Costes vs. Gastos, en personal, su formación y la elección de directivos

Costes vs. Gastos, en personal, su formación y la elección de directivos

El 4 de marzo, Ander Las Heras ha comentado en el post de mi blog en la Comunidad Directores de Hotel Costes vs. Gastos, nuevo paradigma de la Explotación Hotelera, aportando un interesante punto de vista, que ha dado pie a ampliar la visión de la diferencia que podemos encontrar entre los conceptos de costes y gastos, en este caso en referencia al personal en la industria hotelera, post también publicado en esta Comunidad.

En realidad si se profundiza en el sentido de lo que trato en el post al que se hace referencia en el párrafo anterior, cuando escribo y diferencio entre costes y gastos, la parcela de éstos que menos me preocupa, pese a ser la de mayor incidencia contable, es la de personal, que nunca he podido considerar como coste o gasto, fuera del ámbito contable, dado que en mi filosofía de gestión, el personal es la inversión más importante que tengo que realizar, y dado que afecta de forma constante y continuada a mi contabilidad, sin que exista un plazo razonable de amortización de dicha inversión, cuyo coste y gasto se contabiliza mes a mes, de forma normalmente creciente a lo largo de la existencia de la empresa, diferenciándose extraordinariamente de las demás inversiones, a las que podemos señalar un plazo fijo de amortización, desapareciendo ese coste una vez amortizado el mismo, hasta que tenga que ser sustituido por obsolescencia o necesidad de adaptación a nuevas necesidades de servicio.

En empresas de servicio como los hoteles y los restaurantes el personal aúna factores tanto tangibles como intangibles, que afectan a la percepción del cliente sobre nuestros establecimientos, y si bien es cierto, que a nadie se le escapa que no es necesario ser diplomado o graduado para trabajar tanto en una recepción, o como camarero, barman, cocinero, haciendo habitaciones, lavando o planchando la lencería, como ocupado en tareas de mantenimiento, no es menos cierto, que por muy diplomado o graduado que se pueda estar, será muy difícil que se alcancen grados de excelencia en el trabajo de un directivo, incluso en el de un Jefe de Departamento que no conozca de forma práctica y en profundidad el trabajo de todos los puestos ocupados por sus subalternos, porque nunca estará en condiciones de sacar todo el partido que podría obtener de los mismos, y por otra parte en más de una ocasión, les pedirá que realicen trabajos imposibles de ejecutar con el nivel de calidad que les exige, lo que les desmotivará, y lo que es más grave, hará que le pierdan el respeto.

Una cosa que debiera considerarse a la hora de elegir un Director, no son tanto las titulaciones, diplomaturas, grados y masters que pueda ostentar el aspirante, como la formación práctica que pudiera sustituirlos, recuerdo con cierta nostalgia la diferencia, perdida desde que aparecieron las empresas de selección de personal, que había en los anuncios para ocupar un puesto de trabajo de cierto nivel, entre los de empresas de cultura latina y los de cultura anglosajona:

En la empresa de cultura latina se señalaban los requisitos de titulación, quedando normalmente fuera de juego cualquiera que no los ostentase, mientras que en la empresa de cultura anglosajona, se señalaban los mismos requisitos de titulación, complementados con una coletilla que decía “o conocimientos equivalentes”, con lo que se daba paso a personas con esos conocimientos y formación práctica, aunque no ostentase la titulación, que en el otro caso quedaban fuera de la selección a realizar.

Los desajustes existentes en cuanto a formación se refiere entre lo que demandan las empresas y la formación de los empleados, se debe en su mayor parte a que ese desajuste es aún mayor, considerando lo que las empresas demandan y lo que en realidad necesitan, y los medios que ponen en juego para disponer de ello, las diferencias en el coste de personal sobre ventas, en la hotelería española, se mueve en alrededor de 22 puntos porcentuales, entre las mejor y peor gestionados, si consideramos entre un 33% de una empresa bien gestionada y hasta un 55% en otra peor gestionada, lo que representa una diferencia del 66,66% de mayor gasto en personal de la mal gestionada en relación con la que lo hace mejor, o visto desde el otro ángulo, que existe una capacidad de mejora del 40% del gasto que realiza en el capítulo de personal la empresa mal gestionada en relación con la mejor gestionada, sin perjuicio de que en la realidad existan empresas fuera de esos parámetros, tanto para bien como para mal.

