Política de precios y Revenue Management - DOS

Política de precios y Revenue Management - DOS

Viene de: Política de precios y Revenue Management - UNO

Si le ha interesado el contenido del post anterior, podemos seguir analizando lo que se escribe en el artículo al que se hace referencia en el mismo, continuando con el final del contenido de uno de los párrafos que habíamos incluido en aquel:

“Hay que acabar con los precios para listos y los precios para tontos”, ha postulado el presidente de la cadena hotelera …………. . El origen del problema se remonta a la época germinal del turismo español, entre la década de los cincuenta y los sesenta, cuando la fiebre inmobiliaria, la escasa preparación cultural de los promotores y el protagonismo de los grandes operadores turísticos internacionales, entre otros factores, provocaron una excesiva atomización de la oferta hotelera. El desequilibrio geográfico –grandes inversiones en las localidades turísticas del litoral junto a un vacío desolador de infraestructuras en la España interior- y el envejecimiento progresivo, junto a una descapitalización inquietante de la planta hotelera, acaban de completar l desolador panorama.

Frente a la tentación fiscalizadora de la anticuada normativa ministerial sobre el régimen de precios y reservas, los hoteleros deben fijar los precios de sus servicios en función del mercado, ha reiterado públicamente el secretario general de la FEH, ………… . Las organizaciones de consumidores, por su lado, previenen ante la falta de credibilidad que provoca una constante fluctuación de los precios. Según uno de sus responsables, ninguno de los costes de gestión, personal o reparaciones en un establecimiento hotelero puede variar tanto como el kilo de merluza o la lechuga en el supermercado. En el fondo subyace una manifiesta incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes, por lo que habitualmente deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda, o lo que es igual a subir y bajar los precios según la demanda de plazas o los pagos que deben afrontar en los días inmediatos.”.

En los dos párrafos anteriores se sigue analizando el contenido de un artículo de prensa que trata de profundizar en la política de precios que tendremos que suponer se utiliza en la gestión de un gran número de hoteles españoles, cuando la prensa se ocupa o al menos se preocupa por la misma, por mi parte considero que también debiera ser de interés para nuestro futuro, que quienes estemos relacionados con el turismo como profesionales directos de la hostelería, agencias de viajes y medios de transporte de todo tipo, o relacionados con esas actividades por medio de la formación y consultoría en cualquiera de sus vertientes, o como proveedores de servicios, mostremos al menos un similar nivel de preocupación por a forma en que se establece la política de precios, y si las prácticas de Revenue Management que en estos momentos se realizan, son las más adecuadas para en este caso la industria hotelera de nuestro país.

Con independencia de que a título personal no me guste el término “Revenue Management” que se utiliza normalmente en nuestra industria para identificar lo que siempre denomine como “Gestión de Resultados”, a mi juicio mucho más acertado que el término anglosajón anteriormente citado, que si traducimos a nuestro idioma, no trata de la gestión de los resultados, si no de la gestión de los ingresos, sin que como tales, y pese a la mayoritaria aceptación del término, podamos considerar que el “Revenue Management” deba ser considerado como objetivo empresarial. Como gestor hotelero desde el año 1969, formador desde 1967, actividades que he simultaneado en muchas ocasiones con la consultoría, por medio de la que he recibido las propuestas que me han llevado a la dirección de alguno de los establecimientos que he dirigido, y que precisamente han sido los que había encontrado en situación económica más crítica pese a tener altos niveles de ocupación antes de hacerme cargo de los mismos, y a cuyas propietarios había presentado una estrategia de gestión diferente a la utilizada por sus competidores, definiendo objetivos en término de resultados económicos y de logro de altos niveles de satisfacción de clientes, por medio de la diferenciación y diversificación de los servicios ofertados, sin preocupación alguna por la pérdida de los altos niveles de ocupación que tenían anteriormente, e incluso admitiendo una pérdida de ingresos razonable, si esa pérdida de ingresos daba paso a una mejora del beneficio de la empresa.

