Causas de que se interpreten mal los conceptos básicos del Revenue Management

Causas de que se interpreten mal los conceptos básicos del Revenue Management

Este post está basado en el publicado en Turismo 2.0 el 27 febrero de 2009 bajo el título “Sobre Revenue Management”.

"Me han causado cierto estupor, algunos comentarios, especialmente los de hoteles independientes, que a mi juicio tienen mucho mas que ganar con la implantación correcta de ciertas técnicas, que las grandes cadenas, cuya capacidad de adaptación a nuevas circunstancias puede ser mas difícil que la de un pequeño establecimiento.

Me ha impactado especialmente el comentario 7 de José Antonio Gallina, "Cuando los hoteles son pequeños, explíquenme como llegar a las grandes masas de clientes,.." en el artículo “De la rentabilidad por habitación al beneficio por cliente”, https://www.hosteltur.com/58632_rentabilidad-habitacion-al-beneficio-cliente.html, de Paula Pielfort Asquerino (hoteles@hosteltur.com), publicado el 03/02/2009.

Mi primer pensamiento al leer aquel comentario fue:

"José Antonio, ¿Para que las quieres?, ¿Donde piensas meterlas?, tu problema no son las grandes masas, sino un pequeño grupo de clientes potenciales, a los que pueda interesar tu oferta, para lo cual debe estar perfectamente encajada en las aspiraciones no cubiertas por los otros establecimientos en concurrencia con el tuyo.

Y eso, aunque no lo creas necesita análisis y estudio del mercado en que te desenvuelves.

El gran problema es que en nuestra industria, el día a día de muchos directores y propietarios de establecimientos hoteleros, les hace cubrir un puesto en recepción, cuando no en el comedor o la cocina, en lugar de dedicarse a la que debería ser su labor, analizar el funcionamiento de su hotel y el de sus competidores, averiguar cuales son las necesidades no atendidas de sus potenciales clientes, que tipo de cliente puede sentirse mejor atendido en su establecimiento, y especialmente, hacerse consciente de que insatisfacciones genera en el mismo.

Cualquier director o propietario de hotel, debiera preguntarse, todos los días al levantarse, si con los servicios que ofrece, sería cliente de su propio establecimiento, o si estaría dispuesto a pagar lo que pide a sus clientes por el servicio que les oferta.

El RM o Yield Management, puede ser una herramienta útil a la hostelería, pero me temo, que en pocos casos, tal y como viene aplicándose, muy útil para las empresas que iniciaron su uso, las de transporte aéreo, pero no tanto en su aplicación actual, para los hoteles, ya que a mi juicio, la aplicación del RM en busca del "mix" de precios óptimo, debiera ser, en nuestra industria, sustituido por el "mix" de servicios óptimo, con tarifas basadas en la diversificación de servicios y adecuadas a la calidad de servicio ofertado.

El análisis y estudio del mercado son básicos para toda la industria turística, y especialmente para la hotelera, sean grandes cadenas u hoteles independientes de gran o pequeño tamaño, y en ese análisis, entra la adecuación de las herramientas a utilizar en cada momento. Por ejemplo, cuando el "Pert " técnica que utiliza la NASA a lo largo de los años sesenta para el control optimo de tiempos, se empieza a usar en economía a mediados de los años 80, yo llevo utilizándolo en la gestión hotelera desde 1.970, las técnicas de RM enfocadas a la gestión de tarifas, la aplico a la gestión de la diferenciación y la diversificación de servicios, con gran éxito en los resultados.

El problema del RM en la gestión de tarifas, es que genera grandes insatisfacciones, cuando un cliente que hizo su reserva con quince días de antelación, se entera de los precios que pagan otros clientes que reservaron a última hora, en primer lugar; que los clientes traten de buscar siempre las tarifas mas baratas, en segundo; y un "late booking" en tercero, esperando los descuentos de última hora, y esto último si que no tiene remedio cuando, como todos parece estáis de acuerdo, hay menos demanda y mucha mas oferta.

SOLUCIÓN: Diferenciación y diversificación con claros objetivos de rentabilidad.

