Es necesario un cambio de enfoque en la comercialización hotelera

Es necesario un cambio de enfoque en la comercialización hotelera

A la vista del post Intención y criterios a la hora de reservar un resort en 2011, Publicado por HotelworldConsulting el 16 de Junio de 2011, en el que realicé el 18 de junio de 2011, un comentario que me ha parecido que podría dar lugar a un nuevo post, fijándonos no solo en los criterios del medio elegido para realizar una reserva vacacional o de negocios, ampliando el análisis a otros muchos factores, como pueden ser, el conocimiento de las expectativas del cliente, no solo en cuanto a calidad del establecimiento elegido, para hacerlo en cuanto espera de la calidad del destino en su conjunto, del medio ambiente, de las facilidades y seguridad que podrá encontrar fuera del resort o establecimiento que pueda elegir, con la finalidad de que en el futuro, no sea solo el precio el argumento para vender los servicios hoteleros.

Es curioso comprobar como cambian los criterios de un país a otro, supongo que tanto por factores de cultura, como de credibilidad de los medios a utilizar, así podemos ver que:

El 100% de aceptación solo aparece para las Agencias de Viajes en Rusia, para las Recomendaciones de familiares y amigos en los Emiratos Arabes Unidos y para los Tour Operadores en el Reino Unido.

Con el 75% solo aparece Internet y solamente en dos países USA y Alemania.

Con el 50% aparecen en USA Agencias de Viajes y Tour Operadores, en Rusia las Recomendaciones de familiares y amigos, en Alemania las Recomendaciones de familiares y amigos y los Agentes de Viajes, y en Reino Unido comparten esta valoración las Recomendaciones de familiares y amigos, los Agentes de Viajes e Internet.

Con el 25% tenemos en USA las Recomendaciones de familiares y amigos, en Alemania a los Tour operadores, y curiosamente en los Emiratos Arabes Unidos comparten esta valoración Internet, Agentes de Viajes y Tour Operadores.

La valoración del 0% solo aparece en Rusia para Internet y Tour Operadores.

Sería importante ampliar el análisis de los datos que nos aporta en ese post el amigo Daniel por parte de todos aquellos que estén interesados en la comercialización, para ampliar el conocimiento sobre la necesidad de los cambios de enfoque, que pueda necesitar ésta, según el mercado objetivo al que pueda dirigir su oferta.

Si muchos directores de hotel y directores comerciales fuesen capaces de profundizar en análisis de estas características, junto a otros como podría ser el conocimiento de, además de los criterios del medio de elección, cuales son las expectativas que el cliente objetivo tiene sobre el Resort, Hotel o Destino que elige, les sería mucho más fácil definir una verdadera política de Revenue Management por medio de tarifas que se diferencien por contenidos, nivel de servicios y temporadas definidas de forma transparente, y no por una política de precios de “aquí te cojo, aquí te mato” que haga que con los mismos servicios y en una misma fecha, haya clientes con muy diferentes precios, política que solo lleva a la larga a la pérdida de la fidelidad de los clientes, que no se sienten valorados por la empresa que realiza estas prácticas, y que termina haciendo que en las actuales circunstancias de sobre oferta, la mayoría de clientes entren en el establecimiento a través de las tarifas con precios mas bajos, una vez saben cómo funciona el sistema.

Se que lo que señalo en el párrafo anterior no va a contar con la aceptación de la mayoría de los profesionales del sector, especialmente de aquellos que son directores comerciales, o de los modernos responsables de lo que definen como "Revenue Management", y que en el párrafo anterior he definido como la política de precios de “aquí te cojo, aquí te mato”, por la que en un determinado establecimiento, la política de precios ni es transparente, ni existe paridad de la misma en los diferentes medios de intermediación, o de éstos con el propio establecimiento, convirtiendo la política de precios, más que en un elemento de captación y fidelización de clientes, en un constante sistema de agravio comparativo, que impulsa al cliente en lugar de a la fidelidad a un determinado destino o establecimiento, a la búsqueda constante del precio más barato.

