Siempre los mismos argumentos para justificar nuestros errores

¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Quinta parte

Viene de: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Cuarta parte

A continuación vamos a concluir esta serie basada en los comentarios realizados en el post La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil, con la respuesta al comentario #24 CHEMA, y las conclusiones a las que he llegado, que sin tratar de que sean las más válidas, para la situación que cada uno pueda vivir en la gestión de un establecimiento hotelero, considero que tienen suficiente calada como para hacer pensar, si no hay otros caminos que los que ya hemos transitado, y nos han llevado a la situación que se esta vivienda en los primeros años de la segunda década del siglo XXI.

#25 campo_seoane dice:

Estimado Chema, puedo comulgar con prácticamente todos los argumentos de tu último comentario, sin necesidad de comparar la gestión hotelera con un deporte, y desde luego puedo estar de acuerdo contigo, en que las cosas cambian ya no solo al día, a la hora y en cada establecimiento de forma diferente, de acuerdo con sus propias circunstancias, por lo que las variables a considerar pueden ser prácticamente ilimitadas.

Así mismo, podría estar de acuerdo con la visión de Bahamontes con respecto a la dureza del ciclismo de sus tiempos, como con Contador cuando dice que en la actualidad las muchas variables derivadas de los avances tecnológicos igualan mucho a los ciclistas, lo que le hace a cada uno de ellos más difícil conseguir el triunfo, los dos tienen razón, pero el hecho de tener razón en lo que dicen, no daría pie a ninguno de ellos, para descalificar la labor del otro, cada uno ha sido el mejor en un determinado momento de acuerdo con los medios con los que contaba en ese momento, y enfrentándose a otros con muy parecidos medios en cada una de las circunstancias en que les toco competir, y si han ganado, el uno en las décadas de los cincuenta y sesenta del pasado siglo, y el otro en la primera década del siglo XXI, posiblemente sea porque han estado mejor preparados que sus oponentes o han sabido sacar mejor partido de las variables derivadas de los medios de que disponían.

En nuestro terreno hotelero, también puedo estar de acuerdo contigo en que - “Aplicar estrategias de RM supone " ofrecer la habitación correcta al cliente correcto, en el momento adecuado a un precio correcto para la fecha correcta." Hay clientes diferentes, precios diferentes, habitaciones diferentes y momentos diferentes de compra" -, aunque pienso que los dos damos un valor distinto a esas aseveraciones, porque como le señalo a Javier en el comentario #20, para mí, lo importante es que las tarifas del hotel sean transparentes, y que un cliente en el mismo día, por la misma habitación, la misma duración de la estancia y los mismos servicios y experiencias, no pague precios diferentes, afectando al sentido de autoestima de los clientes que terminan sintiéndose engañados al ver que posiblemente por haber reservado con dos semanas de antelación la habitación del hotel, paga más que otro cliente que ha llegado el mismo día sin reserva previa, al que ofrecen un precio más bajo porque les quedan muchas habitaciones vacías, también es cierto que podría haber sido más cara, si cuando llega al hotel fuese una de las últimas habitaciones disponibles, así podría darse el caso de que un cliente que llegue al mediodía, quedando pocas habitaciones disponibles le pidan 120 €, cuando el Revpar del día hasta ese momento se sitúa en 90 €, y que al llegar las 22 horas queden tres o cuatro habitaciones vacías sin perspectivas de ser vendidas y si aparece un inesperado cliente que conozca las debilidades del RM que se práctica en ese establecimiento y sabe negociar, se hospede por 60 €, dos tercios de lo que están pagando la mayoría de los clientes que se hospedan ese día en el hotel y la mitad de lo que va a pagar el cliente que llegó a las 12 horas de ese mismo día. Si quieres verlo así, la situación señalada en el ejemplo anterior, puede ser un tanto extrema, pero estarás de acuerdo conmigo en que existen situaciones muy parecidas.