CONCLUSIÓN: Todas las técnicas pueden ser buenas, el problema es la aplicación que se hace de las mismas, y si se dispone de la capacidad de análisis o los conocimientos necesarios para adaptarlas a las propias necesidades y a las cambiantes circunstancias del mercado.”

El problema es que como podemos comprobar por cuanto se escribe sobre la situación de la comercialización hotelera, es que se sigue interpretando mayoritariamente con un al enfoque todo lo relativo al R.M., como he señalado en más de una ocasión, quizá como consecuencia del error que se desprende de las siglas inglesas con las que se conoce a tan extraordinaria herramienta, dado que la t raducción literal del término “Revenue” se corresponde con el castellano “INGRESOS”, si lo apoyamos en la práctica habitual de enfocar la comercialización hotelera a la plena ocupación, práctica que si pudo tener cierta lógica en un mercado de demanda, no la tiene en absoluto cuando el mercado ha cambiado y en la actualidad se ha convertido en un mercado sobre saturado de oferta.

Entre las variadas definiciones del “Revenue Management” podemos encontrar la que nos dice que consiste en: “ofrecer la HABITACIÓN correcta, al CLIENTE correcto, a un PRECIO correcto, para la FECHA correcta, a través del CANAL correcto”, que mas o menos y con muy parecidas palabras podemos encontrar en la definición de distintos autores, y que si analizo con un poco de profundidad, hace que:

“tanto exceso de corrección, no me aclare el objetivo real de la gestión, vender mis habitaciones a precio rentable, para conseguir el objetivo económico de mi empresa”

por que si bien, puedo entender conceptos como:

HABITACIÓN CORRECTA: solo se entendería si existen diferencias sustanciales entre ellas, que nos permitan asignar las habitaciones a diferentes tarifas de acuerdo con sus características, y en ningún caso como se practica, aplicando diferente precio en la misma fecha por habitaciones de iguales características.

CLIENTE CORRECTO: si se entiende como tal, a aquel que por tener diferente sensibilidad al precio, está dispuesto a pagar un sobre precio, por servicios perfectamente diferenciados, al no poder considerar como diferenciación de suficiente entidad, la antelación con la que se reserva, que puede influir en determinadas circunstancias y en el actual mercado de oferta a influir negativamente, provocando un “late booking” que empuje los precios a la baja, en una mayoría de potenciales clientes, no muy sensibilizados y fidelizados a una marca.

PRECIO CORRECTO: que en base a los principios anteriores, solo lo será el que me garantice la rentabilidad deseada con la menor ocupación posible.

FECHA CORRECTA: Podemos asumir que NO TODOS LOS CLIENTES NOS INTERESAN EN TODAS LAS FECHAS, pero esa definición atenta contra la dignidad y el sentido de autoestima del cliente, nuestro cliente nos interesa siempre, el problema está en identificar quién es nuestro cliente y qué precio le vamos a cobrar en cada temporada.

CANAL CORRECTO: Que determine la eficiencia de comisiones que optimice nuestra comercialización con una política estratégica de comisiones adecuada al mercado en el que se desenvuelva nuestra actividad, que unida al respeto a los intermediarios comercializadores de nuestro producto, debiera impedir la posibilidad de que éstos, en lugar de leales colaboradores, se puedan convertir en nuestra competencia, al poder vender por debajo de nuestros precios precisamente por el montante de comisión que les pagamos.

Es muy posible que tengamos que plantearnos, si las fórmulas de Revenue Management que se vienen utilizando en la mayoría de nuestros establecimientos, está ayudando a optimizar el RevPAR y la rentabilidad de nuestros establecimientos, o por el contrario, éstos se degradan año tras año como consecuencia de una errónea aplicación del RM unida a un crecimiento de la oferta, provocada por el efecto llamada, derivado de la imagen de alta ocupación, que provocan las triunfalistas proclamas de los políticos y en más de un caso presentan algunos establecimientos y destinos turísticos.

