Tratemos sobre la inelasticidad de la demanda hotelera al precio

Tratemos sobre la inelasticidad de la demanda hotelera al precio

Llevo dos semanas con el interesante post de JuanG, LOS PRECIOS HOTELEROS Y LAS HABITACIONES VACÍAS aparcado, al estar enfrascado en otros dos interesantes debates, en los post de Arturo Cuenllas “DIRECTOR DE HOTEL: NUEVAS NECESIDADES PARA UN NUEVO PARAD...:” y de Daniel Ayala “Las fatales prácticas de descuento en hoteles y el revenu...: “, y con los normales comentarios a lo que va apareciendo cada día.

Serenado el ambiente de los dos debates anteriores, pienso que ha llegado el momento de profundizar en el tema que nos propone Juan Luis, ya que pese a lo importante del asunto que trata y que el mismo es de plena actualidad se ha quedado parado hace 11 días.

Inicia Juan Luis el post, escribiendo sobre su creencia de que la demanda hotelera era bastante inelástica al precio (no reaccionaba suficientemente ante variaciones de precio) y seguía, “sin embargo, en los últimos años leo y oigo por todos lados la opinión de que “el precio es el rey”.”, y nos remite a la versión final de un interesante estudio “The final version of the American Hotel & Lodging Association (AH&LA) and STR Special Report, 'Distribution Channel Analysis: a Guide for Hotels', published by the Hospitality Sales & Marketing Association International (HSMAI) Foundation, has been released.” Distribution Channel Analysis: a Guide for Hotels, y como casi siempre en todo lo que se relaciona con el turismo, tanto en el post como en el estudio al que en el mismo se hace referencia, me encuentro con lo que teóricamente se pueden considerar magníficos trabajos, pero que en la práctica se quedan en lo que resulta obvio, sin profundizar lo suficiente en lo que desde un punto de vista práctico es de interés para poder dar respuesta a lo que verdaderamente es importante, y que aparece en la segunda mitad del título del post de Juan Luis “LAS HABITACIONES VACIAS”.

Una vez más, voy a ser la voz discordante que predica contra corriente, porque la práctica me ha llevado a viajar por caminos distintos a aquellos por los que transita la mayoría, para en lugar de utilizar las grandes, cómodas y masificadas autopistas, o carreteras frecuentadas en las que de vez en cuando sus usuarios, en cuanto la niebla o una helada (frecuentes crisis) o el exceso de tráfico (oferta creciente) provocan el más mínimo atasco o un grave accidente, por lo que he preferido utilizar caminos vecinales mas trabajosos, y por lo que he podido verificar muy poco transitados, que me han permitido durante cuarenta años llegar a destino (cumplir los objetivos empresariales) sin accidentes ni sobresaltos.

Cuando en párrafo anterior digo que no se profundiza en los análisis, porque en el estudio de referencia se llega a la conclusión de que “la demanda generada por las bajadas de precio no compensa lo que se pierde por esa reducción en el precio”, lo que siendo un hecho cierto, no es lo verdaderamente importante, porque les lleva a la conclusión de que “Actualmente lo que manda es el CANAL. Ni el precio, ni siquiera el cliente, el canal es lo que marca todo y el canal es lo que hay que gestionar. Esta tendencia va a ser lo que predomine en los próximos años.” , conclusión que posiblemente será respaldada por la mayor parte de quienes lean tanto el post de Juan Luis como el interesante estudio de la AH&LA y publicado por la HSMAI el 25/01/2012, y sin embargo, debo discrepar de tal conclusión, por cuanto no se han tenido en cuenta todas las variables y circunstancias en juego, por lo que la misma es cierta, pero solo en las circunstancias en las que se sitúa el analista, sin entrar en aquellas variantes que invalidarían su conclusión.

La situación parte ya de la falta de profundidad del análisis, partiendo de hipótesis que si pueden ser verdaderas, no son las únicas sobre las que se podría trabajar, pongamos un ejemplo con referencia al punto muerto de un determinado hotel.

