Es necesario actualizar nuestros conocimientos de RM y nuevas tecnologías

¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Cuarta parte

Viene de: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Tercera parte

En esta cuarta parte seguimos con los comentarios que hice en el post La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil, en ampliación de respuesta o aclaración a los que otros usuarios realizaron en el mismo, para continuar profundizando en lo que se está haciendo en la gestión comercial de la hotelería de nuestro país, que parece no saber sacar el partido que se podría obtener de la constante aparición de nuevos medios de acceso al cliente, dejando que sean terceros sin vinculación alguna con el sector, quienes se lleven la mayor proporción de un negocio, que no tendría posibilidad alguna de existir sin la disponibilidad de habitaciones cuya inversión y costes de explotación soportan los empresarios hoteleros.

Así continuamos con el comentario #21 campo_seoane:

Complementando los comentarios anteriores, a nadie debe quedarle duda de la necesidad de actualizarse y de usar de forma adecuada las nuevas tecnologías y las herramientas que estas ponen a nuestra disposición, pero debemos de darnos cuenta de que no son solución a ninguno de los muchos problemas que tiene el turismo, aunque bien utilizadas puedan ayudar a resolver algunos de ellos, y que si se utilizan de forma incorrecta, pueden terminar agravándolos.

Un ejemplo práctico, las nuevas tecnologías nos pueden ayudar a llegar al cliente de forma directa, sin embargo por no haber sacado provecha de ellas los hoteleros, han dejado una gran parte de su comercialización en manos de los intermediarios, que dominan de tal forma el mercado que se permiten exigir comisiones, en muchos casos, superiores al beneficio bruto que pueda obtener el establecimiento, lo que provoca un encarecimiento del precio que se aplique a los clientes directos, o en el precio del conjunto de éstos, al fin y al cabo esas comisiones se terminan traduciendo en aumento del precio medio o en reducción del beneficio, cuando no generen pérdidas.

Tampoco debe quedar duda de la necesidad de utilizar el RM, pero no aplicando una política de precios similar a la de una compañía aérea, dando precios distintos para una habitación según nivel de ocupación en un determinado día, sustituyendo la venta de habitaciones por una oferta ampliamente diversificada de productos, que permita ofrecer ventajas al cliente, al mismo tiempo que se genera una mayor productividad del mismo para el hotel.

Los productos pueden ser forfaits en los que se incluya mayor o menor cantidad de servicios, así como diferente número de días, forfait de un día, de dos, de tres, cuatro o cinco, de fin de semana, semanales, quincenales, de larga estancia, con ofertas de salud, belleza, puesta a punto, etc., aprovechando el uso de spas o balneario urbano en caso de que el establecimiento cuente con esos servicios.

Escrito el 17 de Septiembre de 2011.

Que dan pie al comentario #22 ArturoCuenllas y mi respuesta al mismo en comentario

#23 campo_seoane que dice:

Totalmente de acuerdoa Arturo, el RM debe ofrecer ante todo coherencia y transparencia, lógicamente una OTA o cualquier otro intermediario, no aportará al hotel el mismo dinero que un cliente directo, pero el hotel deberá intentar que todos los cliente que recibe en su establecimiento, paguen prácticamente lo mismo, sin que los intermediarios puedan utilizar unas comisiones excesivas en su cuantía para hacer la competencia al hotel que le ofrece las habitaciones para sus clientes.

Por otra parte, puedo decirte que habiendo multitud de situaciones diferentes, de 1987 a 1992 he dirigido un hotel de 500 habitaciones, con más del 90% de clientes directos, y una ocupación de 1 de julio a 30 de septiembre que llegó a alcanzar las 98.500 pernoctaciones, el 100% en pensión completa, llegando en el tercer año de dirigir a anular los descuentos para los niños, dadas las excelentes características de seguridad que para los niños ofrecía el establecimiento.

Solamente aumentaba mi nivel de intermediación en baja temporada, al aceptar no más de un 40% de habitaciones para el Imserso, durante unos cinco meses de noviembre a marzo, lo que me permitía mantener la plantilla fija operativa, y dar en los nueve meses de octubre a junio las vacaciones de todo el personal, sin necesitar una contratación temporal muy sensible en los tres meses con ocupación superior al cien por cien, con muy bajo nivel en esas fechas de intermediación.

