IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACIÓN HOTELERA

IMPORTANCIA DE LA ESTRATEGIA EN LA EXPLOTACIÓN HOTELERA

En el libro Mi visión de la Gestión Hotelera publicado en Bubok, en el Capítulo 1.- Los pecados originales del turismo español y sus consecuencias, publicado en esta Comunidad, veíamos como en la actualidad el mercado turístico español, está involucrado en una guerra que no puede ganar.

La competencia con países subdesarrollados, basada en el precio, solo puede jugar en contra de nuestros intereses, afirmación que en ningún caso es gratuita, hay varias razones para apoyar esta afirmación:

• El cliente que busca el precio más barato, nunca será un cliente fiel, ya que su fidelidad irá siempre dirigida a la oferta más barata.
• En la guerra de precios siempre habrá quién pueda vender más barato que nosotros.
• En las condiciones de desarrollo de España, es imposible competir por el turismo de masas, que debemos pensar en ir cediendo a los países emergentes en el campo del turismo.
• El turismo de masas está dirigido por operadores turísticos multinacionales, que van a mover los flujos de turistas a aquellos destinos que les permitan mayor rentabilidad.

Si estos puntos son ciertos, está claro que hay que moverse en otra dirección, y esa dirección, debe estar perfectamente analizada, con clara visión de todos los caminos posibles, que nos permitan elegir no solo la autopista y autovías para alcanzar los objetivos que hayamos podido planificar, sino también las carreteras nacionales y comarcales, y porque no, incluso los caminos vecinales, no vaya a ser que una riada destruya los viaductos de autopistas y autovías, y tengamos que transitar por caminos menos cómodos, lo importante es evitar el riesgo de errores con graves consecuencias de futuro, por empeñarnos en ir por un camino sin salida.

Sin que lo que voy a decir, pretenda ser un ataque al estamento comercial de la industria del turismo, debemos tener en consideración la realidad de nuestra industria turística, en el caso de este trabajo la hostelería. Desde mis inicios como Director de Hotel, he transmitido a las empresas para las que he trabajado, que “un hotel que a los tres años de su apertura, necesita Director Comercial, está enseñando a demasiadas personas a donde no tienen que volver”.

Es una realidad, que un establecimiento hotelero o un restaurante, por grande que sea, se llena en pocos meses, si los primeros clientes y lógicamente los que les siguen se han ido contentos de sus servicios, han vuelto al mismo más de una vez y se han dedicado a promocionarlo entre sus amigos y conocidos.

La única promoción verdaderamente válida en esta industria, es la va de “boca a oído” transmitiendo, al que recibe la información, sensaciones profundas de bienestar, aceptación de la relación calidad precio de los servicios recibidos, y sentimiento de estar en casa o mejor que en casa cuando va a ese establecimiento.

No hay mejor alabanza para un Director de Hotel y para sus empleados, que el oír decir a un cliente cuando llega a su establecimiento “ya estoy en casa”, afortunadamente lo he oído en más de una ocasión en los establecimientos que he dirigido y puedo garantizar que se eleva de forma sensible el sentido de autoestima de todos los integrantes de la plantilla del hotel.

Pero lograrlo, casi nunca es fruto de la casualidad, poner las condiciones que puedan generar este sentimiento en quién visita nuestro establecimiento, requiere un alto nivel de trabajo, para definir estrategias que abarquen todos los múltiples aspectos del negocio:

• Oferta que se realiza que debe ser tenida en consideración desde el momento en que se decide la puesta en marcha de dicho negocio, dado que va a influir de forma sensible en las características de construcción y reparto de superficies de la misma.
• Estándar de servicio que llevará aparejados los niveles de inversión y la política de gastos fijos que deberá soportar el negocio.
• Estándar de calidad que afectará de forma más sensible a la política de gastos variables.
• Política de personal definiendo los perfiles humanos, culturales y profesionales de los integrantes de la plantilla, el número de empleados y sus niveles salariales, organización del trabajo, política de incentivos y/o beneficios sociales, estabilidad de la plantilla.
• Política comercial en la que se definan tarifas, diversificación de la oferta, nichos de clientes a los que se dirigen las ofertas, enfoque de la imagen corporativa y publicidad dirigida a la captación de clientes en las etapas de lanzamiento.
• Objetivos económicos basados en políticas claras de financiación, amortización de activos, manteni-miento de instalaciones y tasas de retorno de la inversión realizada.
• Objetivos de ocupación basados en el análisis de los logros de la competencia, para crear objetivos de ocupación que respondan a los económicos con los criterios más seguros de productividad.