Uno de los grandes problemas de la industria hotelera en general, es la confusión que existe entre distintos conceptos, al equiparar niveles de ocupación, con niveles de ingresos y de resultados, creyendo que una alta ocupación produce más ingresos y mayores beneficios, cuando en muchas ocasiones ha quedado demostrado que es todo lo contrario, pese a ello, la mayor parte de nuestra industria se mantiene anclada en imposibles objetivos de plena ocupación, que si ya eran equivocados en las décadas de los sesenta y setenta cuando nos encontrábamos con un mercado de demanda, han sido mucho más equivocados desde la segunda mitad de los años setenta y los ochenta cuando entrábamos a galope en un mercado de oferta, y lo han sido más todavía en los noventa y sobre todo en la actualidad, en el que caballo de la oferta se ha desbocado, llevando a algunos hoteles en lugar de hacia la meta de la rentabilidad, directos al precipicio de la suspensión de pagos o la quiebra, librándose del desastre solamente aquellos que sepan diferenciarse y las empresas de gestión, que cobren sus “fees” de gestión basados en ventas y no en beneficios, ya que al no ser propiamente gestores cuyos ingresos estén referenciados a los beneficios, son empresas que pueden ganar dinero al mismo tiempo que llevan a más de un inversor desesperado por la situación en la que se encuentra, a la ruina, al ofrecerle el espejismo de mayores ocupaciones e ingresos, aunque éstos degraden la cuenta de resultados.

Podría ser interesante para aquellos interesados en estos temas ver el contenido del post Gestión estratégica del negocio hotelero que concluye con el párrafo: “Como puede verificarse, simple aplicación de la lógica a la gestión empresarial, si se admite, que señalar los objetivos mínimos de la empresa, en ningún caso condiciona la mejora de los mismos, simplemente ayuda a diseñar un perfil estratégico de la empresa,

que no pretende basarse en el mínimo riesgo, sino en la máxima garantía del logro de los objetivos actuales y futuros.”

Es posible que en nuestra industria haya una cierta falta de análisis a fondo de la misma, sobre la que se teoriza mucho, sin base científica en la que basar las decisiones que se toman, en la que valoran más las inversiones en los aspectos tangibles del negocio, en lugar de hacerlo sobre los intangibles, representados por las aptitudes y actitudes de LOS EMPLEADOS que son los que llenan de valor a los anteriores, al afectar el conjunto a sensaciones y sentimientos del principal actor EL CLIENTE sin cuya aceptación la industria del turismo en general y la hostelera en particular no tienen futuro viable.

Debiera ser especialmente considerada la preocupación que el autor del artículo al que se hace referencia en este post, expresa sobre la capacidad de gestión de un buen número de empresas hoteleras, cuando escribe: “En el fondo subyace una manifiesta incapacidad empresarial a la hora de fijar los precios conforme a su estructura de costes, por lo que habitualmente deben acudir a la socorrida ley de la oferta y la demanda, o lo que es igual a subir y bajar los precios según la demanda de plazas o los pagos que deben afrontar en los días inmediatos.”, situación que podrán ver igualmente denunciada en muchos de los post de este autor.

Como ya se ha dicho en el capítulo anterior, el contenido en letra cursiva pertenece a un artículo aparecido en la prensa nacional, no siendo original mío, sin embargo la importancia que para el valor didáctico de la serie que se pretende escribir, tiene el que los lectores piensen sobre la fecha en que dicho artículo ha podido ser escrito, me anima a posponer la información sobre la autoría de los párrafos que no son originales míos, a un post posterior de la serie en el que se dará referencia del periódico, autor y fecha en que el artículo fue publicado.

Continuaremos analizando las preocupaciones que el autor del artículo al que se hace referencia, muestra a lo largo del mismo, en próximos post, en busca de un “feed back” que nos ayude a obtener conclusiones sobre el futuro de nuestra industria y si se considera necesario realizar cambios sustanciales en la misma, o pudiera ser suficiente con un simple maquillaje para ayudarla a salir de la situación de crisis en la que se encuentra inmersa.

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