Se puede tener una estrategia comercial diferenciada, tanto con precios libres como intervenidos

¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Tercera parte

Viene de: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Segunda parte

Seguimos en esta tercera parte con los comentarios que hice en el post La venta del última hora de los hoteles en tu teléfono móvil, en respuesta o aclaración a los que otros usuarios realizaron en el mismo, de forma que se pueda continuar profundizando en lo que se está haciendo en la gestión comercial de la hotelería de nuestro país, en la que en un afán de llenar las plazas de una oferta hotelera y extra hotelera excesivas, que unido a la aparición de tecnologías que por un lado facilitan nuevos medios de comercialización y la facilidad de acceso a la clientela a nivel mundial, por otro amplían la competencia con la aparición de nuevos operadores de la intermediación, que ante la pasividad y falta de mentalidad de cooperación entre hoteleros o de músculo financiero de los mismos, para invertir en esas nuevas tecnologías, terminan dejando que el mercado turístico quede dominado por unos intermediarios, a los que pagan mediante desproporcionadas comisiones, mucho más de lo que sería necesario invertir en una comercialización propia, aprovechando los nuevos medios tecnológicos, no para competir entre ellos, ni en contra de los medios tradicionales de intermediación, sino para con ayuda de éstos últimos y con cada vez más fácil acceso al cliente directo, poder luchar contra las prácticas presuntamente abusivas de nuevos operadores que sin disponer de habitaciones ni medios de transporte propios, se van apoderando del mercado turístico, reduciendo año a año la capacidad de reacción del empresariado turístico, cuyas cuentas de resultados bajan en parecida proporción a la que suben sus niveles de ocupación.

#19 campo_seoane dice:

En respuesta a Arturo en su comentario #9 cuando pregunta ¿podrías profundizar un poco más y matiza a que te refieres con que "lo que pagan unos clientes por debajo de costes, lo tendrán que compensar otros clientes con sobre precio?”, lo que quiero significar es que cuando en el uso, a mi juicio equivocado de una política de RM básicamente basada en la gestión precios día a día, cuando no de hora a hora, dependiendo del nivel de ocupación existente en cada momento, puede llevar a que sin un conocimiento muy profundo del nivel de los gastos fijos de estructura, de los gastos fijos de explotación y de los gastos variables de cada unidad de venta o producto en venta en el establecimiento, se vende dentro del mismo día a precios muy distintos el mismo servicio, generando inseguridad y falta de transparencia en la política de precios de ese establecimiento, se pueden cometer muchos errores en la política comercial, haciendo prácticamente imposible fidelizar a los clientes y convertirlos en prescriptores de nuestra empresa.

Te pongo un ejemplo como hotel de 250 habitaciones y 500 plazas, con un gasto fijo de 4.000.000 de Euros, y suponiendo para facilitar la visión un solo régimen de estancia que represente la media de todos los clientes hospedados, para lo que utilizaremos la media pensión con un coste variable de 18,00 €, nos encontraríamos con las siguientes situaciones:

Todo cliente que entre pagando más de 18,00 €, dejará una cifra igual al precio de venta menos esos 18 euros, para hacer frente a los gastos fijos y el beneficio que podamos desear, con un gasto fijo por cliente de:

Cuadro nº 1

100% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 = 21,92 €

90% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 90% = 24,35 €

80% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 80% = 27,40 €

70% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 70% = 31,31 €

60% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 60% = 36,53 €

50% ocupación: 4.000.000 / 500 x 365 x 50% = 43,84 €

Eso significa que cada cliente cuesta una cifra distinta de acuerdo con el nivel de ocupación, con resultado de:

Cuadro nº 2

100% ocupación: 21,92 + 18,00 = 39,92 €

90% ocupación: 24,35 + 18,00 = 42,35 €

80% ocupación: 27,40 + 18,00 = 45,40 €

70% ocupación: 31,31 + 18,00 = 49,31 €

60% ocupación: 36,53 + 18,00 = 54,53 €

50% ocupación: 43,84 + 18,00 = 61,84 €

Lo que quiere decir que cada cliente que entre en cada nivel de ocupación por una cifra menor a la del cuadro nº 2, genera una pérdida que deberá ser compensada con un sobreprecio de otros clientes, que no podrá haber con clientes por encima del 100%, serían muy pocos en ocupaciones por encima del 90%, algunos más en caso de ocupaciones sobre el 80%, y con más posibilidades de lograrlo en los niveles de ocupación por debajo del 70%, 60% o 50%, sobreprecio que no podemos saber qué nivel deberá tener mientras no sepamos, la cifra que deba compensarse.

