Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. UNO

¿A que se deben los problemas de rentabilidad de la industria turística?

En este post vamos a tratar de analizar porque a determinados empresas turísticas les resulta tan difícil poder garantizar los niveles de rentabilidad que tuvieron en otros tiempos, intentando mirar con más perspectiva que la que pueda derivarse de la visión cortoplacista de una crisis vista como problema, sin dar opción al análisis de las oportunidades que se han podido tener para evitarla o que pudieran derivarse de la misma.

La propuesta del VIII Foro Turístico Hosteltur ha sido la RENTABILIDAD en el sector turístico, que parece ser la asignatura pendiente del mismo, en un país que ha venido ocupando primeros puestos en el ranking del turismo mundial durante muchos años.

¿Como encajar que a uno de los mejores alumnos de la clase, le quede pendiente la asignatura más importante del curso?

Dado que mi experiencia ha sido siempre en el sector hotelero, voy a tratar el tema de la rentabilidad en el mismo, aunque muchas de las ideas que pueda plasmar en este post, puedan ser útiles en cualquier tipo de empresa.

El turismo que ha sido la actividad empresarial que ha sacado a España de su situación de país de emigrantes a lo largo de los tiempos, hasta bien entrados los años setenta del pasado Siglo XX, ha sido tan rentable durante la segunda mitad del mismo, que a muy pocos les ha preocupado aprender a gestionarlo, pese a los muchos avisos que han ido recibiendo a lo largo de las intermitentes crisis, que han ido dejando nuestra geografía salpicada de empresas hoteleras, agencias de viajes, compañías aéreas e incluso de inmobiliarias, en suspensión de pagos, cuando no en la más absoluta quiebra, al haberse embarcado en el sector turístico, sin otro conocimiento del mismo que la idea de que era muy rentable, sin que ésta estuviese respaldada por estudios de viabilidad adecuados a la realidad existente en el momento en que se embarcaban en dicho sector, que si había sido muy rentable en el pasado, podía encontrarse en una fase de su desarrollo, con una rentabilidad en franco proceso decreciente, cuando no sin prácticas posibilidades de ofrecer rentabilidad alguna a empresas que no desarrollasen una oferta altamente diferenciada y especializada, en destinos no contaminados por prácticas cortoplacistas de empresas sin visión de futuro de las inversiones que realizan en un afán de crecimiento, que ha ido generando figuras empresariales de “gigantes con pies de barro”.

El turismo en todas sus vertientes, se ha enfocado a masas que pudieran llenar las plazas hoteleras, de apartoteles, apartamentos turísticos, campings, y una extraordinaria oferta de plazas extra hoteleras en multitud de urbanizaciones a lo largo y ancho de un país que ocupa uno de los primeros puestos del mundo desarrollado en viviendas en propiedad, solamente superado por algunos países procedentes del antiguo bloque de la Europa del Este, y que sobre todo, cuenta con uno de los parques más altos en segundas e incluso terceras viviendas que compiten con el mercado turístico, en unos casos mediante el alquiler alegal, por no utilizar el término ilegal, al encontrarse consentido aunque no tenga los requisitos establecidos para su legalización, viviendas que en muchos casos se ceden o intercambian entre familiares y amigos, reduciendo la demanda de éstos hacia la oferta turística hotelera y extra hotelera legalizadas, afectando gravemente a la rentabilidad de las mismas.

Debemos partir de lo señalado en el párrafo anterior, en todo trabajo que nos lleve a intentar garantizar la rentabilidad de una empresa turística, por la multiplicidad de interacciones que pueden aparecer en el análisis de las circunstancias en las que se desarrolle la actividad de cada una de ellas, siendo necesario tener en cuenta todas las circunstancias que puedan afectarlas, en cada uno de los destinos turísticos en los que las mismas se encuentren ubicadas.