Hoy disponéis de muchos más medios para analizar todas las variables que puedan influir en la toma de decisiones de gestión de un hotel, y preparar la estrategia más adecuada de precios, tarifas y temporadas a considerar, ofertas a realizar, definición de objetivos y targets a considerar para cada uno de ellos, y tenéis más dificultades de las que se podían tener hace treinta o cuarenta años en un mercado de demanda o hace veinte años al comenzar a estar inmersos en un cambio hacía un mercado de oferta, cuya situación en la última década se ha extremado de forma considerable, pero sigo oyendo hoy, lo mismo que decían en los años setenta, cuando tenía que hacerme cargo de un hotel con muy altos niveles de ocupación y estaba perdiendo un año tras otro, porque para llenar vendían a cualquier precio, y para darle la vuelta en el primer año de gestión, tenía que bajar la ocupación por encima del veinte o treinta por ciento, para poder situar a ese establecimiento en beneficios, situaciones que he vivido en los años setenta, ochenta y noventa en diferentes ámbitos hoteleros, pero siempre con el mismo argumento de que las cosas cambian, y que hoy las cosas son más difíciles que ayer, lo que puede ser cierto, como es cierto que si la estrategia de gestión se enfoca a la plena ocupación solo podrás lograr tu objetivo si alcanzas esa plena ocupación, perderás dinero si no la alcanzas y no tendrás posibilidad de corrección de factores adversos, mientras que si la estrategia está enfocada a garantizar la rentabilidad que deseas o necesitas con la mínima ocupación posible, siempre podrás ganar más con el excedente de habitaciones disponibles.

Puedo garantizarte que cuando en la primera mitad de los setenta preparar la estrategia de gestión que me permitiese hacer pasar a un establecimiento con fuerte nivel de pérdidas a una situación de razonable beneficio en un solo ejercicio, necesitaba no menos de 15 días para desarrollarlo con posibilidad de analizar un bajo número de variables, a causa de las limitaciones que generaba tener que realizar todos los cálculos con la sola ayuda de una calculadora, y si el escenario resultante no era adecuado, el desarrollo de un escenario diferente podía necesitar otros 15 días, en la segunda mitad de los años ochenta y primeros noventa, preparar con una hoja de cálculo una estrategia muchísimo más sofisticada podía llevarme no más de tres días, y un día cada cambio de escenario que pudiera necesitar, a partir de la segunda mitad de los años noventa, con las potentes hojas de cálculo y la base de escenarios ya realizados, puedo desarrollar un estudio de viabilidad económica en escenarios con muchísimas más variables en dos o tres días, y si el escenario resultante no es fiable al cien por cien, cambiar a escenarios de alta complejidad en dos o tres horas, y si los cambios no son muy profundos, podría cambiar el escenario y la estrategia de gestión en menos de media hora.

Estimado Chema, si sigues mis post y comentarios, podrás haber detectado que algo que defiendo a ultranza, está íntimamente ligado a lo que señalas en el último párrafo de tu comentario, las cosas no son igual que hace unos años, incluso no son igual en el mismo periodo de tiempo para establecimientos ubicados en destinos diferentes, o con diferente objetivo de clientes, por lo tanto las soluciones de ayer y de hoy, o las que puedan ser válidas para diferentes tipos de establecimiento en una misma época, nunca serán iguales, pero todas debieran tener algo en común, estar enfocadas a satisfacer al cliente y nunca a convencerle de que nos visite por ofrecerle precios más bajos que los de la competencia, y a causa de ello decepcionarle, al darle servicios por debajo del nivel que corresponde a la categoría del establecimiento, aunque dado el precio que se cobra, sea muy difícil mejorarlo, pero es ahí donde está el reto, no se puede gastar más de lo que se ingresa, como no puede cobrarse menos de lo que valen los servicios que prestas.

Nunca pensé que mi opinión de que la aparición de ciertas formas de facilitar al cliente ofertas de última hora, por medio del teléfono móvil, fuese “una vuelta de tuerca más, a la destrucción de la comercialización hotelera” pudiese dar lugar a tener que dar tantas explicaciones, me gustaría no tener razón, pero la deriva de nuestro turismo durante las dos últimas décadas, en continuo deterioro de la calidad del servicio en la mayoría de hoteles, y de la reducción de los márgenes de beneficio, me hacen pensar que no es el mejor camino el que se práctica.

Escrito el 19 de Septiembre de 2011.

Una frase del comentario anterior “no puede cobrarse menos de lo que valen los servicios que prestas” puede ser relacionada con lo que señalo en otro de los comentarios: "lo que pagan unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con sobre precio?”.

