Política de precios y Revenue Management - TRES

Política de precios y Revenue Management - TRES

Viene de: Política de precios y Revenue Management - DOS

Si le ha interesado el contenido de los post anteriores, podemos seguir analizando lo que se escribe en el artículo al que se hace referencia en los mismos, continuando con otras interesantes aportaciones del autor de ese artículo:

“Renta de situación llaman a esto los economistas para explicar por qué los precios se multiplican por dos, y hasta por tres, cuando existe demanda de alojamiento; por ejemplo, durante los sanfermines pamplonicas o la feria de Abril en Sevilla. Un argumento tan audaz como el que impunemente usan algunos hoteles de ciudad para justificar sus exorbitantes precios: el coste del suelo. …………………..Y también a pesar de que el concepto expresado en la factura hace referencia a un servicio de alojamiento y nunca a un título de propiedad inmobiliaria.

Precisamente, el efecto de las rebajas en boga se ha hecho notar más en el hasta ahora boyante turismo de negocios.

El desafío actual de la industria hotelera no radica solamente en lograr una mayor racionalidad en su política tarifaria, sino también en la relación calidad-precio de unos establecimientos sometidos a un obsoleto sistema de clasificación que considera todavía el espacio de las habitaciones y el equipamiento general –número y tamaño de los aseos, electrodomésticos, zonas comunes, etcétera- como las variables a tener en cuenta. La administración turística se limita a hacer cumplir la normativa vigente,….”.

Como podemos verificar, en este artículo se hace referencia a “exorbitantes precios” por un lado, y al “efecto de las rebajas en boga” por otro, para en párrafo a continuación señalar como “desafío actual de la industria hotelera ……. lograr una mayor racionalidad en su política tarifaria y en la relación calidad-precio”, ideas que por mi parte comparto al cien por cien.

La política de precios, como se señala en la última parte de la transcripción que en el segundo post de esta serie se hace del artículo al que hacemos referencia, cuando se señala “….. incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes”, refleja claramente una situación que dice muy poco a favor de nuestro empresariado, y es una realidad de la industria hotelera que he encontrado en una gran mayoría de los hoteles que he analizado a lo largo de más de cuarenta años de dedicación a la formación, consultoría y dirección de empresas hoteleras, que normalmente necesitan esperar a la finalización del ejercicio económico para conocer sus resultados, sin que haya una verdadera previsión de los mismos, basada en una correcta gestión presupuestaria, al apoyarse solamente en el histórico disponible, en más de un caso, calculando un determinado porcentaje de aumento de los ingresos, irracionalmente acompañado de una absurda reducción de los gastos, en lugar de hacerlo en objetivos basados en el conocimiento de los gastos fijos, tanto de estructura como de explotación, y en los gastos variables basados en una estrategia adecuada a la obtención de los objetivos marcados en esa estrategia.

En el sentido de lo señalado en el párrafo anterior, recuerdo una pequeña cadena hotelera, en la que su Director General, por cierto un prestigioso economista, aunque posiblemente no tan prestigiado profesional hotelero, había dado a los Directores de sus hoteles las siguientes directrices para hacer el presupuesto de un determinado año: Tomando los datos de ventas y gastos mes a mes del ejercicio en curso, preparar un presupuesto para el ejercicio siguiente con incremento de un 8% de las ventas, y reducción de un 5% de los gastos.

Si suponemos en uno de aquellos hoteles en los años setenta, una venta de ciento cincuenta millones de pesetas (150.000.000 ptas.) con un gasto de ciento cinco millones de pesetas (105.000.000 ptas.) y resultado bruto antes de amortizaciones e impuestos de cuarenta y cinco millones de pesetas (45.000.000 ptas.) representando un 30% sobre ventas, sin encomendarse a “dios ni al diablo” ni haber analizado una estrategia que pudiera permitir el logro de tales objetivos, aquel gran directivo, responsabilizaba al Director de ese establecimiento a que le preparase un presupuesto con ventas de ciento sesenta y dos millones de pesetas (162.000.000 ptas.) y gastos de noventa y nueve millones setecientas cincuenta mil pesetas (99.750.000 ptas.), para lograr un beneficio de sesenta y dos millones doscientos cincuenta mil pesetas (62.250.000 ptas.) que representaban el 38,43€ sobre ventas, y un incremento del 28,09% sobre los beneficios del ejercicio precedente.

Como podrá comprenderse objetivos muchos más fáciles de exigir por parte de la Dirección General que de cumplir por parte del Director del establecimiento, especialmente en una época donde los precios que concedía el Ministerio de Información y Turismo, solían tener incrementos muy por debajo de la inflación, y en aquel establecimiento los gastos estaban muy controlados, sin pocos resquicios para reducir los gastos sin afectar de forma muy seria a la calidad del servicio.

Como se señala en el artículo referenciado, en gran número de hoteles “….deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda….”, lo que en principio no tendría porque considerarse negativo, es una práctica normal que se utiliza marcando precios diferentes según temporadas, de acuerdo con la previsión de la demanda que normalmente cabe esperar en diferentes periodos, práctica admitida de forma generalizada por todo tipo de clientes, y que siempre ha implicado la necesidad de un estudio muy complejo de marcación de precios adaptados a captar el interés de clientes con capacidad de viajar fuera de la temporada alta, por medio de una diferenciación de precios, que pueda permitir niveles de ocupación que con el diferencial entre el precio de venta de cada temporada y los costes variables, pueda garantizar un nivel de ocupación suficiente para poder hacer frente a los costes fijos de las diferentes temporadas que podamos analizar en busca del precio de venta adecuado.