Todo lo expresado hasta el momento, nos debe dirigir a la creación de una estrategia, que tenga como principales ejes de actuación:

Orientación al cliente (Puede ampliarse la visión de este punto en el post del mismo autor en la Comunidad Hosteltur

/post/2009-05-01-la-hostelera-esta-al-servicio-del-cliente)

Enfocada al conocimiento de sus necesidades y expectativas no satisfechas por el mercado, la idea de cliente rey, cuyas demandas hay que satisfacer a cualquier precio, ha sido en los últimos años del pasado siglo e inicio de este, un camino hacia el fracaso, al pretender satisfacer al mismo por encima de todo.

La importancia del cliente, aparece en el momento en que se convierte en fuente de beneficios para la empresa, no teniendo mas fin en si mismo, que mejorar la cuenta de resultados.

Pero para obtener resultados de ese cliente, hemos de satisfacer necesidades reales o imaginarias, al fin y al cabo sus necesidades, logrando su satisfacción y deseo de volver a usar nuestros servicios.

Orientación a la concurrencia (Puede ampliarse la visión de este punto en el post del mismo autor en la Comunidad Hosteltur

/post/2009-04-20-nuestro-turismo-ix)

Enfocada a conocer los puntos fuertes y débiles de cuantos oferten servicios similares, complementarios o sustitutorios de los que nosotros ofrecemos.

La idea de conocer lo que hace la competencia con el fin de copiar sus fórmulas de éxito, ha quedado obsoleta hace tiempo, por cuanto solamente nos permitiría en el mejor de los casos repartir el pastel, y en el peor, provocar el espíritu creativo de nuestro competidor para recobrar su clientela.

El conocimiento de la concurrencia nos debe permitir conocer no solo los puntos o fórmulas de éxito de quienes concurren y compiten en nuestro mercado, sino también cuales son las necesidades de determinados grupos de clientes que pueden estar desatendidas o no suficientemente atendidas, para crear los productos o servicios que nos permitan captar a estos clientes.

Orientación a la rentabilidad (Puede ampliarse la visión de este punto en el post del mismo autor en la Comunidad Hosteltur que se incluye como Capítulo VI de esta obra

/post/2009-06-06-cuando-vender-ms-significa-ganar-menos)

Mediante la creación de productos de alto valor añadido que permita evitar uno de los mayores errores de la comercialización hotelera, provocado por una excesiva orientación a la venta motivada por técnicos de marketing y directores comerciales, que han pretendido trasladar las técnicas de las empresas de consumo y gran consumo a la venta de una actividad con servicios limitados.

No gana más quien más vende, sino quien vende con más productividad primero y mayor satisfacción de sus clientes después.

Mayor productividad con menor porcentaje de ocupación, genera los siguientes efectos beneficiosos para la empresa:

• Permite poder mejorar la ocupación con aumento del beneficio.
• Permite disponer de servicio para todos los clientes que lo demandan (una vez lleno el establecimiento, ya no se puede atender a mas clientes).
• Crea barreras de entrada a la competencia, por cuanto al no ver lleno el establecimiento, no intentan copiar fórmulas comerciales que creen equivocadas.
• Fideliza a la clientela que no tiene que buscar otras alternativas, cuando está satisfecho de nuestros servicios.
• Facilita el mantenimiento y conservación de las instalaciones, y la atención personalizada de los clientes.

Todo lo hasta el momento señalado, nos hace ver al gestor y analista de la empresa, como un general, cuya obligación es ganar la guerra, y para ello, ha de preparar una estrategia adecuada que le permita no solamente la victoria, como objetivos de rentabilidad cumplidos, sino también, con el mínimo de bajas posibles, es decir, con clientes satisfechos que vuelven y empleados felices y productivos que no buscan otras alternativas de trabajo, porque nuestro establecimiento les garantiza su proyecto de vida.