Escrito el 16 de Septiembre de 2011, hace 7 días

En el comentario #20 campo_seoane damos paso a la respuesta a #14 JavierST:

Hola Javier, ya hemos tratado en alguna ocasión sobre cómo se aplica el revenue, y tu visión de que si el mercado admite fuertes cambios de precios según temporadas, porque no va a admitirlos en la comercialización de cada día, así que lo volvemos a tratar dentro de este post en ampliación a tu comentario #14, aprovechando el uso que en estos días has realizado en otro comentario sobre la pirámide de Maslow, por cuanto entiendo que posiblemente nos ayude a aclarar las diferencias entre uno y otro caso, ya que considero que la ley de la oferta y la demanda es válida dentro de ciertas limitaciones marcadas por un cierto sentido ético de la gestión, en la que buscas para cada temporada cual es el mejor precio para que los intereses de la empresa y sus clientes queden atendidos de forma satisfactoria para ambas partes.

Para mi forma de comercializar a lo largo de muchos años, lo importante es que las tarifas del hotel sean transparentes, que se apliquen en cada periodo a todos los clientes con paridad, y que pueda estar seguro de que cuando realizo una reserva, no voy a encontrar nada mejor si reservo en otro momento, y que no voy a encontrarme durante mi estancia con otros clientes que por los mismos servicios, pague la mitad que yo, dado que si ocurre eso, queda afectado mi sentido de autoestima, vamos que me queda una cara de “gili…..” que deja mi autoestima por los suelos, y mi confianza en el establecimiento anulada, ya que pienso que estoy pagando parte de la factura del cliente que está pagando menos que yo, como de alguna forma dejo patente en mi comentario #8 y aclaro en la respuesta a Arturo del comentario #19.

Escrito el 17 de Septiembre de 2011, hace 6 días

Con estos dos comentarios, trato de aclarar lo que para mí significa la utilización del RM como elemento de optimización de la gestión de mi oferta, con lo que no trato solo de vender más, estando el objetivo puesto en vender mejor, ya que considero que no puedo atentar contra el sentido de autoestima de mis clientes, sean presentes o potenciales.

Desde que inicie mi actividad profesional como Director de Hotel en 1969, mi estrategia de posicionamiento y puesta en el mercado ha estado basada en principios de transparencia y fiabilidad, practicando una estrategia que yo definía como Gestión de Resultados en su enfoque empresarial, comprometiéndome con la empresa en la obtención de un resultado económico y no de tener una alta ocupación, que en cada ejercicio sacrificaba a la posibilidad de mejorar el resultado, mediante subidas razonables de los precios de venta, que pudiesen ser admitidas por el mercado, lo que durante unos seis años, me causó más problemas con el Ministerio de Turismo, que con los clientes, obligándome en cumplimiento de lo que marcaba la disposición que obligaba a presentar la solicitud de precios de cada año, dentro del mes de mayo del año anterior, para tener vigencia durante todo el año siguiente a realizar un trabajo no usual en aquellos tiempos, acompañando a la solicitud de precios un presupuesto de ingresos y gastos, ya que aquella disposición decía que debía presentarse una solicitud de precios razonada, y que si no se presentaba ésta, serían autorizados los mismos precios del año anterior.

Era curioso como cada año al presentar mi solicitud de precios, esta era sellada por el funcionario en servicio, que me devolvía las dos copias que presentaba del presupuesto de ingresos y gastos que la acompañaban, diciéndome que no eran necesarias, lo que cada año me obligaba a razonar con aquel funcionario que la ordenanza de precios, decía que la solicitud debía ser razonada y que la única manera de razonarla era la presentación del presupuesto, consiguiendo después de un buen rato de discusión que me devolviese una de las copias sellada con el registro de entrada de la delegación provincial de turismo, abriendo así el camino al peregrinaje de cada año, en los inicios del otoño, en que a finales de septiembre llamaba al Ministerio de Turismo en Madrid, para con la disculpa de que tenía que firmar mis contratos con los tour operadores, pedir información sobre los precios que me iban a ser concedidos, consiguiendo conocer en qué estado de decisión se encontraban las deliberaciones sobre los precios que pensaban concedernos para el año siguiente, y en que momento empezarían a enviar a los hoteles la decisión sobre los precios que les iban a ser autorizados, lo que me permitía trasladarme a Madrid, para presentarme en la Subdirección General de Empresas Turísticas, de la que recuerdo dependía en la última fase de los precios autorizados, la decisión sobre los mismos, basada más en criterios políticos, más que en razonamientos profesionales de adecuación de los precios a los costes de explotación, a los que obligaban las propias ordenanzas de turismo, al marcar una serie de requisitos de obligado cumplimiento según categorías, y que eran muy vigilados en aquellos años, por las constantes inspecciones de los muy temidos inspectores de turismo.

Cuando al informarme el funcionario que me atendía, de que los precios que me iban a ser autorizados me serían comunicados en pocos días, y decirme cual era el criterio que se iba a seguir en ese año, pedía ser recibido por el responsable del departamento, con el que me tocaba discutir cada año, la necesidad que tenía en mi hotel, de que me fuese concedido un aumento mayor al que tenían previsto como norma general, lo que llevaba a un dialogo, que en aquellos momentos y para mi fuero interno, consideraba como “un diálogo de besugos” pese a que año tras año, terminaba consiguiendo lo que iba buscando, a título de ejemplo podía desarrollarse más o menos así:

Por mi parte: Me han informado en el mostrador que los precios que me vais a autorizar este año, representan una subida de solamente el X%.

