Como ve al Director de Hotel un “novato” en el sector hotelero y que es necesario cambiar

Como ve al Director de Hotel un “novato” en el sector hotelero y que es necesario cambiar

El 28 de septiembre de 2011, JavierST publicaba el post 8 puntos hacia un nuevo modelo de gestión hotelera., en el que he participado con dos comentarios, y que por la similitud del fin al que nos dirige su título, con contenido que enlaza y se complementa con el de mi blog titulado ¿NECESITAN LOS HOTELES ESPAÑOLES UN CAMBIO DEL MODELO DE GESTIÓN? he considerado de interés incluir como nuevo post en el mismo.

En el casi medio mes transcurrido desde su publicación, se han incluido en el post de Javier 16 comentarios, #1, #3, #6 de ArturoCuenllas, #2 de JFG, #4 de CHEMA, #10 de Hotel_up, #12 y 14 de 7812074, los números #5, #7, #11, #13, #15 y #16 del propio JavierST, y los dos míos, pienso que se genera un buen e interesante debate sobre la necesidad de dirigirnos hacia un nuevo modelo de gestión hotelera.

Así vamos a entrar al contenido de mis dos comentarios, y ver si los mismos dan pie para seguir ampliando el debate.

Comentario #8:

Hola Javier, me encanta ver un joven inexperto con las ideas tan claras, me hubiera encantado tener muchos como tú, en los equipos que he dirigido a lo largo de muchos años, algunos he tenido que me han permitido disfrutar viendo como se desarrollaban profesionalmente, pero no me hubiese importado disponer de más, y mis mejores resultados los he tenido con personas jóvenes sin experiencia anterior que se han ido formando a mi lado.

No te preocupe demasiado si alguien ocupando un puesto directivo, se toma este post como un atrevimiento desmedido, salvo que en algún momento puedas pasar a trabajar a sus órdenes, y no a formar parte de su equipo, que normalmente no tendrá por su propia incapacidad para crearlo, siendo él quien estaría acreditando su ignorancia.

Con respecto al punto 1, como Arturo, solo discreparía en una parte, no porque no sea interesante que el director pueda hablar tres idiomas, ya que “cuanto más azúcar, más dulce”, pero es algo que le podría haber sido más necesario en sus etapas previas a la dirección, en recepción, área comercial, restaurante o bar que como director.

En el puesto de Director su relación más importante será con empleados, proveedores de todo tipo y organismos de la administración, y todos ellos deben hablar castellano, siendo sus relaciones directas con los clientes menos necesarias de lo que algunos pretendan hacernos creer, ya que si bien es necesario que sea un buen relaciones publicas, lo es mucho más cara a los integrantes de su equipo, y proveedores o funcionarios de la administración que cara a los clientes, cuya satisfacción debe estar garantizada por medio de los empleados de base y la supervisión de los mandos intermedios, con lo que como he expresado en alguna otra ocasión, la importancia de los idiomas, estaría más justificada en la necesidad de poder disculparse ante un cliente por un mal servicio en su propio idioma, que por una verdadera necesidad de trato directo con esos clientes, cuya relación con los mismos en caso de necesidad, podrá estar solucionada de forma eficiente por medio del resto del equipo con trato directo con los clientes.

El que el Director sea asequible, no implica necesidad del conocimiento de los idiomas de todos sus clientes, aunque como decía anteriormente “cuanto más azúcar, más dulce” el problema es que tanto dulce no llegue a empalagar, ya que el trato directo con el cliente no implica un mayor conocimiento del mismo, por el contrario, en más de un caso, y dependiendo del “ego” del Director, puede ser su mayor punto débil, si se cree todo lo que el cliente le diga en una charla directa con el mismo, ya que casi siempre, si te acercas a un cliente de forma educada y le preguntas si está satisfecho con los servicios recibidos, te dirá que todo está o ha sido estupendo, salvo que este muy, muy cabreado con el servicio o el trato recibido. Para mí, a efectos de conocer lo que sienten mis clientes, ha sido mucho más importante una buena presentación y tratamiento de las encuestas, que puedan ser realizadas de forma anónima, que el trato personal con el cliente, he aprendido mucho más y me ha permitido corregir muchos errores, en los que me hubiese mantenido recibiendo para bienes y halagos de mis clientes, que hubiesen servido para acrecentar tanto mi ego como la insatisfacción de los mismos clientes que me daban sus parabienes. Puede ser interesante para completar esta idea ver el post /post/2009-04-18-nuestro-turismo-vii ¿Sirven las encuestas para algo?

Dada la extensión que está tomando este comentario, lo voy a dividir en dos para que sea más fácil su lectura, sin perjuicio de convertir estos comentarios en un nuevo post de mi blog.