Puede sonar duro, cuanto aquí se señala con respecto a como se lleva a cabo la política de precios en la actualidad en muchos establecimientos hoteleros, vamos a suponer un hotel de 100 habitaciones, con precio oficial para todo el año de 150,00 €, un gasto variable por habitación ocupada y día de 18,00 € y un gasto fijo diario de 4.500,00 €, en este ejemplo para facilitar los cálculos a realizar, adoptamos la siguiente política de precios en una estrategia de Revenue Management, considerando:

• Para reservas con más de un mes de antelación a la fecha de llegada, disponer de hasta un 50% de las habitaciones para ser reservadas a 60,00 €.
• Si no se hubiese alcanzado el 50% de ocupación con más de un mes de antelación a la fecha de llegada, se mantendrá el precio de 60,00 € hasta 10 días antes de la fecha de llegada o haber alcanzado el 65% de habitaciones reservadas, en que de acuerdo con los días disponibles para seguir reservando se adoptará la medida más apropiada de aumento o reducción del precio.
• Alcanzado el 50% de habitaciones reservadas con más de un mes de antelación, se dispone, hasta 10 días antes de la fecha de llegada, un 25% de habitaciones para ser reservadas a 90,00 €.
• Caso de no alcanzarse el 75% de habitaciones reservadas hasta 10 días antes de la fecha de llegada, pero habiéndose superado el 65% se mantiene el precio de 90,00 € hasta 3 días antes de la fecha de llegada, y si no se hubiese alcanzado se admite la negociación para reservar por encima de 60,00 €.
• Alcanzado el 75% de habitaciones reservadas hasta 10 días antes de la fecha de llegada, se dispone subir el precio a 120,00 €, hasta alcanzar el 90% de habitaciones reservadas con hasta 3 días de antelación a la fecha de llegada, y dependiendo de la antelación con la que se hubiera alcanzado esa cota se considera mantener dicho precio o subir a los 150,00 € de precio máximo, o bajar hasta los 90,00 €, según las posibilidades que puedan preverse de ventas.

Es posible que sin tanta complejidad, ni diferencias entre los distintos niveles de precio, esta sería más o menos la política de un Revenue Manager al uso, con lo que en la misma fecha y para el mismo servicio, podríamos tener, considerando que en esa determinada fecha, se acertase con todos los cupos señalados:

• 50 habitaciones reservadas a 60,00 € con una previsión de ingreso de 3.000,00 €.
• 25 habitaciones reservadas a 90,00 € con una previsión de ingreso de 2.250,00 €.
• 25 habitaciones reservadas a 120,00 € con una previsión de ingreso de 3.000,00 €.
• Totalizando unas ventas con 100 habitaciones vendidas, de 8.250,00 € y repercusión de 82,50 € por habitación

Consideramos que la media en cada nivel porcentual de reservas, se alcance en las fechas en que no se alcancen las expectativas y se haya de bajar el precio, con los días en que se mejore y se pueda subir.

Así en el ejemplo anterior tendríamos el siguiente resultado:

• 100 habitaciones por 18,00 € gasto variable totalizando 1.800,00 €. 657.000,00 € año.
• Gasto fijo del día totalizando 4.500,00 € 1.642.500,00 € año.
• Total gasto del día 6.300,00 € 2.299.500,00 € año.
• Ventas presupuestadas 8.250,00 € 3.011.250,00 € año.
• Resultado antes de impuestos sobre ventas 23,64% con 1.950,00 € 711.750,00 € año.

Resultado que trasladado a un año completo con el imposible objetivo de plena ocupación, nos generaría un beneficio de 711.750,00 €, que habremos obtenido con clientes que con el hotel lleno, si hay alguna habitación con el precio máximo, habrán pagado: En el 50% de las habitaciones un 60% menos que los clientes que más hayan pagado, un 25% de las habitaciones un 50% menos, y el resto de habitaciones deducido el número de las que hayan pagado el precio máximo, habrán pagado un 20% menos, si consideramos que en la realidad tendríamos determinados fallos sobre esa hipótesis de ocupación total, y aceptamos que en el mejor de los casos y con la política de precios diseñada, la ocupación no superase en media anual el 85%, el resultado no sería de 604.987,50 € equivalente al 85% del beneficio de plena ocupación, quedando reducido a 153.300,00 €, equivalente a solamente el 21,54% del resultado anterior, en el caso de que la política de RM, no redujese los precios de venta al encontrarse con fechas en las que la ocupación bajase de forma sensible, como podemos ver en el siguiente desglose, en el que mantenemos los precios de cada nivel de ocupación:

• 85 habitaciones por 18,00 € de gasto variable totalizando 1.530,00 €. día y 558.450,00 € año.
• Gasto fijo del día totalizando 4.500,00 € día y 1.642.500,00 € año.
• Total gasto del día 6.030,00 € día y 2.200.950,00 € año.
• Ventas presupuestas 6.450,00 € 2.354.250,00 € año.
  • 50 habitaciones por 60,00 € 3.000,00 €
  • 25 habitaciones por 90,00 € 2.250,00 €
  • 10 habitaciones por 120,00 € 1.200,00 €
• Resultado antes de impuestos sobre ventas 6,51% con 420,00 € día y 153.300,00 € año.

Veamos lo que podría ocurrir si con esa política de precios el nivel de ocupación se quedase en una media del 75%, muy por encima de la media de ocupación hotelera en España, que según datos del Instituto Nacional de Estadística, fue del 51,19% en 2010, ver: http://www.ine.es/jaxi/menu.do?type=pcaxis&path=%2Ft11/e162eoh&file=inebase&L=0, y vamos a suponer que pese a la baja ocupación nos mantenemos firmes en el nivel de precios de 60,00 € para el primer 50% y 90,00 € para el siguiente 25% con los que hemos calculado que iniciamos la comercialización.

• 75 habitaciones por 18,00 € de gasto variable totalizando 1.350,00 €. día y 492.750,00 € año.
• Gasto fijo totalizando 4.500,00 € día y 1.642.500,00 € año.
• Total gasto del día 5.850,00 € día y 2.135.250,00 € año.
• Ventas presupuestas 5.250,00 € 1.916.250,00 € año.
  • 50 habitaciones por 60,00 € 3.000,00 €
  • 25 habitaciones por 90,00 € 2.250,00 €
• Resultado antes de impuestos contabilizará una pérdida de 600,00 € día y 219.000,00 € año.

Esa política de Revenue Management es muy fácil que de como resultado:

1) El que solo estén satisfechos los clientes que hayan pagado el menor precio, con grandes posibilidades de perder a un porcentaje más alto cuanto mayor sea el precio pagado del resto de los clientes.

2) Que los clientes que hayan pagado los precios intermedios, traten en el futuro, caso de volver al establecimiento, de hacerlo por medio de los precios más bajos.

3) Si en la plaza en la que se realiza este tipo de “Revenue Management” hay sobre oferta, en la actualidad situación normal en la mayoría de destinos, habiendo por lo tanto pocas fechas con posibilidad de aumentar los precios del “early booking”, para ser más habitual que tengan que bajarse los precios según se vaya acercando mas la fecha de ocupación, llevará a un lógico paso del cliente hacia un “late booking” que le permite alcanzar cada vez precios más bajos.

4) En cualquiera de los niveles señalados que haya una irrecuperable pérdida de clientes que puedan sentirse engañados con dichas prácticas, sobre todo en el caso de aquellos que se puedan considerar clientes habituales de ese establecimiento.

Ese es el tipo de “Revenue Management” que considero equivocado, aunque ya se que a la vista del ejemplo, la mayoría pasarán a señalar que el “Revenue Management” tiene en cuenta muchas más cosas, que es mucho más que el precio, pero la realidad pura y dura, es que queramos reconocerlo o no, esa es la política que la mayor parte de empresas y “Revenue Managers” practican en la actualidad.

El “Revenue Management” que he practicado desde los principios de los años setenta, y que defiendo, porque me ha demostrado su eficacia de forma constante en todo tipo de establecimientos, sean turísticos, de negocios deportivos o de salud, se basa en cuanto a precios en una política basada en tarifas diferenciadas por temporadas y nivel de servicio, en la paridad de precios del propio establecimiento y los distintos intermediarios, y en total y absoluta transparencia de los precios ofertados, esa política de precios se refuerza mediante la creación de un valor añadido claramente diferenciable por cada nivel de cliente objetivo, mediante ofertas adaptadas a las expectativas de los diferentes “targets” a través de la duración de las estancias y el contenido de lo ofertado a cada una de ellas.

