Enfoque a la rentabilidad de la comercialización hotelera

Nuevo enfoque a la comercialización hotelera: Enfoque a la rentabilidad de la comercialización hotelera. UNO

El enfoque a la rentabilidad, se basa en un principio que choca frontalmente con los conceptos utilizados hasta el momento por la industria turística en general, y la hotelera en particular, bajo el equivocado eslogan, que he oído desde los inicios de mi vida profesional, de “HABITACIÓN VACÍA, HABITACIÓN PERDIDA” y que ante los resultados que detectaba en todos los análisis de establecimientos enfocados a la plena ocupación, cambié para mi uso personal, ya que muy pocos escuchaban mis argumentos, por el de “HABITACIÓN VACÍA, HABITACIÓN CON LA QUE SE PUEDE GANAR DINERO”.

Desde el momento en que pase a dirigir mi primer hotel, como consecuencia de un trabajo de consultoría, me di cuenta de que los hoteles que trabajaban en busca de la plena ocupación, terminaban compitiendo en precios, en la idea de que una habitación que a las siete de la tarde podría quedarse vacía, si se vendía por 300 ptas., en aquellos lejanos tiempos, cuando el resto de habitaciones había sido vendido a 400 ptas., aportaba la mayor parte de esas 300 ptas., a la cuenta de resultados, lo que era cierto, y hacía en un primer momento válido el argumento de quienes defendían ese tipo de comercialización.

Sin embargo, cuando accedo a mi segunda dirección, lo hago en un hotel que trabaja prácticamente a plena ocupación, y que sin embargo pierde dinero, lo que me hace profundizar en el análisis de su comercialización, que enfocada a la plena ocupación hace que tenga contratadas parte de sus plazas, con un tour operador ingles y otro holandés, que les ofrecen una alta ocupación, y que con el complemento de algunas plazas contratadas con agencias españolas les garantizan una plena ocupación con precios bastante más bajos que los que podrían obtenerse de clientes directos, que nunca les ofrecerían los mismos niveles de ocupación. Es en el análisis de la comercialización de aquel establecimiento, que descubro un efecto que a mi juicio anula, la validez del argumento de quienes enfocan la comercialización a la plena ocupación, y que radica en el hecho de que cuando se venden los mismos servicios a distintos precios, al final, una vez que el mercado conoce las reglas del juego, la mayoría de los clientes terminan entrando por medio de las tarifas más bajas, lo que hace que cuanto mayor sea lo ocupación, más difícil resulta alcanzar la rentabilidad deseada, tendiendo ésta de forma constante a la baja.

Es precisamente en aquellos momentos durante la primera mitad de la década de los setenta, que trabajo con el más importante tour operador inglés del momento, Clarksons con el que tengo más del 30% de mi riesgo, cuando comienza la primera crisis del petróleo afectando muy especialmente al mercado emisor inglés, comienza aquel operador a practicar lo que hoy conocemos como Revenue Management, haciendo que muchos clientes empiecen a retrasar la reserva de sus vacaciones en la esperanza de poder viajar por un precio mucho menor, y tengo la intuición de que por ese camino, no hay futuro para aquel tour operador, con lo que empiezo a exigir el pago según contrato, de forma que cuando al año siguiente, aquel operador presenta suspensión de pagos, no me debe ni una sola peseta.

Esa quiebra, me hace totalmente consciente de que el Revenue Management basado en una política de precios, no es el adecuado para la industria hotelera, profundizando cada vez más en el análisis de su comercialización, ya que debido a la rigidez de su oferta, se ve imposibilitada de diluir los gastos fijos entre un mayor número de unidades de venta, como puede hacer la aviación y muy especialmente quienes comercializan productos de gran consumo, con bajos costes variables, por lo que mis estudios desde entonces, se dirigen a averiguar como afectan los gastos fijos a diferentes niveles de ocupación, para tratar de encontrar la estrategia que mejor garantice el logro de los objetivos de rentabilidad. En ese camino he ido desarrollando herramientas que me permitan conocer con un gran nivel de seguridad, mediante la diferenciación y la diversificación, como puedo influir en un mercado que enfocado normalmente a la plena ocupación, deja insatisfechas las expectativas de un gran número de clientes, que no encuentran seguridad de satisfacción en la mayoría de las ofertas que normalmente reciben.

Este nuevo enfoque a la rentabilidad, exige tener ésta, valorada mediante una fuerte diversidad de objetivos parciales, que complementándose entre sí, formen un entramado de objetivos fácilmente controlables, que permitan la corrección de cualquier desviación de cada uno de ellos, que pueda afectar de forma negativa al objetivo final, al mismo tiempo que pueda permitir aprovechar y potenciar las desviaciones de carácter positivo, que puedan mejorar el nivel de rentabilidad deseado.

El logro del objetivo final de rentabilidad, vendrá dado por la suma algebraica de los resultados de cada objetivo parcial, lo que requiere que en ningún caso exista un objetivo enfocado a la plena ocupación, por cuanto si para obtener una determinada rentabilidad, la estrategia para obtenerla fuese de plena ocupación, el resultado solo podría ser:

1) EL ESPERADO, si se alcanzase la plena ocupación y se diesen todas las circunstancias en las que se apoyase esa estrategia.

2) MENOR QUE EL ESPERADO, en cuanto no se alcanzase la plena ocupación al fallar los condicionantes de esa estrategia.

De acuerdo con los dos puntos anteriores, parece lógico que el resultado efectivo de una estrategia enfocada a la plena ocupación, sea el que aparece en el apartado 2) en cumplimiento de la Ley de Murphy, al no tener en consideración otras alternativas, como las derivadas de conseguir el mismo o mejor resultado con menor ocupación, lo que me lleva a la conclusión de enfocar la comercialización de los establecimientos que paso a dirigir a

GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DESEADA CON LA MENOR OCUPACIÓN POSIBLE