Funcionario: Exactamente, la Comisión de Precios ha decidido que el aumento para este año sea realizado en ese porcentaje.

Por mi parte: Bueno, pero para decidir los precios de mi hotel, han tenido en consideración el razonamiento que daba a mi solicitud, mediante el correspondiente presupuesto de ingresos y gastos, enseñándole la copia de mi presupuesto sellada por la Delegación Provincial de Turismo.

Funcionario: La decisión de la Comisión de Precios no tiene en cuenta casos puntuales, por lo que no ha analizado su presupuesto, que al no ser necesario, no nos envían de la Delegación Provincial de Turismo a la que corresponde su establecimiento.

Por mi parte: Sin embargo la ordenanza que regula la autorización de precios, dice que los establecimientos hoteleros deberán hacer una solicitud de precios razonada, en el transcurso del mes de mayo de cada año, siendo la única forma de razonar los precios que se solicitan, acompañar a dicha solicitud un presupuesto de ingresos y gastos, en el que teniendo en cuenta las exigencias que de acuerdo a la categoría del establecimiento, hace el Ministerio de Información y Turismo, se justifiquen los precios que se solicitan, para poder cumplir con dichas exigencias.

Funcionario: Es cierto que la ordenanza de precios dice que las solicitudes deben de ser razonadas, pero eso no se ha exigido ni tenido en cuenta nunca.

Por mi parte: El que no haya sido exigido por ustedes, no implica el que no sea obligatorio hacerlo, y sé que vosotros tenéis facultades para excepcionalmente, a establecimientos que justifiquen la necesidad de precios distintos a los que se aprueban por la Comisión de Precios, se les puedan aplicar de forma razonada mayores aumentos.

A partir de ese momento el diálogo pasaba a otro nivel en el que de acuerdo con lo razonable que pudiera ser el funcionario, entrábamos en una fase de negociación en la que se establecían mutuas concesiones, para los que yo había preparado mi solicitud de precios de acuerdo con las características del establecimiento o establecimientos que estuviese dirigiendo ese año, y que normalmente estaba definida en los siguientes puntos:

Si el hotel era urbano y de negocios, con estancias cortas y mayoría de clientes en régimen de solo alojamiento, pedía los precios que consideraba adecuados en el alojamiento, solicitando mucho más de lo que pensaba cobrar en los servicios de restauración (desayuno, almuerzo y cena) para dar pie a un alto precio de la pensión alimenticia, permitiéndome ceder en la negociación los precios de la pensión alimenticia a cambio de que se me concediesen los que pedía para las habitaciones, lo que nos llevaba a una situación de esas que actualmente se definen como “win to win”, quedándonos ambos contentos, y por mi parte, sin perjuicio alguno ya que el porcentaje de pensiones alimenticias en ese tipo de establecimiento era prácticamente cero, por lo que igual me daba el precio que me autorizasen.

Si el hotel era vacacional de sol y playa o deportivo, con estancias normalmente semanales o de mayor duración y mayoría de clientes en los regímenes de pensión o medía pensión, la estrategia era justamente la contraria, solicitaba los precios que quería me fuesen concedidos en los servicios de restaurante (desayuno, almuerzo y cena, con inclusión de la media pensión y la pensión completa), solicitando aumentos considerables en los precios de la habitación, lo que me permitía negociar admitiendo que los precios de habitación fuesen inferiores a los solicitados, a cambio de que se respetasen los que había pedido para los servicios sueltos de restaurante y los regímenes de media pensión y pensión completa.

Pudiendo caso de no llegar a un acuerdo razonable, pasar a una situación de confrontación que podía desarrollarse en el siguiente tono:

Por mi parte: En mi establecimiento necesito los precios que he solicitado para poder dar los servicios a los que me obliga el propio Ministerio, por lo que si no se me conceden, me veré obligado a presentar un recurso contra la decisión de la Comisión de Precios, que sabiendo que no va a solucionarme el problema, acompañaré de una notificación a los medios de comunicación, tanto en nombre propio como Director del establecimiento, como en mi cargo de Presidente del Sindicato Provincial de Hostelería, cargo que ostentaba en una de las situaciones en que me vi en esa fase, o amenazando con utilizar el concurso de ese cargo, en provincias en las que posteriormente no lo ostentaba, informando de la presentación del recurso y de las causas que daban pie al mismo, lo que no solucionará los problemas de mi establecimiento, pero os los creará a vosotros, si a todos los hoteles con problemas se les ocurre acompañar cada año, un presupuesto de ingresos y gastos que acompañe a sus solicitudes de precios, y cuando no les sean concedidos los precios que solicitan, llenen el Ministerio de recursos, obligándoos al nombramiento de instructores que den salida a cada recurso, con el consiguiente papeleo.

Normalmente este momento daba paso a entrar en la fase de negociación descrita anteriormente, consiguiendo en todos los casos acuerdos razonables.

Continua en: ¿Es compatible la rentabilidad de un hotel con su enfoque comercial a la plena ocupación? Cuarta parte