Sin profundizar en tantas variables y con el fin de homogeneizar al máximo con el ejemplo que hemos valorado anteriormente, vamos a suponer el mismo hotel con tres temporadas:

• Baja con precio de 90,00 € día por habitación, con 243 días del resto del año.
• Media con precio de 120,00 € día por habitación, con 60 días de junio y septiembre.
• Alta con precio de 150,00 € día por habitación, con 62 días de julio y agosto.

Esos precios son como se ha señalado anteriormente transparentes con tarifas que respetan la paridad en todos los casos, vamos a tomar un ejemplo para un día cualquiera de cada una de las temporadas:

Temporada baja con 243 días de vigencia en la que consideramos que podremos obtener una ocupación como mínimo del 50% y como máximo del 70%, con los siguientes resultados:

• Con un 50% ocupación, 50 habitaciones a 90,00 € proporciona 4.500,00 € de ingreso, que cubren el gasto fijo, generando como pérdida 50 x 18 = 900,00 € día del gasto variable, lo que de mantenerse los 243 días de esta temporada daría una pérdida de 218.700,00 €.
• Con un 60% ocupación, 60 habitaciones a 90,00 € proporciona 5.400,00 € de ingreso, con un gasto variable de 60 x 18 = 1.080,00 € y un gasto fijo de 4.500,00 €, totaliza 5.580,00 € de gasto y genera 180,00 € diarios de pérdida, con pérdida en toda la temporada de 43.740,00 €.
• Con un 70% ocupación, 70 habitaciones a 90,00 € proporciona 6.300,00 € de ingreso, con un gasto variable de 70 x 18 = 1.260,00 € y un gasto fijo de 4.500,00, totaliza 5.760,00 € de gasto y genera 540,00 € diarios de beneficio, con resultado en toda la temporada de 131.220,00 €.

Temporada Media con 60 días de vigencia en la que consideramos que podremos obtener una ocupación como mínimo del 60% y como máximo del 80%, con los siguientes resultados:

• Con un 60% ocupación, 60 habitaciones a 120,00 € proporciona 7.200,00 € de ingreso, con un gasto variable de 60 x 18 = 1.080,00 € y un gasto fijo de 4.500,00 €, totaliza 5.580,00 € de gasto y genera 1.620 € diarios de beneficio, y 97.200,00 € en la temporada.
• Con un 70% ocupación, 70 habitaciones a 120,00 € proporciona 8.400,00 € de ingreso, con un gasto variable 70 x 18 = 1.260,00 € y un gasto fijo de 4.500,00, totaliza 5.760,00 € de gasto y genera 2.640,00 € diarios de beneficio, con beneficio en toda la temporada de 158.400,00 €.
• Con un 80% ocupación, 80 habitaciones a 120,00 € proporciona 9.600,00 € de ingreso, con un gasto 80 x 18 = 1.440,00 € y un gasto fijo de 4.500,00, totaliza 5.940,00 € de gasto y 3.660,00 € diarios de beneficio, con beneficio en toda la temporada de 219.600,00 €.

Temporada Alta con 62 días de vigencia en la que consideramos que podremos obtener una ocupación como mínimo del 70% y como máximo del 90%, con los siguientes resultados:

• Con un 70% ocupación, 70 habitaciones a 150,00 € proporciona 10.500,00 € de ingreso, con un gasto variable de 70 x 18 = 1.260,00 € y un gasto fijo de 4.500,00 €, totaliza 5.760,00 € de gasto y genera 4.740 € diarios de beneficio, y 293.880,00 € en la temporada.
• Con un 80% ocupación, 80 habitaciones a 150,00 € proporciona 12.000,00 € de ingreso, con un gasto variable 80 x 18 = 1.440,00 € y un gasto fijo de 4.500,00, totaliza 5.940,00 € de gasto y genera 6.060,00 € diarios de beneficio, con beneficio en toda la temporada de 375.720,00 €.
• Con un 90% ocupación, 90 habitaciones a 150,00 € proporciona 13.500,00 € de ingreso, con un gasto 90 x 18 = 1.620,00 € y un gasto fijo de 4.500,00, totaliza 6.120,00 € de gasto y 7.380,00 € diarios de beneficio, con beneficio en toda la temporada de 457.560,00 €.