En un destino turístico, con un fuerte desarrollo de la moderna modalidad hotelera del “todo incluido”, si no está acompañada de una fuerte oferta de la que en párrafo anterior hemos definido como alegal, será muy normal que se vaya deteriorando la rentabilidad de toda la oferta complementaria formada por restaurantes, bares, discotecas, etc., de dicho destino, que pasarán a ir languideciendo para terminar prácticamente desapareciendo al no encontrar demanda para sus servicios, puesto que esa demanda va quedando fagotizada por los establecimientos hoteleros del “todo incluido”, lo que terminará afectando al resto de la oferta hotelera tradicional, cuyos clientes, a plazo más o menos largo, terminarán no encontrando los alicientes que anteriormente habían hecho interesante aquel destino, con degradación paulatina de la rentabilidad de todas las empresas turísticas del mismo, incluidas en la etapa más tardía del proceso, las hoteleras del “todo incluido” que agravan u originan el problema.

El modelo de gestión todo incluido que nace en los años 30 del pasado siglo en los Holidays Camps de Inglaterra, y se internacionaliza por medio de los Club Mediterranée durante las primeras décadas de la segunda mitad del pasado siglo, florece de forma espectacular en los grandes resorts del Caribe Mejicano en Cancun y la Riviera Maya, así como en la Republica Dominicana, pudo tener sentido en países con escasa oferta complementaria y cierto nivel de inseguridad fuera de los resorts turísticos, pero por las causas que se señalan en el párrafo anterior, no parece que sea la forma deseable para la gestión rentable de un turismo sostenible a medio y largo plazo.

Cuando tratemos de la rentabilidad del turismo, hemos de tener en cuenta que en todo proceso, hay causas y consecuencias, cuando hace poco más de tres años me registre en esta Comunidad e inicie mi blog ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? lo hice con una serie de 14 post, en el primero de los cuales como introducción, escribía en su primer párrafo:

“Parece indudable la necesidad de un cambio de paradigma, posiblemente difícil, ya que no es fácil admitir que nos estamos equivocando, eso atentaría contra nuestro “sentido de autoestima”, y es bien cierto que en la mayoría de nuestros empresarios y directivos existe un alto sentido de este preciado don.” .

En el siguiente post de aquella serie que titulaba ANTECEDENTES escribía los siguientes párrafos:

“Todo lo dicho hasta el momento, me permitió inaugurar mi primer hotel, en una capital de provincia con importantes problemas para mantener la ocupación de sus establecimientos, obligándome a diseñar una estrategia de negocio de fuerte diferenciación sobre las prácticas de la competencia, que afortunadamente funcionó con gran éxito, provocando que fuesen requeridos mis servicios por varios hoteles que se inauguraron entre 1971 y 1973 en la región en que se ubicaba mi establecimiento, así como por parte de alguna agencia de viajes con intereses hoteleros y con la que colaboré desde el hotel que dirigía.

Mis siguientes experiencias en dirección, fueron en establecimientos con altos niveles de ocupación, fuerte recaudación y bajo nivel de beneficios, lo que les impulsaba a pasar a depender de una Cadena Hotelera que se hiciese cargo de la gestión, no siempre con buen resultado, o a cambiar de dirección, y como en el caso anterior no siempre con mejores resultados, así después de un trabajo como consultor, he llegado a hacerme cargo de algún establecimiento, sustituyendo a su anterior director o a la cadena hotelera que lo estaba gestionando con beneficio propio y pérdidas para la propiedad del establecimiento.

En las empresas que dirigí a partir de 1973, se daban las circunstancias descritas en el párrafo anterior, lo que me obligaba a diseñar estrategias de gestión con gran diferenciación sobre las prácticas de la competencia y las que se habían llevado a cabo en el propio establecimiento, renunciando a la plena ocupación para diseñar proyectos de gestión definidos de acuerdo con las circunstancias específicas de cada establecimiento, definiendo las fórmulas más adecuadas para garantizar la rentabilidad que pudiera necesitar la empresa.”

