Las características de un hotel, condicionan su estrategia y resultados

Las características de un hotel, condicionan su estrategia y resultados

Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración? se hace la anterior pregunta en comentario de post publicado en Directores de Hotel, en el siguiente link http://directoresdehotel.es/group/gestionhotelera?commentId=3591946%3AComment%3A1533&xg_source=activity, y a la que pretendí dar respuesta con la serie de post ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel?” de la que hay publicados once post en esta comunidad y siete en Directores de Hotel.

La diferencia de post entre una y otra Comunidad y de que alguna serie de la que podría ampliarse contenido, no sea continuada, especialmente en aquellos casos en las que se profundiza en el análisis de gestión, se debe a la falta de “feed back” sobre los contenidos de las mismas, dado que comprendiendo la aridez del análisis de un trabajo hecho por otro, del que no se tienen todos los resortes, y por tanto no se acaban de entender los fundamentos en los que se apoyan las fórmulas y cálculos que dan pie a resultados muy diferentes a aquellos con los que la mayoría de gestores hoteleros están acostumbrados a trabajar, hace poco gratificante el tiempo dedicado a ese tipo de post.

En esa consideración, seguiré tratando de hacer llegar mi mensaje, a aquellos que interesados en la gestión hotelera, puedan ir comprendiendo la importancia del análisis del cambiante mundo en el que se ven obligados a gestionar sus empresas, porque por mucho que se hable de la necesidad de cambios, estos no llegarán, y los que lleguen no serán eficaces, si no los adaptan a las necesidades específicas de su empresa, y no del turismo en general, y eso requiere un trabajo de campo y una experiencia, que pocos han adquirido, al pretender gestionar su empresa de acuerdo a un modelo de gestión obsoleto de un mercado de demanda que nunca volverá.

La actualidad del mercado de oferta en el que ahora se desenvuelve la actividad turística, ha dado pie al uso de una excelente herramienta, el “Revenue Management”, si dicha herramienta fuese bien utilizada, el problema, es que en la mayoría de casos, se está utilizando de forma equivocada, dando lugar a la guerra de precios en la que está inmersa la mayoría de establecimientos hoteleros, haciendo que año tras año, sus precios sean menos rentables, y lo que es peor, menos competitivos, ya que a la continua bajada de los precios, le sigue la de los costes, en un país que cuenta, desde los años setenta, con los gestores de costes que mejor provecho saben sacar a sus magros presupuestos de gastos.

En relación a aquel post al que se hace referencia en el primer párrafo señalo: Estimado amigo, precisamente en el punto DOS de mi respuesta a su comentario inicial, además de hacer referencia a ubicación, metros cuadrados e instalaciones, escribo: “…y sobre todo de su fondo de comercio, y para ser más concreto, de los beneficios o pérdidas que genere anualmente.” Y eso no es triste, es una costosa realidad que no todos quieren ver, y así se meten en aventuras de más riesgo del que debieran asumir, y eso hace que muchos hoteles sean imposibles de rentabilizar y terminen valiendo menos que su deuda, y estoy de acuerdo con usted, en la parte del comentario en el que escribe “Deuda contraída muchas veces por los sueños de grandeza del propietario, cierto. Pero también, - y en muchas más ocasiones de las que sería recomendable - por los estudios de mercado encargados a consultoras que la realidad demasiadas veces han demostrado como poco eficaces.”

En este sentido le recomendaría la lectura del post .- ¿Los consultores somos la solución o formamos parte del problema?¸ publicado el 3 de mayo de 2009 y en el que entre otras cosas en la denuncia que hago en el mismo de la labor de algunos consultores aprendices de todo y maestros de nada, escribo: “Quizá sea momento de que unos y otros dejemos de mirarnos al ombligo, creyendo que somos la solución, cuando realmente podemos estar formando parte del problema.”, porque el problema de la falta de rentabilidad y exceso de inversión, en muchas ocasiones se ocasiona por que se pide a un Consultor externo, un estudio de mercado, cuando lo que realmente se necesita es un estudio de viabilidad basado en una adecuada estrategia de gestión, que nos aclare las posibilidades de hacer rentable la inversión que se pretende realizar.

Con respecto a este último punto, sería igualmente recomendable la lectura del post Yo también quiero aprender a hacer milagros, publicado el 31 de agosto de 2009, basado en el artículo publicado con mi firma en febrero de 1993, en el periódico IH (Industria Hostelera) y que posteriormente publique en la Comunidad Hosteltur como continuación del post Mirando al pasado para predecir el futuro, y en los que se demuestra claramente que el teorizar sobre gestión hotelera, no es lo mismo que hacer gestión hotelera, una de las más exigentes ramas de la gestión empresarial.

