nada que envidiar a la de Shakespeare, aunque pueda admitir que en determinados casos los anglosajones demuestren ser mejores gestores o “managers” que nosotros.

Lo que ocurre es que posiblemente en algunos casos, hablamos de cosas distintas, date cuenta de que en todo tu comentario, te has centrado en diferencias de precios en habitaciones, y en mi estrategia de gestión, no me centro en la venta de habitaciones, ya que desde mis inicios en la dirección, siempre he pensado en la comercialización de productos complejos tanto por los contenidos, como por la duración de las estancias, en los que la habitación era solamente uno de los integrantes del producto en venta, lo que significa que para una misma habitación, no creo dos ni tres precios, según las características del hotel se podrán llegar a encontrar decenas de precios, superando cerca de un centenar en muchos casos, pero siempre transparentes y claros de entender por parte del cliente, porque a eso, es a lo que llamo Gestión o “Management”, ya que los mismos dependen de la capacidad de gestión y previsión del director de hotel, y es la estrategia de gestión que durante más de treinta años me ha permitido gestionar con éxito establecimientos que encontraba en situación de perdidas y con altos niveles de ocupación, cuando me hacía cargo de los mismos y situaba en beneficios en un solo ejercicio económico, no es lo que entiendo como Revenue Management, aunque una vez más diga que preferiría que a ese trabajo se le denomine “Gestión de Resultados” en un enfoque a la productividad, y que en ingles posiblemente podríamos traducir como “Results Management” in approach to productivity.

En los establecimientos que he dirigido, nunca ha entrado un cliente que por un mismo servicio o tipo de habitación, con la misma duración y en las mismas fechas haya pagado precios diferentes a los de otros clientes, porque pienso que eso no es una buena gestión de resultados ni un adecuado Revenue Management, técnica a la que no ataco en ningún caso, dado que creo profundamente en ella, y empecé a utilizarla hace más de cuarenta años, como gestión de resultados, muchos años antes de que apareciese el Yield y el Revenue Management en la hostelería.

Espero que sirva este comentario, para aclarar cualquier recelo hacia lo que trato de transmitir cuando escribo "tal y como se practica en la mayor parte de establecimientos turísticos, está deteriorando la cuenta de resultados de muchos establecimientos".”

El comentario anterior da pie a la respuesta en comentario #10 pitufari ampliando el debate con puntos de vista en línea con las prácticas más comúnmente utilizadas por gran número de hoteles en la actualidad, dando pie a mi comentario #11 con el siguiente contenido:

“Estimado Jaime, me gustaría poder estar de acuerdo con tu último planteamiento, sin embargo, no es una opción que pueda considerar válida en mi estrategia de negocio, tal y como está planteada, porque en la actual situación de sobre oferta, y con clientes cada día más informados, en cuanto éstos conocen las reglas del juego, esa estrategia solo tendrá validez en fechas muy concretas de saturación de demanda (San Fermín en Pamplona, Fallas en Valencia, Feria de Abril en Sevilla, etc, etc.), y en esas fechas ya se han considerado como de Temporada Super Alta, Especial o con cualquier nombre que se le ocurra a cada gestor, y si en esas fechas que supongo llenare el hotel sin ningún problema con mis precios de temporada especial, la más cara prevista, una restricción como no reembolsable, solo conducirá a un menor ingreso, por las habitaciones que puedan ser vendidas bajo esa modalidad, y no creo que sea esa la finalidad de la práctica del RM.

Por otra parte el control de riesgo del "no show" en la actualidad tiene solución, al pedir el número de una tarjeta de crédito, que garantice el pago de la primera noche, solución muy extendida en la actualidad y que los clientes admiten sin problema alguno.

Vista esa situación, cuando todo el resto del año, posiblemente encuentre disponibilidad de último momento, con tarifas aún más bajas, en más de un establecimiento que pueda ser de mi interés, ¿Por qué voy a arriesgarme a reservar con antelación, mediante una tarifa no retornable, cuando con un “late booking” es posible que pueda encontrarla más económica y sin restricciones?

Todos decís que las cosas han cambiado, pero en líneas generales se sigue actuando con las mismas ideas que si no lo hubiesen hecho y el mercado actuase como cuando era de demanda, y aún en aquellos tiempos, mi pensamiento comercial estaba de tal manera enfocado al cliente, que usaba una receta que siempre me ha dado mucho juego y tengo la seguridad de que en la actualidad sería aún más efectiva “Tratando al cliente, como me gustaría ser tratado como cliente, pensando que lo que no era buena para mi, tampoco lo sería para mis clientes”, por lo que nunca utilicé sistemas de gestión, que a mi juicio pudieran resultar lesivos para los potenciales clientes, pensando que tales prácticas a la corta o la larga eran contrarias a los intereses de la empresa que dirigía.”.

