Analizando las causas del nuevo cambio de paradigma del mercado hotelero

Analizando las causas del nuevo cambio de paradigma del mercado hotelero

Este post está formado por lo que iba a ser un comentario en DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARADIGMA DE INCERTIMBRE Y MAYOR COMPLEJIDAD, Publicado por ArturoCuenllas el 6 de Febrero de 2012, en el que se ha generado un interesantísimo debate, en 42 comentarios, a lo largo de los días 6 al 11, interrumpiéndose el “feed back” en esa última fecha.

El cuerpo central de este post, está escrito en borrador desde el pasado día 7, preparado para convertirse en comentario al post anteriormente referenciado, quedando postergado en el tiempo por los diferentes puntos de vista que hemos ido incluyendo en el debate, y pienso que es momento de abrir nuevos frentes que nos permitan ampliar los puntos de vista, sobre las causas del nuevo cambio de paradigma, de forma que podamos analizar las posibilidades de abrir caminos, no solo a lo que necesitamos para hacer frente a los cambios que ya han ocurrido, como a los que os quedan por vivir a lo largo de vuestras vidas a los que todavía tenéis por delante unos años de vida activa, y sobre todo para los que estáis empezando, y que viviréis posiblemente más cambios de los que hemos vivido alguno de nosotros.

En el post de Arturo, se incluyen una relación de causas que han podido contribuir al nuevo cambio de paradigma, y que listo en letra cursiva a continuación, en el mismo orden en el que se publican en ese post:

1. Sobre oferta hotelera y mejor planta hotelera de Europa.
2. Menos demanda
3. Menos poder adquisitivo de la demanda –crisis-.
4. Poder de compra del consumidor y distribuidor.
5. Amplia visibilidad de la información cualitativa –valor de la oferta hotelera para el cliente- y los precios; las redes sociales acabaron por democratizar la información plenamente.
6. Potenciación masiva del canal distribuidor, sin casi control o poco margen de control por parte del hotelero, quien pierde incluso el control de sus precios; las integraciones XML son como pequeños robots replicantes del robot original, sin control de la fuente, que hacen la guerra por su cuenta.
7. El negocio hotelero en general pierde valor para el cliente (commodity) a causa de la sobreoferta. Se hace más difícil buscar estrategias de diferenciación que produzca ventajas competitivas; la circunstancia de crisis, además, hace que la demanda priorice el precio dentro de una masiva y muy competitiva sobreoferta.
8. Descenso de la ocupación y precio medio, o aumento de la ocupación pero descenso notable del precio medio.
9. Aumento de los costes; aún si se es capaz de reducir el gasto variable, el gasto fijo en salarios aumenta, por la subida del IPC y Convenio laboral.
10. Descenso de los beneficios operativos en el mejor de los casos, y pérdidas netas en el peor.
11. Reducción del crédito y aumento en las tensiones de la tesorería de la empresa.

A continuación se transcribe el contenido de lo que en principio estaba previsto para ser publicado como comentario en el post de Arturo:

En el comentario #8 en parte se ha matizado sobre los puntos (1) al (4) y el (7), y si tratamos del (5) y (6) pienso que siendo cierto el fondo de lo que en los mismos se trata, no es menos cierto que es consecuencia de la falta de formación comercial, tanto de gran número de empresarios como directores de hotel, que han dejado tradicionalmente esta importante faceta de la gestión hotelera en manos de los intermediarios, sean tour operadores, agencias de viajes de todo tipo, OTAs, GDS,s, etc., sin preocuparse de prepararse a medida que iban cambiando las circunstancias y podían tener a su disposición, cada vez herramientas más sofisticadas, que dejaban que fuesen desarrolladas por extraños a la gestión hotelera, critica que no se puede centrar solamente en los ya mencionados empresarios y directores de hotel, debiendo hacerse extensiva a las cúpulas de las organizaciones empresariales, con más necesidad de preocuparse de cómo se comercializa por parte de sus asociados, que de pedir subvenciones para promoción, si luego los clientes a los que se pretende convencer, no van a tener otro aliciente que el precio, ni medio para llegar a sus establecimientos al mejor precio, que haciéndolo a través de la intermediación.

Siguiendo con el análisis de las causas del nuevo cambio de paradigma que señala Arturo:

• Con respecto al punto (8) considero que sigue condicionado por la falta de objetivos y formación comercial, al confundir ocupación y rentabilidad, sin darse cuenta de que puede haber mucha más rentabilidad con ocupaciones menores, si sabe adecuarse la relación de coste/precio de venta.
• En el punto (9) el aumento de costes, en la mayor parte de hoteles, especialmente en el área de personal, podría deberse más a una falta de organización y control adecuados, que a aumentos no asumibles de los mismos.
• Con respecto al punto (10) se podría llegar a pensar que es el resultado de la falta de objetivos reales que han dado pie a los nueve puntos anteriores.
• En cuanto al punto (11) no parece muy comprensible que en una actividad en la que los clientes directos pagan al contado, y los gastos se abonan en el peor de los casos a los treinta días, media de 15 días en el caso del personal, al pagarse a mes vencido, a 30, 60 y 90 días muchos productos de consumo ordinario, un mes la mayor parte de suministros, y media de 50 días el IVA, la necesidad de pedir un crédito, salvo el caso de inversiones aventuradas, en las que se ha realizado una inversión muy por encima de las necesidades reales de la explotación que se pretendía realizar, sin suficiente capital, solo puede deberse a la ya citada falta de objetivos, de un estudio de viabilidad realizado con “los pies en el suelo”, y de la anteriormente citada falta de capacidad comercializadora de la mayor parte de los responsables hoteleros, que con tal de aumentar la ocupación, venden en cualquier condición y a cualquier precio, no es fácilmente comprensible para hacer frente a los costes de explotación, cuando hoy en día, hasta en muchas de las intermediaciones “on line” se puede encontrar la posibilidad de que el pago se haga directamente en el hotel, es decir, AL CONTADO, y en otros muchos casos el intermediario cobra los servicios en el momento de confirmar la reserva, con lo que no tiene justificación la demora en el pago al proveedor del servicio, y en los casos en que el intermediario concede crédito a sus clientes, no tiene justificación alguna, que pretenda hacer pasar el riesgo a quien presta el servicio.