ENHORABUENA por tener las ideas tan claras, espero que cuando llegues a la dirección que no dudo lo lograrás, ya que lo único que me preocupa es que lo logres antes de estar totalmente preparado, para que puedas ser capaz de mantener estas ideas.

Escrito el 29 de Septiembre de 2011

Comentario #9:

Comulgo contigo en el resto de apreciaciones, con ligeras matizaciones que complementen las que ha realizado Arturo, por ejemplo en el punto 2, considero que la labor principal aunque implícita en las tres señaladas, es la de CONTROLAR y acompañando a ésta la de ORGANIZAR, disciplinas en las que no se forma en ninguna universidad ni escuela de formación profesional, porque parece existir una visión social negativa sobre lo que la primera significa, ya que hay un sentimiento de que el control es contrario a la idea de confianza, cuando debiera interpretarse justo al revés, el control es la herramienta que garantiza el merecimiento de esa confianza, por lo que debiera ser el propio trabajador el que lo exigiese.

En alguna ocasión he trabajado en empresas en las que no había un control efectivo sobre mi gestión, y cuando pretendía ofrecer a la propiedad información sobre lo que estaba haciendo, me contestaban “no te preocupes Miguel Angel, sabemos a quién hemos contratado, que lo haces bien y sabes que cuentas con toda nuestra confianza, a lo que siempre replique con la siguiente respuesta, “precisamente porque sé que lo hago bien y que cuento con su confianza, quiero que ustedes puedan comprobar en todo momento que sigo mereciéndola”.

Por otra parte cara a todo el personal que ha trabajado conmigo, siempre los he contratado con confianza, y a los que me encontraba en un establecimiento en funcionamiento del que me hacía cargo, les mantenía la confianza inherente al puesto que ocupaban, y por medio del control, verificaba quién se la merecía y quién no, ya que en las relaciones humanas, sean personales o profesionales, la confianza es algo que no puede ganarse, solo puede perderse, y una vez perdida es muy difícil de recuperar.

Algo que tengo muy claro, es que si a alguien no le gusta que le controlen, es porque hay algo que no está haciendo de forma adecuada.

Muchos de los matices que podría señalar, los ha dejado perfectamente patentes Arturo en el comentario #3.

Pienso que una buena ORGANIZACIÓN, acabaría con la cultura del “presentismo”, tanto de cada uno de los empleados como del propio Director, facilitando el conocimiento de las áreas de responsabilidad de cada uno de los empleados, que bajo un adecuado y no intrusivo sistema de control, pueden sentirse responsables de sus propios actos y las misiones que tengan encomendadas, es algo que aprendí en el primer hotel que dirigí, cuando al regreso de algún viaje, algunos clientes habituales me decían “Miguel Angel, porqué no viajas más, el hotel funciona mejor cuando tú no estás”, lo que al tiempo que me alagaba, porque me hacía sentir que había sabido formar un buen equipo, me hizo verificar que ese equipo, había asumido claramente sus funciones, y que si no se permitían ningún fallo, cuando yo no estaba, conscientes de que por medio de los sistemas de control existentes, me enteraría al volver de esos fallos, cuando yo estaba en el hotel, viendo que me preocupaba y responsabilizaba de todo, ellos se distendían, produciéndose pequeños fallos que no había si yo estaba ausente, lo que me permitió detectar que tenía más capacidad de gestión desde lejos que viviendo los problemas del día a día, ya que la cercanía a los problemas crean el mismo efecto que el que expresa el dicho popular de que “los árboles no te dejan ver el bosque”.

Por los logros obtenidos en el área de personal en distintos establecimientos a lo largo de más de treinta años, podría calcularse que la cultura del “presentismo”, al que haces referencia en el punto 7, apareciendo de forma implícita en el 8 y claramente en la primera de las conclusiones que aparecen al final del post, genera en muchos establecimientos un sobrecoste en la cuenta de personal de aproximadamente el veinticinco por ciento, sin que el solucionar ese problema necesite llevar aparejada una reducción de la calidad del servicio que se presta, ya que en todos los casos, en que he conseguido reducir el coste de personal sobre ventas en un veinte a veinticinco por ciento, se ha hecho mejorando la calidad del servicio, la satisfacción inmediata de los clientes y la satisfacción final de los empleados, debiendo dejar claro, en la frase anterior, cuando escribo “la satisfacción final de los empleados”, porque en todos los casos, en la fase inicial de cambio y ruptura de los sistemas de organización, he encontrado fuertes resistencias, más fuertes, cuanto más alto fuese el escalafón de los empleados a los que tenía que convencer de las necesidades de cambiar las formas de hacer en las que ellos se sentían seguros.