Pienso que no importa tanto quien pueda tener razón, como dar pie a seguir debatiendo sobre la política comercial de nuestra hostelería, dadas las circunstancias en las que se desenvuelve en la actualidad, con exceso de oferta de plazas y permanente estado de rebajas, que dan pie a anuncios constantes en la televisión de buscadores como Trivago o Kallak, y muchos más como Atrapalo, Booking, Groupon, etc., que por medio de Internet, revistas y prensa diaria, impulsan a los clientes a la utilización de las indudables ofertas que por medio de todo tipo de agencias “on y off line” pueden conseguir a lo largo de todo el año, con desvío constante de clientes directos hacia el uso de esas ofertas, que los hoteleros no hacen a sus clientes directos, poniendo su comercialización en manos de terceros, a los que pagan comisiones impensables hace muy pocos años, con las que éstos intermediarios les hacen la competencia, hecho que como ya he manifestado en algún post y más de un comentario, me hace pensar en la costumbre medieval del condenado a muerte que pagaba al verdugo para que le diese una muerte rápida y poco dolorosa, solo que en éste caso se paga a todo ese tipo de nuevos intermediarios para que les prolonguen la agonía, con lo que parece que en la actualidad existe una especie de masoquismo económico en parte de nuestro empresariado.

En el capítulo anterior, se ha incluido información sobre lo que en plena crisis, y en solo dos años había conseguido Groupon, totalizando unas ventas de 1.300 millones de dólares y 3.000 empleados a nivel mundial.

En el año 2010, en España había según las estadísticas del INE 326.888 habitaciones en categoría de cuatro estrellas, que si les damos un valor no menor de 75.000 € ni mayor de 100.000 € la habitación, representarían una inversión de 24.516.600.000 € a 32.688.800.000 €, con una media de 28.602.700.000 €, si pensamos en una media 0,5 empleados por habitación, estaríamos hablando de 163.444 empleados, estas cifras pueden ser rebajadas en el porcentaje que cada lector quiera hacerlo, si le pareciesen exageradas, pero utilizando los datos que quiera, y teniendo en cuenta que el número total de habitaciones ofertadas en 2010, considerando todas las categorías de establecimientos hoteleros fue de 892.445 habitaciones ¿Tiene algún sentido que asumiendo el riesgo de una inversión superior a VEINTICINCO MIL MILLONES DE Euros (25.000.000.000) solamente considerando los establecimientos de cuatro estrellas que representan el 36,63% del total, y una nómina de personal tan superior en número a la que tiene Groupon en todo el mundo, la industria hotelera, tras sesenta años de crecimiento turístico, con años de crisis y de alto desarrollo, no sea capaz de asumir el riesgo de crear una gestión comercial cooperativa, que pueda competir con los intermediarios que año tras año les van obligando a reducir sus cuentas de resultados?

Durante cincuenta y dos años de profesión hostelera de ellos treinta y tres como gestor, siempre he visto el mismo panorama, fuera en años de crisis o de bonanza, viéndome obligado a actuar de forma diferente a lo que se consideraba la norma para poder poner en rentabilidad hoteles con altos niveles de ocupación que perdían dinero.

El problema en estos momentos, es que a la mayor parte de profesionales del sector, formados en universidades y escuelas de hostelería o turismo, les han enseñado unos métodos de gestión que no se ajustan en muchas ocasiones a lo que esta industria necesita, se les ha enseñado métodos para reducir costes, cuando en más de un caso lo que pueden necesitar es aumentarlos, técnicas de márketing para vender más, cuando lo que necesitan es vender mejor, para trabajar con menor número de empleados, cuando lo que puede necesitar es empleados mejor organizados y sobre todo mejor pagados, porque es difícil ofrecer un buen servicio sin mejor organización de la que existe en la mayor parte de los establecimientos hoteleros del país.

Estaba previsto finalizar esta serie de posts con éste, con la esperanza de que haga pensar a más de uno, en otros caminos para salir de la crisis que vive el sector hotelero de este país, sin querer solucionar los problemas del turismo, para conformarse humildemente con solucionar los de la empresa que le haya tocado dirigir, sin embargo, la visión del documental que da pie a la película “Inside job” y los últimos capítulos de la serie televisiva “Cuéntame como paso” me han recordado un correo electrónico que ofrecía una jocosa lección práctica de economía, impulsándome a ampliar la serie con un nuevo post, titulado Ante la situación que vivimos, quién nos puede ofrecer lecciones prácticas de economía.

Pasa a: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Sexta parte