Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. TRES

Creación de nuevas fórmulas que permitan corregir las desviaciones presupuestarias

En este post vamos a complementar las fórmulas que sobre el punto muerto habíamos visto en Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOS, dando respuesta a los interrogantes que se desprendían de la necesidad de buscar un punto de equilibrio entre la necesidad de creación de los puntos de rentabilidad que pudieran corresponder a cada una de las múltiples variables que se desprendían de las estrategias de gestión que pudieran ponerse en juego, y las posibilidades de interpretar los resultados que pudieran derivarse de las mismas, aceptando la creación de una rentabilidad media que me permitiese garantizar con la mayor fiabilidad posible los resultados deseados en cada temporada, para considerar la apertura o cierre del establecimiento, dando lugar a la creación de nuevas fórmulas que me permitiesen hacer frente a las desviaciones que, sobre las previsiones presupuestarias, pudieran darse a lo largo del ejercicio económico, así como al desarrollo de tablas de opciones múltiples, que permitan elegir las mejores opciones para el logro de los objetivos de la empresa.

La necesidad de la creación de esas nuevas fórmulas me venía dada por la posibilidad de que a lo largo del ejercicio económico, se pudieran producir desviaciones sobre la previsión presupuestaria, pudiendo encontrarme con la necesidad de corregir una desviación negativa generada por menores ventas, lo que me ofrecía la idea de que debía compensar esas menores ventas, con la búsqueda de una cifra de ventas semejante en otro momento, lo que significaría que solo podría lograrlo en las mismas circunstancias en que se hubiese generado la disminución de las ventas, reduciendo de forma considerable mis posibilidades de lograrlo, por lo que necesitaba valorar con la mayor exactitud posible como había influido esa disminución de ventas en mi cuenta de resultados.

Poder saber cómo había afectado a los resultados del ejercicio la pérdida en ventas (Pv), me venía dada por el hecho de que esa perdida en ventas no representaba una pérdida en su totalidad, dando lugar a un gasto fijo no absorbido (Gfp), que se debía a una disminución de la demanda de determinados servicios, cada uno de los cuales, representaba un menor coste en el volumen de gasto variable presupuestado y no efectuado (Gvpv), para saber cuál habría sido la cifra del gasto variable correspondiente a la pérdida en ventas, dando paso a las siguientes fórmulas:

Gfp = Pv – Gvpv

Que leemos “Gasto Fijo no Absorbido (Gfp) igual a la Pérdida en Ventas (Pv) menos el Gasto Variable Presupuestado y no Efectuado (Gvpv)”, encontrándome en ese momento con el problema de que no conocía la cifra correspondiente a esa última cifra, para buscar la cual, disponía de la pérdida en ventas (Pv), del gasto variable (Gv) que correspondía a la misma y de la Unidad de Venta (V) a la que correspondiese ese gasto variable, dando lugar a la fórmula:

Gvpv = (Pv x Gv) / V

Que leemos “Gasto Variable Presupuestado y no Efectuado (Gvpv) igual a la Pérdida en Ventas (Pv) multiplicado por el Gasto Variable (Gv) y dividido por la Unidad de Venta (V)”, que me permitía conocer el Gasto Fijo no Absorbido (Gfp) que tenía que recuperar en cualquier otro momento y con cualquier otro tipo de servicio, para conseguir el resultado que se había previsto al realizar el presupuesto del ejercicio económico, dando paso a la necesidad de calcular en que periodos sería más fácil influir para lograr recuperar la pérdida que se hubiera podido originar por la reducción de las ventas previstas.

Vistos los momentos y servicios con mayor elasticidad para permitir la recuperación del objetivo deseado, sería preciso buscar el punto muerto que pudiera corresponder a la cantidad a recuperar, dándome una cifra de negocio que tendría que sumar a la anteriormente presupuestada para el periodo y/o servicio sobre el que pretendiese influir, lo que me permitía hacerlo en condiciones totalmente diferentes a aquellas en que había aparecido el desfase, y poder buscar el momento más favorable para lograrlo a lo largo del tiempo que quedase del ejercicio económico.