Por poner un ejemplo, y tomando la referencia del año 1993, ya pasados los fastos y excesos del 92 en Sevilla y Barcelona, tomando los datos de un hotel de **** en Madrid, nos podíamos encontrar con los siguientes precios:

• Precio oficial en 1993 de la habitación era de 46.500 ptas., equivalentes a 279,47 €, que indexados al 2011 se convertirían en 472,86 €. (Evolución IPC del 69,20% entre septiembre 1993 y octubre 2011, según datos del I.N.E.)
• La oferta inicial en 1993 de la habitación en septiembre, era de 29.000 ptas. en doble, equivalente a 174,29 €, que indexados al 2011 se convertirían en 294,90 €.

Para el mismo hotel he encontrado los siguientes precios oficial y en ofertas para una reserva el día 16/11/11, realizada durante la semana anterior:

• Precio oficial en 2011 de la habitación era de 336,84 €, equivalentes a 32.828,78 ptas, que indexados al 1993 se convertirían en 197,30 €, representando un 58,28% más baja en moneda constante. (Evolución IPC del 69,20% entre septiembre 1993 y octubre 2011, según datos del I.N.E.)
• La oferta inicial para la reserva indicada en la web del propio hotel era de 139,00 € en doble, equivalente a 13.668,83 ptas., que indexada al 1993 se convertirían en 82,15 €, representando un 72,15% más baja en moneda constante.
• El mismo precio se podía encontrar en las ofertas de Booking, Expedia, LateRooms, Lastminute, Hoteles.com y Rumbo.
• La oferta de eDreams bajaba a 125,10 €, equivalente a 12.301,94 ptas., que indexada al 1993 se convertirían en 73,94 €, representando un 74,93% más baja en moneda constante.

Los datos anteriores, nos deben hacer ver que algo no ha funcionado bien en la comercialización de nuestros hoteles, a lo largo de muchos años, porque o bien nuestras tarifas se aplicaban en 1993, con unos márgenes escandalosos, o en la actualidad un gran número de nuestros hoteles se están descapitalizando de forma irremediable.

El autor no considera que esta situación se deba a una sola causa, más bien su opinión no verificada en análisis de ningún establecimiento concreto de la actualidad, se basa en las situaciones que ha encontrado a lo largo del último cuarto del siglo pasado en los establecimientos que ha dirigido o en los que ha analizado trabajos de consultoría, haciéndole sentir que esa situación está causada por la concatenación de causas muy diversas:

1) Sobreoferta hotelera (que agravada con un)

2) Enfoque a la plena ocupación, (al encontrar dificultad para lograrla)

3) Genera nerviosismo y miedo (en un empresariado que fuerza a sus directivos a un)

4) Mal uso generalizado de las técnicas de Revenue Management (provocando)

5) Una irracional y muy poco analizada guerra de precios.

Las causas señaladas en los cinco puntos anteriores, se refuerzan porque los desmesurados beneficios de etapas anteriores, no hicieron necesario:

6) Preocuparse de forma seria de la formación ni la polivalencia del personal.

7) Tener equipos directivos altamente cualificados.

8) Organizar el trabajo de forma responsable.

9) Controlar adecuadamente los demás medios de producción.

10)Enfocar la gestión a la rentabilidad, que se suponía estaba garantizada, tanto por la explotación, como por las plusvalías inmobiliarias.

La realidad a la que debemos enfrentarnos entrados ya en la segunda década del Siglo XXI, es que no podemos seguir cerrando los ojos a la misma, porque ya nada está garantizado, siendo imposible pensar que las cosas volverán a los cauces de normalidad a los que nos habíamos acostumbrado durante la segunda mitad del pasado siglo, en que tras cada crisis, las aguas volvían a sus cauces de tranquilidad y suaves corrientes, ahora nos toca vivir un nuevo paradigma, en el que las aguas no volverán a ser tranquilas, y el rio de nuestra economía ha entrado en una zona de aguas bravas, en barrancos con peligrosos rápidos, en los que la navegación tranquila a la que la mayoría se habían acostumbrado tendrán que sustituirla practicando el rafting, en el que el trabajo en equipo se impone a las decisiones autoritarias y poco analizadas, a las que se habían acostumbrado algunos directivos.