Causa esta última que nos debiera permitir hacernos la siguiente pregunta ¿Hasta cuando los hoteleros van a seguir dejando la comercialización de sus empresas, en manos de la intermediación, sin marcar límites a la política depredadora de alguna de ellas?, pregunta que me trae al recuerdo el post Cuantos más “corderos” haya, más gordos y prolíficos estarán los “lobos”, Publicado por campo_seoane el 7 de Abril de 2011, y el comentario #1 antoniofe en el mismo.

Hasta aquí, es la parte que corresponde al comentario que tenía preparado desde el pasado día 7, y que ante la falta de continuidad del “feed back” en el post de Arturo incluyo en este post como cuerpo central del mismo, y que continuo con un ejemplo de cosas que se pueden hacer en respuesta al punto (9) el aumento de costes, en la mayor parte de hoteles, especialmente en el área de personal, con un ejemplo de lo realizado en un establecimiento bajo gestión de una Cadena Hotelera, de las mejor gestionados en el archipiélago canario, y en la que con el trabajo realizado en solamente mes y medio, deje los siguientes resultados, entre los tres establecimientos que estaba llamado a dirigir, mediante cambios de organización en el área de personal, una vez analizada la organización y control del mismo, del que incluyo el resumen final del estudio, indexado a costes de 2011, siendo la tasa de variación entre octubre de 1989 en que se hizo el trabajo y el mismo mes de 2011 del 109,60%:

Los menores costes anuales fueron de 22.755.621 ptas., equivalentes a 136.764,04 €, que indexados al año 2011, se hubieran convertido en 286.657,42 €, y considerando que los resultados de los cambios de organización, principalmente basados en las áreas de restaurante y pisos, que daban pie a esos ahorros en costes de personal, no afectaban negativamente al servicio, sino que por el contrario mejoró de forma muy sensible el mismo y en consecuencia la satisfacción de los clientes y de los propios empleados afectados por los cambios, si hacemos caso al informe derivado de la visita de inspección de la Dirección Comercial y RRPP de la cadena, durante el corto periodo de tiempo que estuve al frente de aquellos establecimientos, y que transcribo a continuación en la parte que afecta a mi labor al frente de los mismos:

THE RESTAURANT

When Y arrived, Mr. Campo atended a delegation of angry Spanish clients complaining about the service and quality of the pensión. Since Campo is a very experienced man with a great psycological insight, he was able to smooth out the tempers and take the inmediate actions in the restaurant in order to improve service. The sad thing is that the head of the restaurant had not asked for help earlier, but he is now son incertain, worried and confused about the whole situation, that he does not even have the force to smile.

Campo and the Chef made out a plant to mount buffets both for lunch and dinner if the number of pensions excedes 30 persons. They also worked out a rotation of main dishes in order to have a variety for 14 days. The buffet system has been greatly improved in the Café and we trust that there will be no complaints from the guests with pension in the future. At least not a masive one. By the way, the common area cleaning girls are doing a fine job serving breakfast in the morning, and I have never seen the plates and cutlery so clean and the breakfast service so smooth and smiling as now. Good idea, and in this way we may be able to recrute camareras to the restaurant in the future.

GENERAL IMPRESSIONS

The entire personal of xxxxxxxx need a lot of pepping up and encouraging. The complexes have been suffering enough from lack of a firm management. Directors have been coming ang going without stop, and they all give contradictory orders. If Campo should choose not to stay, they will be another “hole” in the management. We must be very careful now not to make the confusión bigger tan it already is.

I think it be very useful if we could sit down, all those who are or have been involved, and define the product ……. Once and for all, so that we know what we want and then start making reforms in that line. Thus we avoid more confusión and delays. The best would be to meet at ……, and we ought to do it soon in case Campo is leaving, because I believe his contribution is vital.

27.10.89 / al

Posiblemente en ese informe aparece uno de los más importantes puntos que afectan a la falta de rentabilidad y capacidad de diferenciarse de forma adecuada que tiene un gran número de establecimientos y es la falta de definición del producto, y derivada de ella la falta de claros objetivos, que en lugar de estar enfocados a una razonable y cuantificada búsqueda de rentabilidad, se enfocan a una imposible plena ocupación, y una incuantificable cifra de lo que la mayoría de empresarios expresan como obtención de la máxima rentabilidad posible.