El nivel de beneficios anual con esta política de Revenue Management, nos ofrecería:

El porcentaje de ocupación más bajo cada temporada 172.380,00 € con 55,04% ocupación.

• Temporada baja -218.700,00 €
• Temporada media 97.200,00 €
• Temporada alta 293.880,00 €

El porcentaje de ocupación medio en cada temporada 490.380,00 € con 65,04% ocupación.

• Temporada baja -43.740,00 €
• Temporada media 158.400,00 €
• Temporada alta 375.720,00 €

El porcentaje de ocupación más alto en cada temporada 808.380,00 €con 75,04% ocupación.

• Temporada baja 131.220,00 €
• Temporada media 219.600,00 €
• Temporada alta 457.560,00 €

Comparemos los resultados de estas dos estrategias diferenciadas de Revenue Management en las tendríamos:

Con la estrategia más normalmente utilizada en un enfoque a la plena ocupación

• Con una imposible ocupación del 100% el beneficio sería de 711.750,00 € año, sin posibilidad alguna de corrección positiva de la ocupación.
• Con una ocupación del 85% el beneficio bajaría hasta los 153.300,00 € año, solo dispone de un margen del 15% para alcanzar su techo de producción y un nivel de caída de hasta un 35% si se considera el suelo en el 50% de ocupación.
• Si la ocupación bajase hasta el 75% la PÉRDIDA PODRÍA ALCANZAR LOS 219.000 € AÑO, creciendo de forma exponencial si llegase al suelo del 50% de ocupación que hemos considerado en los dos casos anteriores.

Con la estrategia utilizada durante más de treinta años por el autor de este post, los resultados serían:

• Con ocupación del 55,04% un beneficio que totalizaría anualmente 172.380,00 €, disponiendo de un 44,96% de posibilidad de mejora de ocupación, y de un 15,04% de caída hasta alcanzar un suelo del 40% en el nivel de ocupación.
• Con ocupación del 65,04% un beneficio que totalizaría anualmente 490.380,00 €, disponiendo de un 34,96% de posibilidad de mejora de ocupación, y de un 25,04% de caída hasta alcanzar un suelo del 40%.
• Con ocupación del 75,04% un beneficio que totalizaría anualmente 808.380,00 €, disponiendo de un 24,96% de posibilidad de mejora de ocupación, y de un 35,04% de caída hasta alcanzar un suelo del 40%.

No creo que sea necesario hacer los cálculos que nos diesen a conocer el potencial de beneficio o perdida que pudieran derivarse de acercarse en mayor medida al techo o suelo, de cada temporada, ya que todos debemos ser conscientes que los datos anteriores no son más que una simulación teórica y que en la vida real de cada establecimiento, la situación puede encontrarse en un mix de resultados que va a depender de la interacción que se cree entre todos los atributos que puedan incluirse en la estrategia de “Revenue Management”, pero para el autor de este post, y dado que su estrategia ha resultado exitosa en cuantos establecimientos ha dirigido, permitiéndole en todos los casos mejorar sensiblemente sus resultados, no le cabe la menor duda de que es necesario a la hora de definir la estrategia de gestión y la política de precios de un establecimiento hotelero, tener claros los objetivos de rentabilidad, y no condicionar éstos en ningún caso a la plena o máxima ocupación.

El objetivo del gestor hotelero, debiera ser:

GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DESEADA, CON LA MENOR OCUPACIÓN POSIBLE

El logro del objetivo de rentabilidad con la menor ocupación posible, tiene como finalidad disponer del máximo número de habitaciones sin la presión de los gastos fijos, en las que podamos ofertar productos de mayor valor añadido, con el fin de lograr mejoras de rentabilidad, y disponer siempre de una habitación para sus mejores clientes.

El autor de este post, está convencido de que todos aquellos establecimientos que tienen una media de ocupación superior al 75% de sus habitaciones,

TIENE PROBLEMAS DE TARIFA, Y ESTA VENDIENDO POR DEBAJO DE LO QUE EL MERCADO ESTARÍA DISPUESTO A PAGAR POR SUS SERVICIOS