Escrito el 29 de Septiembre de 2011

La necesidad que, a mi juicio, existe de un cambio en el modelo de gestión hotelera, en prácticamente todas las áreas de la misma, es más acuciante en las de:

Personal: Donde los problemas existentes en la misma, no se solucionan con la creación de un Departamento o la existencia de un Director de Recursos Humanos, cuya principal misión es reducir el número de empleados al máximo y los niveles salariales de éstos al mínimo, llevando la temporalidad al máximo nivel que permita la legislación vigente, incluso bordeando los límites de la misma, para conseguir reducir el porcentaje del coste de personal sobre ventas al mínimo posible, sino con la existencia de un Director de Hotel, al que la empresa le permita gestionar sus Recursos Humanos, como principal activo de la misma, con un enfoque a la conciliación de la vida laboral y familiar de todo el personal de la empresa, que permita a éste, ofrecer a los clientes el mismo trato de excelencia, que ellos reciben de la empresa, porque ES IMPOSIBLE OFRECER LO QUE NO SE CONOCE, NI DAR LO QUE NO SE TIENE.

Todos los que hemos vivido la evolución de la gestión de nuestra hostelería sabemos como han evolucionado los costes laborales de esta industria, y para quienes no los conozcan, les puedo recomendar los post:

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería (Introducción)

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería I (Evolución de los costes de personal en España)

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería II (Evolución de los costes de personal en U.S.A.)

Visión histórica de la evolución de los costes de personal en la hostelería III (¿Hay soluciones?)

El contenido de esos post que fue actualizado por el autor en el año 2004, fue escrito por primera vez por éste en 1.978, pudiendo verse como a pesar de los avisos que nos iba ofreciendo el devenir turístico del país, no se ha mejorado la atención a este importante activo de las empresas, por el contrario, el uso que se hace del mismo, está cada día más alejado de lo que se pregona que es necesario hacer, pero que muy pocos se preocupan de averiguar cómo se hace, hecho que puede quedar demostrado por los comentarios existentes en el post ¿Qué esperan los estudiantes de turismo de esta carrera?, y las pocas oportunidades de adquirir una buena experiencia que, en la mayor parte de empresas, dan a jóvenes sobradamente preparados teóricamente.

Comercialización: Donde los problemas existentes en la misma, no se solucionan con la creación de un Departamento Comercial o la existencia de un Director Comercial, un Yield o Revenue Manager, un Director de Marketing o cualquier otro puesto que se nos ocurra crear para sustituir las funciones, de un DIRECTOR DE HOTEL, JEFE DE RECEPCIÓN, RECEPCIONISTAS, CONSERJES, TELEFONISTAS cuyas misiones no han sabido adaptarse a los cambios tecnológicos, cuando lo que se necesita realmente es una Dirección con capacidad de liderazgo y conocimientos suficientes, para crear un equipo donde el Jefe de Recepción, los recepcionistas, conserjes y telefonistas, se reciclen para aprovechando la disminución de trabajo que representan los avances tecnológicos, sean capaces de desempeñar las funciones que se pretende se asuman por parte de puestos de nueva creación, con más renombre que contenido, lo que lleva a una inflación de puestos directivos, no siempre bien pagados, en detrimento de la profesionalidad de los necesarios puestos operativos.

Quizá uno de los problemas de la hostelería actual, es que en algunos establecimientos, proporcionalmente “hay más jefes que indios” y al final quienes tienen que disparar las flechas son los indios y no los jefes, con el resultado de que en esas condiciones es muy difícil que se pueda ganar la batalla.

Sería necesario que cada trabajador de la empresa, por medio de un servicio excelente, se convierta en un eficaz comercial, porque de nada servirá el trabajo de los múltiples “managers” de los hoteles modernos, ni la de un Director Comercial, de Marketing o Revenue Manager, si su labor se tiene que limitar a buscar nuevos clientes, para sustituir a los que se van insatisfechos de esos establecimientos, como consecuencia del servicio que se ofrece en los mismos.

Dirección: Área en la que considero hace falta el mayor nivel de cambio y que con independencia de lo mucho escrito en esta Comunidad sobre la figura del Director, creo que puede ser suficiente con seguir el pensamiento de JavierST en su post 8 puntos hacia un nuevo modelo de gestión hotelera al que hacemos referencia al inicio de éste, o ver la falta de coherencia y sentido de la realidad, de algunas empresas, a la hora de seleccionar a sus directores, que se puede comprobar en el post TRATEMOS DE OFERTAS DE TRABAJO.