En cuanto a la parte en que señala “un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000 € anuales es difícilmente rentable. Por recorrido de temporada y por costes de personal, básicamente”, permítame discrepar por lo que pueda tener de generalización, ya que como siempre el que pueda ser rentable o no, va a depender de:

a) Los servicios con los que pueda contar.

b) La capacidad de sus gestores para poder crear productos complejos y diferenciados sobre las ofertas de la competencia.

c) Su ubicación, que le permita o no ofrecer sus servicios además de al turista residente en el hotel, a su entorno social, sea turista o población local.

Comprendo que son conceptos muy poco estudiados y analizados por un turismo de sol y playa dominado por tour operadores, sean nacionales o extranjeros, y cuando éstos no han sido suficiente, ofreciendo sus servicios al Imserso, con la pretensión de lograr el inalcanzable objetivo de la plena ocupación.

En un entorno adecuado, un hotel de 500 plazas que en 365 días le permite una oferta anual de 182.500 plazas, dando al establecimiento un valor de DIECISIETE MILLONES de Euros (17.000.000 €) a VEINTE MILLONES de Euros (20.000.000 €), con una oferta diversificada y un buen servicio de restaurante y banquetes que le pudiera permitir acceder al mercado local, incrementando la producción de los residentes en aproximadamente un 20%, necesitará considerar una estrategia que le permita ventas de:

• SEIS MILLONES OCHOCIENTOS MIL Euros (6.800.000 €) cuarenta por ciento de un valor de DIECISIETE MILLONES de euros (17.000.000 €) representará la necesidad de conseguir con un coste de personal que no supere el 40% sobre ventas (2.720.000 €), otros costes de explotación de hasta un 30% con (2.040.000 €), para obtener un “ebitda” (beneficio bruto antes de intereses, tasas, depreciación y amortización) del restante 30% con valor mínimo de (2.040.000 €), que podrá obtener con un ingreso medio según nivel de ocupación de:
  • 53,23 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 42,58 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 70% ocupación 127.750 plazas.
  • 62,10 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 49,68 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 60% ocupación 109.500 plazas.
  • 74,52 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 59,62 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 50% ocupación 91.250 plazas.
  • 93,15 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 74,52 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 40% ocupación 73.000 plazas.
• OCHO MILLONES de Euros, cuarenta por ciento de un valor de VEINTE MILLONES de euros (20.000.000 €), representará la necesidad de conseguir con un coste de personal no superior a TRES MILLONES DOSCIENTOS MIL Euros (3.200.000 €), resto de costes de explotación no superior a DOS MILLONES CUATROCIENTOS MIL Euros (2.400.000 €) y un “ebitda” beneficio bruto antes de intereses, tasas, depreciación y amortización de otros DOS MILLONES CUATROCIENTOS MIL Euros (2.400.000 €), que podrá obtener con un ingreso medio según nivel de ocupación de:
  • 62,62 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 50,10 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 70% ocupación 127.750 plazas.
  • 73,06 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 58,45€ sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 60% ocupación 109.500 plazas.
  • 87,67 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 70,14 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 50% ocupación 91.250 plazas.
  • 109,50 € cliente/día de ingreso medio, que pasaría a 87,60 € sin la imputación de los ingresos de restaurante de paso y banquetes, con 40% ocupación 73.000 plazas.

Está claro que con los objetivos señalados, generando un EBITDA superior a los DOS MILLONES de Euros (2.000.000 €), en ambos casos de la valoración dada al establecimiento, si el montante de crédito al que tiene que responder, por amortización del principal e intereses, en los primeros años asciende a 900.000 euros anuales, se le podrá buscar una estrategia que permita poder hacer frente a esa carga financiera, sin perjuicio incluso de obtener un razonable beneficio de explotación, sin contar la posible plusvalía del inmueble.

Con los cálculos anteriores, que nos permiten saber los objetivos a buscar, es posible encontrar viabilidad a ese establecimiento en más de un 80% de los destinos españoles de sol y playa, que no estén ubicados en lugares inaccesibles y sin atractivo alguno en sus alrededores.

En nuevo post, con el título Alternativas a la explotación hotelera en propiedad, analizaremos fórmulas de explotación que no incluyan la propiedad del establecimiento.