Curiosamente el autor del post al que se hace referencia, en comentario #12 parece extrañarse del debate suscitado en su post, y me da pie para seguir ampliando el debate con comentario #13 en el que digo:

“Abel es posible que tengas poca experiencia, pero la compensas con un gran nivel de sentido común, porque estas en lo cierto, lo importante no es la figura del Revenue Manager, lo verdaderamente importante es que la filosofía de RM sea compartida por todo el equipo, y la estrategia este bien diseñada, y eso es válido para cualquier tipo de empresa.”

Comentario que leído un par de días más tarde, creo que su contenido hubiese quedado mejor matizado, si hubiese escrito, …lo verdaderamente importante sería que la filosofía de RM o de Gestión de Resultados, como me hubiese gustado más denominarla, fuese compartida por todo el equipo, sobre la base de una estrategia bien diseñada y enfocada al cliente, y nunca a una plena ocupación basada en la reducción de costes, con pretensión de compensar las posibles bajadas de precios.

Considero que para aquellas personas que estén interesadas en cualquier aspecto de la gestión hotelera, y por lo tanto en lo que se trata sobre RM, sería de gran interés leer además de mis comentarios, los realizados por Jaime Lopez-Chicheri uno de los mejores expertos en RM con los que en la actualidad se cuenta en este país, en el post al que se hace referencia en el primer párrafo de éste.

Debe tenerse en cuenta de que los debates que abrimos Jaime y yo, y que como en el caso de los Ojos del Guadiana aparecen de forma intermitente, en post que tratan sobre el RM, hay un fuerte fondo de acuerdo, y las discrepancias son mas de matización, como consecuencia de la dificultad para poder explicar, en un escrito corto, la gran complejidad que existe en una gestión eficiente de la comercialización hotelera, donde todavía tenemos mucho más que profundizar y aprender, si queremos salir, algún día, de la suicida política de precios a la baja en la que están embarcados un gran número de nuestros hoteles, y sobre todo de la todavía más suicida pretensión de compensar mediante reducción de costes, las bajadas de precios, porque aquellos nunca podrán llegar a compensar a éstos.

Es básico que quienes lean nuestros respectivos blogs y los debates que en más de una ocasión aparecen en los mismos, o en post de otros bloggers que tratan la comercialización hotelera y el RM, lo importante no es pensar en quien tenga razón, dado que los cambios han sido constantes a lo largo de la historia de nuestro turismo, y serán aún mayores en un próximo futuro, por lo que lo verdaderamente importante es que cada lector, pueda pueda sacar conclusiones válidas, de las ideas de unos y otros, para implementar estrategias de RM o de Gestión enfocada a los resultados, como me gusta más llamarla, válidas para la empresa, destino y momento en que tenga que definir estrategias y tomar decisiones de gestión, ya que en cerca de cuarenta años de gestión y asesoramiento de empresas, en ninguna se han tomado las mismas decisiones, o se ha dado el mismo enfoque de gestión que en las demás, la filosofía que impregnaba esas decisiones ha podido ser la misma en todas, pero la forma de aplicarla, se ha adaptado a las circunstancias de cada momento y de cada empresa.

Permitirme que os recomiende la lectura de los post Costes vs. Gastos, nuevo paradigma de la Explotación Hotelera y Costes vs. Gastos, en personal, su formación y la elección de directivos en los que trato de diferenciar entre costes y gastos, dado que hay exceso de personas que los confunden, como se confunde en muchas ocasiones, lo que vale una cosa, con lo que se paga o se gasta para obtenerla, pudiendo decir que “un producto no debiera costarnos más de lo que vale, aunque algunas veces, sea por ignorancia o por incapacidad de negociación, gastemos mucho más de lo que realmente vale”.

Como conclusión de este post, debemos tener clara la importancia del uso de técnicas de gestión enfocadas al aumento de los resultados empresariales, que es la pretensión básica del Revenue Management, aunque como consecuencia de la traducción literal de ese nombre, muchos la hayan limitado a un intento de aumento de los ingresos, que en la gestión hotelera ha tenido un efecto perverso, al considerar que ese aumento de ingresos es parejo a un aumento de la ocupación, lo que sería cierto, si todas las habitaciones se vendiesen al mismo precio, pero que deja de serlo, si para aumentar esa ocupación se reduce el precio de venta.

Este post se publica también en Directores de Hotel, Invat.tur y Wordpress