• Establecimiento de 500 habitaciones y 1000 plazas, que tiene un coste fijo, en el que hemos considerado incluido el beneficio mínimo que queremos obtener, de 20.000 € diarios, lo que representaría un coste por gastos fijos y beneficio mínimo deseado de:
  • 20,00 € por cliente al 100% de ocupación.
  • 22,22 € por cliente al 90% de ocupación.
  • 25,00 € por cliente al 80% de ocupación.
  • 28,57 € por cliente al 70% de ocupación.
  • 33,33 € por cliente al 60% de ocupación.
  • 40,00 € por cliente al 50% de ocupación.
  • 50,00 € por cliente al 40% de ocupación.

El problema, en este caso, no está tanto en verificar que con la máxima ocupación podemos hacer frente al coste fijo y beneficio deseado, de la forma más económica, sino en establecer con que coste variable y contenido de la oferta, será más seguro poder garantizarnos que vamos a obtener el número suficiente de clientes para mantener esa rentabilidad deseada, lo que nos ofrecerá múltiples puntos de rentabilidad posibles, con una característica contraría al principio en que se basa la comercialización de la mayor parte de nuestros hoteles, y que nos indica que, cuanto mayores sean los atributos que tenga nuestra oferta, por los que un determinado número de clientes puedan estar dispuestos a pagar, incluso subiendo el gasto variable de los servicios ofertados, menos clientes vamos a necesitar.

La situación a la que nos enfrentamos en el planteamiento anterior, nos señala que los precios rentables, crecen en forma proporcional al número de clientes que el establecimiento pueda necesitar, y que existen múltiples niveles de rentabilidad, basados no solamente en el precio, para tener que incluir en el análisis todos los posibles formatos de comercialización, lo que he venido en definir como unidades de venta, y que nos pueden permitir señalar las líneas rojas de la comercialización de ese establecimiento, seleccionando los clientes objetivo y porcentajes de ocupación que podemos necesitar de cada una de las unidades de venta incluidas en la estrategia de gestión que podamos haber elegido, lo que nos llevará a un “mix” de productos y tarifas con los que poder garantizar la rentabilidad deseada, con la menor ocupación posible.

El “mix” de productos y tarifas al que hacemos referencia, debe dejar abierta la puerta a poder disponer en cualquier momento, capacidad de corrección de las desviaciones negativas que puedan producirse a lo largo del ejercicio económico, lo que no sería posible si la estrategia de gestión adoptada, estuviese enfocada a la plena ocupación.

Como sabe todo el que sigue mis post, soy contrario a la forma en que se utiliza el Revenue Management en la hotelería, ya que considero que debe estar más enfocado a la diferenciación y diversidad de productos y temporadas con diferentes precios, que a la diferenciación de los precios para el mismo producto y temporada, de forma que en el mismo día y con los mismos servicios, se puedan alojar clientes con diferente precio.

La gestión comercial de diferenciación que he utilizado desde que inicie mi actividad como Director de Hotel, ha estado enfocada a la creación de productos (paquetes o forfaits) que incluyesen atributos por los que el cliente estuviese dispuesto a pagar un sobreprecio, de forma que pudiera obtener de cada cliente mayor rentabilidad que si solo me utilizase la habitación, esa estrategia ha ido sofisticándose a lo largo de los años en un proceso de adaptación a los cambios que se iban experimentando en el mercado, por un lado, y de la experiencia que iba adquiriendo en distintos tipos de hoteles por otro, dando lugar durante los último veinte años de actividad a la creación de hasta tres tarifas diferentes, con distinto nivel de servicio en cada una de ellas, multiplicando el efecto de diversificación sobre los precios que había iniciado con el uso de los forfaits.

Visto lo que se ha escrito sobre la inelasticidad de la demanda hotelera al precio, y la diferencia del coste fijo, de acuerdo con los niveles de ocupación, vamos a tratar de averiguar en un nuevo post, si puede existir una elasticidad del precio de la oferta hotelera, que pueda tener influir de forma rentable en la demanda, no tanto por que produzca un aumento de la misma, como por poder influir sobre un número suficiente de clientes, dispuestos a pagar más por servicios diferenciados sobre las prácticas de la competencia.

En preparación para publicación: Tratemos sobre la elasticidad del precio de la oferta hotelera