La visión que se desprendía de lo hasta el momento señalado en este post, me hizo afianzar una idea, que iba en contra de todo lo que me habían enseñado anteriormente en lo referente a la gestión hotelera y sobre marketing, dándome cuenta de que para poder corregir posibles desviaciones negativas, necesitaba donde poder hacerlo, es decir, debería disponer de habitaciones o servicios que poder poner en el mercado, cosa que no podría realizar si el hotel y sus servicios, estuviesen a lo largo de la mayor parte del ejercicio económico en plena ocupación, así que en lugar del axioma que me habían enseñado de “habitación vacía, habitación perdida”, acuñé para mi uso el de “habitación vacía, habitación con la que se podrá llegar a ganar dinero, si con ella llena se está perdiendo, o no se gana lo suficiente”, dando paso a la que desde entonces fue la piedra angular de lo que he considerado como modelo de GESTIÓN ESTRATÉGICA ENFOCADA A LA RENTABILIDAD, bajo la premisa de garantizar la rentabilidad necesaria o deseada, con la menor ocupación posible, de forma que pudiera disponer, en esa estrategia, de la flexibilidad necesaria para poder hacer todo tipo de correcciones, sobre las posibles desviaciones que pudieran originarse entre los objetivos proyectados en los presupuestos y la realidad de los resultados.

Las ideas que iban surgiendo, como consecuencia de los análisis a los que se hace referencia, me obligaron a profundizar en el estudio y puesta en práctica de técnicas diseñadas para otras actividades, alguna de las cuales ya estaba utilizando, como el PERT (Program Evaluation and Review Tecnique) diseñado en 1958 por la Oficina de Proyectos Especiales de La Marina de Guerra de los EE. UU. Como parte del proyecto Polaris, y que ha sido posteriormente integrado en la evaluación de gran número de proyectos de todo tipo, que en unión con ideas basadas en el CPM (Critical Path Method) y CPPM (Critical Path Proyect Management) y JIT (Just in Time), con cuya ayuda empecé a realizar una gestión basada en múltiples objetivos que quedasen interrelacionados, creando sinergias que potenciasen el logro del objetivo final, mediante la aportación de los porcentajes de negocio (resultado) asignado a cada uno de ellos, y que dependían de la relación existente entre el gasto variable y el precio de venta de cada producto (unidad de venta) puestos en el mercado, permitiéndome jugar con el precio de forma transparente, decidiendo que tarifas pudieran ser aceptadas por el mercado, con alto nivel de diferenciación sobre las aplicadas por la competencia, haciéndolo al contrario que ésta, buscando los “target” que con menor ocupación me garantizasen el resultado final, como suma de todos los resultados parciales, modelo de gestión que denominé en los primeros años setenta como Gestión de Resultados, jugando al contrario de las estrategias que pocos años después, bajo el nombre de Revenue Management (Gestión de Ingresos) se traslado a la industria hotelera, copiando lo que se planifico para aumentar la ocupación de asientos en la aviación civil,

Aquellos que puedan estar interesados en profundizar en esta materia, pueden encontrarla con un enfoque quizá algo más didáctico en el Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros, que publiqué en esta Comunidad entre el 18 de diciembre de 2010 y el 4 de enero de 2011:

1. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros - Introducción
2. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros - Teoría para la utilización del punto muerto en hostelería
3. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Estándares y características de oferta y demanda
4. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Los Gastos
5. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Gestión de Ventas
6. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Segmentación de Mercados
7. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Periodificación de la Oferta
8. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Variaciones derivadas de la periodificación
9. Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Desviaciones presupuestarias

Como ya hemos señalado anteriormente, la gran cantidad de variables que pueden integrarse en la estrategia de gestión de una empresa hotelera, en cuanto se trate de unidades o productos puestos en venta, diferenciación de tarifas y medios puestos en juego, sea en la consideración de sus instalaciones, como en la de los gastos fijos y variables a tener en consideración para poner en el mercado esos productos, haría prácticamente imposible calcular mediante las fórmulas anteriormente señaladas, todos los valores que pudieran corresponderles, por lo que hace falta que el gestor una al conocimiento de esos medios de cálculo, un mínimo de experiencia que le permita admitir medias razonables de grupos de variables, que le permitan reducir a un número manejable los cálculos a considerar, teniendo en cuenta el factor más importante de la gestión presupuestaria, ya que dado que el presupuesto es una estimación de los ingresos y gastos previstos para un ejercicio económico, llevan implícito en esa estimación, que los presupuestos pueden no ser cumplidos, por lo que no son tanto un objetivo en si mismos, como una herramienta de control, que nos permita saber si la realidad empresarial a lo largo del ejercicio económico, está en concordancia con las estimaciones realizadas para cumplir con los objetivos de la empresa.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. CUATRO vamos a considerar la Creación de tablas de opciones múltiples para facilitar una gestión estratégica.