Traigo a colación lo entonces escrito al iniciar mi blog en Hosteltur, para hacer ver que los problemas de rentabilidad de la industria turística no son nuevos, que realmente son fruto de unos modelos de gestión que en lugar de enfocarse a un sano desarrollo de la rentabilidad de las empresas del sector a medio y largo plazo, se fueron acomodando a unas formas de hacer en las que, en el turismo vacacional primaba el cortoplacismo de una rentabilidad garantizada por los tour operadores extranjeros con bajos precios y altos niveles de ocupación, posibles ante la existencia de una fuerte demanda y oferta escasa, que a juicio de muchos, hacia innecesario aprender a gestionar un hotel de forma diferente, porque el modelo funcionaba, y salvo las cíclicas crisis a las que se hace referencia en el artículo https://www.hosteltur.com/166900_crisis-turistica-empezo-espana-mucho-antes.html, de fecha 12 de abril de 2011, basado en mi post Nada cambia en el turismo publicado el día 7 de ese mismo mes, todos se conformaban con lo que conseguían llenando sus hoteles, sin pensar en otros modelos en los que la ocupación pudiera pasar a segundo plano, para centrar sus esfuerzos en lograr el diseño de herramientas que permitiesen garantizar la misma o mayor rentabilidad con modelos estratégicos que pudiesen generarla con la menor ocupación posible, dejando recorrido para el logro de mejoras de la misma.

Hasta ahora, y bajo la escusa de que la crisis hace las cosas más difíciles, se mantiene un modelo de gestión obsoleto e inadecuado para hacer frente a los retos, no ya de la crisis, si no de tantos cambios como ha habido en los hábitos de los clientes, y en las facilidades con las que éstos cuentan para informarse y realizar sus reservas, buscando los hoteles con los mejores precios, entendiendo por mejor precio, el más barato y no el que represente la mejor relación calidad precio, como consecuencia de un modelo de “hotel commodity” en lugar del de hoteles personalizados, con precios transparentes por temporadas y no al albur de situaciones de mayor o menor volumen de ocupación, que puedan hacer que el realizar una reserva con antelación y arriesgando la pérdida del depósito efectuado para confirmarla, les obligue a pagar un precio muy superior al que podría conseguir esperando a última hora, para realizarla, sin riesgo alguno, en cualquier hotel con similares servicios que no tenga un alto nivel de ocupación para las fechas deseadas, situación normal en la época actual en la que muy pocas fechas de alta temporada ofrecen ocupaciones que se acerquen al noventa por ciento, en la mayoría de hoteles de cualquier categoría, como consecuencia del exceso de oferta existente. Como complemento a lo aquí señalado pueden ser de interés los post Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores que forma parte de la serie ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? formada por seis post, y que queda cerrada con el titulado ¿Llenar el hotel o hacerlo rentable? Si TU eres el gestor, TU decides ¿Decides bien?, serie que junto a otros muchos de los post que he publicado, bien hubieran podido formar parte de los post a incluir en el VIII Foro Turístico Hosteltur, si la RENTABILIDAD no hubiese sido mi más fuerte preocupación a lo largo de toda mi vida profesional, haciendo que me adelantase a publicarlos, a las fechas en que se ha convocado este foro).

Debiéramos considerar que la falta de rentabilidad de muchas empresas del sector turístico en la actualidad, no se debe tanto a la crisis, fácil argumento de quienes no se atreven a abandonar los modelos de gestión que han usado toda la vida, y en los que pese a los actuales resultados se sienten seguros, porque las crisis siempre han pasado y las cosas han vuelto a los cauces conocidos, como al inmovilismo y falta de iniciativa que esa creencia provoca en muchos empresarios y directivos.

En un próximo post bajo el titulo Como garantizar la rentabilidad de una empresa turística. DOS vamos a considerar si Puede garantizarse la rentabilidad de una empresa con la fórmula del punto muerto.