En el párrafo anterior decimos “que siempre ha implicado la necesidad de un estudio muy complejo de marcación de precios ….”, lo que no significa que siempre se haya hecho, ya que la situación de comercialización de nuestros hoteles, especialmente los turísticos de sol y playa, no se ha caracterizado por su capacidad de negociación, estando normalmente sometidos a la decisión unilateral del tour operador de turno, que marcaba los precios a los que consideraba que podría alcanzar altos niveles de ocupación, no tanto de los hoteles, como de los aviones en los que trasladaba a sus clientes, por lo que al hotelero, no le quedaba otro recurso que el de ir adaptando la calidad del servicio de su establecimiento al precio que recibía de los tour operadores, sin que en la mayoría de los casos, se hayan capacitado para adquirir el conocimiento real de su estructura de costes, ya que como indica el autor del artículo referenciado cuando escribe “Las organizaciones de consumidores, por su lado, previenen ante la falta de credibilidad que provoca una constante fluctuación de precios” , y lo achaca con bastante razón a que “En el fondo subyace una manifiesta incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes ….”.

En algún otro post, he señalado que en la mayoría de nuestra empresas, necesitan esperar a final del ejercicio para conocer sus resultados, pero que no saben, ni cuando, ni como, ni donde obtienen esos resultados, porque en esta industria no se ha considerado necesario capacitarse para conocer la estructura de costes, ni para el análisis de los sistemas de organización y control, dado que a pesar de la dependencia, en cuanto a precios, de los tour operadores, mientras durante varias décadas se mantuvo el mercado de demanda, los beneficios eran suficientes, y cuando la oferta cada vez mayor, se ha unido a un periodo de crisis de más o menos calado, y los beneficios han ido cayendo en picado un año tras otro, la culpa se ha echado a las crisis, y como dice el conde en las Mocedades del Cid, de Guillen de Castro: “Procure siempre acertalla el honrado y principal; pero si la acierta mal, defendella y no enmendalla”, ya que nuestros grandes empresarios e importantes directivos, como gente PRINCIPAL nunca falla, y si lo hace alguna vez, no es que falle, solamente aciertan mal, y como las cosas siempre se han hecho así, y de esa forma han ganado mucho dinero durante muchos años, como vamos a pretender, los que no somos grandes empresarios o importantes directivos, decirles como tienen que hacer las cosas.

El problema es que esos grandes empresarios e importantes directivos, con sus actuaciones condicionan la capacidad de hacer del resto de los empresarios y directivos, que no siendo tan principales e importantes, tampoco han sido capaces de asumir que desde mediados de los años setenta, en nuestro país, se inicia un cambio de paradigma en el ámbito del turismo, impulsado a nivel mundial por la primera crisis del petróleo, y que se potencia a nivel nacional como consecuencia de los cambios políticos que acontecen en España.

Mientras nuestros empresarios y directivos no asuman el cambio de paradigma, no existirá solución para los problemas del turismo en el futuro que nos espera, en el que no será suficiente con teorizar, ni van a servir nuevas herramientas o nuevas tecnologías, si no se aprende a adaptarse a los cambios y se pretende seguir haciendo las cosas como se han hecho siempre, el problema es que haciendo las mismas cosas, no se van a obtener resultados distintos, y desde inicios de los años ochenta en que empieza a utilizarse lo que denominan Revenue Management, han querido utilizar una excelente herramienta, sin adaptarla a las necesidades de una industria para la que no había sido creada, ni al cambio de paradigma que vivía esa industria.

En la actual situación de crisis, puede ser interesante fijarnos en otro párrafo del artículo sobre el que venimos apoyando esta serie de post, en el que dice “… por lo que habitualmente deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda, o lo que es igual a subir y bajar los precios según la demanda de plazas o los pagos que deben afrontar en los días inmediatos.”, no solo le preocupa al articulista que los precios se ajusten de acuerdo a la ley de la oferta y la demanda, es que también van a depender de lo agobiada que se encuentre la empresa para hacer frente a pagos inmediatos, estando dispuestos a vender su alma al diablo, si eso les permite salvar el bache de cada día, con el problema de que el bache de hoy, se convierta en un socavón mañana, y para ello utilicen de forma equivocada el Revenue Management.

Cuando tratamos del Revenue Management hotelero, tenemos que considerar muchas más alternativas que las derivadas del uso de tarifas de precios dinámicas, para centrarnos en una visión mucho más compleja, lo que puede hacer interesante leer el post El Revenue Manager y su gestión inicial en un hotel realizado por HotelworldConsulting, y en el mismo el comentario #1 CHEMA, donde escribe “Hay demasiadas estrategias de Revenue a corto plazo, demasiados vendedores de humo y demasiados hoteleros necesitados” refiriéndose a la formación que debieran tener los profesionales encargados de la gestión del Revenue Management de un hotel a que hace referencia al final del post referenciado Daniel.

Dada la falta de “feed back” existente, pese a lo actual de los párrafos que hemos entresacado de un artículo de mucha mayor extensión, en el que periodista autor del mismo muestra más interés por la situación del turismo de nuestro país que muchos profesionales del sector, en el próximo capítulo de la serie vamos a identificar al autor de dicho artículo, el periódico en el que el mismo ha sido publicado, así como la fecha de publicación, y analizaremos los datos emanados de la investigación que sobre los precios hoteleros ha realizado el articulista, y que acompaña al artículo bajo el título de “Caos de tarifas”.

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