Cada hotel y circunstancia puede ser un mundo de infinitas posibilidades de diferenciación, que exploten los puntos fuertes de un determinado establecimiento, si se aprovechan adecuadamente las debilidades de sus competidores.

Escrito el 17 de Septiembre de 2011.

Pienso que no importa tanto quien pueda tener razón, como dar pie a seguir debatiendo sobre la política comercial de nuestra hostelería, dadas las circunstancias en las que se desenvuelve en la actualidad, con exceso de oferta de plazas y permanente estado de rebajas, que dan pie a anuncios constantes en la televisión de buscadores como Trivago o Kallak, y muchos más como Atrapalo, Booking, Groupon, etc., que por medio de Internet, revistas y prensa diaria, impulsan a los clientes a la utilización de las indudables ofertas que por medio de todo tipo de agencias “on y off line” pueden conseguir a lo largo de todo el año, con desvío constante de clientes directos hacia el uso de esas ofertas, que los hoteleros no hacen a sus clientes directos, poniendo su comercialización en manos de terceros, a los que pagan comisiones impensables hacia muy pocos años, con las que éstos intermediarios les hacen la competencia, hecho que como ya he manifestado en algún post y más de un comentario, me hace pensar en la costumbre medieval del condenado a muerte que pagaba al verdugo para que le diese una muerte rápida y poco dolorosa, solo que en éste caso se paga a todo ese tipo de nuevos intermediarios para que les prolonguen la agonía, con lo que parece que en la actualidad existe una especie de masoquismo económico en parte de nuestro empresariado.

Puede ser interesante conocer lo que puede representar el saber posicionarse en el mundo del comercio electrónico, realizando las inversiones necesarias que si bien un solo hotel independiente o una cadena hotelera, no estarían en condiciones de abordar, no serían un problema para que fuesen realizadas como ya he señalado en otros post, por una Confederación de Asociaciones Empresariales de Hostelería. Un buen ejemplo de lo que significa el comercio electrónico en la actualidad, nos lo puede ofrecer la historia de Groupon, fundada en noviembre de 2008, en plena situación de crisis financiera en Estados Unidos, por Andrew Mason en Chicago donde inicia sus actividades, para seguir sus actividades en Boston, Nueva York y Toronto, y en menos de dos años servir a más de 150 mercados en América del Norte y 100 en Europa, Asia y América Latina, habiendo alcanzado a 35 millones de usuarios registrados, convirtiéndose en la empresa de más rápido crecimiento en la historia del comercial mundial.

Groupon ha alcanzado tan rápido crecimiento internacional, absorbiendo numerosas empresas de servicios de ofertas del día, que han sido rebautizadas como Groupon, entre otras se pueden contar MyCityDeal con base en Europa (adquirida el 17/05/2010), ClanDescuento sudamericana (22/06/2010), haciendo similar política con Beeconomic.com de Singapur, Qpod.jp de Japón, y Darberry.ru de Rusia, Sosasta.com de la India, con la adquisición de uBuyiBuy se introdujo en los mercados de Hong Kong, Singapur, Filipinas y Taiwan, con GroupsMore.com en Malasia, sumando en 2010 a los dos años de su creación 3.000 empleados, hay que suponer que para lograr estos resultados, había tener ideas muy claras y objetivos mucho más claros y perfectamente identificados, y para ello sin necesidad de tener productos propios que vender, solo han necesitado sacar provecho de la crisis, escusa perfecta de quienes sin objetivos claros y con grandes inversiones realizadas, al no saber vender sus productos directamente, se han convertido en el fundamento del negocio de Groupon y un gran número de intermediarios de mucho menor nivel de negocio, pero que entre todos absorben un alto porcentaje de los potenciales beneficios de quienes soportan las inversiones y la atención al cliente.

Para contrastar y ampliar los datos ofrecidos sobre Groupon, puede utilizarse el siguiente link http://es.wikipedia.org/wiki/Groupon.

Continua en: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Quinta parte