Si consideramos que como media, un hotel de cuatro estrellas con buena dotación de servicios de restauración, salones para banquetes y spa, pudiera tener un coste de 100.000 € por habitación, con necesidad de conseguir unas ventas de no menos de 40.000 € de RevPAR anual, que representaría unas ventas anuales para un hotel de cuatro estrellas y 100 habitaciones de 4.000.000 €, los parámetros que como costes o gastos de personal hemos señalado en el párrafo anterior, el gasto de personal se movería en alrededor de 2.200.000 €, en la empresa mal gestionado, mientras que en una bien gestionada, si admitimos que su coste no debiera superar el 33% sobre ventas, el coste del personal, no debería de superar el 1.320.000 €, con diferencia de 880.000 € entre el gasto realizado y el coste que se hubiera debido tener con una mejor gestión, en la que la formación del personal sería una baza importante a considerar. Puede alguien calcular lo que cualquier empresa que actualmente tenga una gestión, con gasto de personal sobre ventas superior al 35%, dos puntos por encima del porcentaje que podríamos considerar como coste óptimo, para invertir en una buena dirección y en formación de su plantilla de personal, para conseguir la optimización de esa gestión.

Las cifras consideradas en el párrafo anterior, podemos traspolarlas a los diferentes tamaños y categorías de establecimientos hoteleros, señalando los índices de conversión que pudieran ser necesarios, para realizar unos primeros cálculos que nos puedan ayudar a señalar la viabilidad o no de ciertas inversiones, o el nivel de calidad de la gestión que se estuviere realizando en cualquier tipo de establecimiento.

El modelo de gestión hotelera enfocado a la plena ocupación, se ha basado a lo largo de los últimos cincuenta años en la competencia por medio del precio, lo que ha obligado a una gestión de permanente reducción de los gastos de explotación, en un intento de que la reducción de éstos, ayude a compensar una constante contención de los precios para lograr un objetivo de máxima ocupación en un mercado de oferta creciente año tras año.

Esa gestión se ha basado normalmente en el histórico del establecimiento, lo que implica aceptar que ese histórico es lo mejor que somos capaces de hacer, y que en ningún caso significa que eso sea lo mejor que se podría llegar a hacer, ya que, esa aceptación es un hándicap que ponemos a nuestra capacidad de mejorar la gestión del establecimiento que dirigimos.

El gestor puede tomar como referencia el histórico del establecimiento, que le permite saber cuáles han sido los logros de ese establecimiento, lo que puede permitirle analizando los puntos fuertes y débiles de la gestión realizada, tratar de encontrar una estrategia que pueda mejorarla.

Es frecuente que en el modelo de gestión utilizado más normalmente, no se tengan en consideración los costes implícitos en cada uno de los servicios ofertados por el establecimiento, que quedan sometidos a la reducción del gasto que se realiza para adecuar éste al precio medio que obtiene el establecimiento por cada uno de los servicios, lo que normalmente lleva aparejado una reducción de la calidad de los mismos, por lo que ha sido muy frecuente que a lo largo de toda mi vida profesional, al hacerme cargo de la gestión de un hotel, me haya visto obligado a incrementar los costes de determinados servicios en los que el gasto realizado era inferior al coste necesario para adecuar el servicio a una estrategia que permitiese el logro de los objetivos de rentabilidad del establecimiento, en la mayoría de casos, reñidos con el enfoque a la plena ocupación, viéndome obligado a definir una estrategia que me permitiese lograr la rentabilidad deseada, siempre mayor que la existente antes de hacerme cargo del establecimiento, bajo la premisa que he defendido en algunos post de mis blogs, para

GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DESEADA CON LA MINIMA OCUPACIÓN POSIBLE