Cada día entiendo menos como se gestionan algunos hoteles en el siglo XXI

Cada día entiendo menos como se gestionan algunos hoteles en el siglo XXI

Cada día entiendo menos cual es la labor de cada uno de los muchos puestos directivos y de gestión en un establecimiento hotelero moderno, ya nada es lo que era, hace cincuenta años la mayoría de hoteles tenían un Director, que en algunos casos, hasta sabía para que le habían contratado, y que su misión, consistía en obtener un razonable beneficio por medio de adecuados servicios que generasen la satisfacción de sus clientes.

Los hoteles de lujo hasta tenían traductor y personal de relaciones públicas, poco después, junto a éstos, los grandes hoteles y cadenas hoteleras fueron incorporando director financiero, director de administración, director de marketing, director comercial, director de alimentación y bebidas, puestos que poco a poco, salvo el de traductor que fue desapareciendo porque la mayor parte del personal cara al público debía conocer idiomas, han ido llenando los grandes hoteles y cadenas hoteleras de “MUCHOS JEFES Y POCOS INDIOS”, y para acabar de solucionar los problemas de gestión hotelera, en los últimos años añadimos el Revenue Manager, el Community Manager, SEO Manager, etc., etc., y todo ello para conseguir durante el inicio de la segunda década del Siglo XXI vender hoteles de cinco estrellas, a los precios equivalentes de uno de tres en el último cuarto del Siglo XX.

No hablaré de hoteles de lujo, a fin de no deprimirme, ni de conceptos muy marketinianos de limited services, lowxury, Etap Hotel, etc., etc., que podrían llevarme a una profunda e irrecuperable depresión, dado que de alguna manera mantengo la idea de una hostelería de servicio, donde lo más importante es el cliente.

Los modelos low cost, no son una idea precisamente muy actual. Durante los años sesenta y setenta, ante la degradación de los servicios de restauración en la mayoría de los hoteles, se pusieron de moda las primeras iniciativas low cost, aunque entonces todavía no estuviese de moda ese anglicismo, con los hoteles residencia, ante lo que se entendía como falta de rentabilidad de las superficies dedicadas a la restauración, que muchos hoteles de cualquier categoría, terminaban cerrando, para vender o alquilar los locales en los que estaban ubicados sus restaurantes a entidades bancarias en una primera etapa, y a estás y multinacionales de comida rápida en etapas posteriores, pudiendo ver en la actualidad los mejores locales de grandes hoteles, bajo las enseñas de MacDonalds, Telepizza y similares.

El problema es que en la actualidad, las cosas no son como antes y ya no se construyen hoteles residencia, y los nuevos hoteles de corte tradicional, disponen cada vez de más servicios, abiertos al público en general, además de a los clientes alojados, en muchos casos, comercializando productos complejos en lugar de solamente habitaciones, pudiendo ver que muchos de esos nuevos establecimientos enfocan su estrategia comercial por medio de una restauración que, en más de un caso, se apoya en el nombre de chefs mediáticos, aunque éstos no hayan hecho otra cosa que firmar la carta de platos, cuando no lo hacen externalizando los servicios o cediendo éstos a alguna empresa de catering o empresario de restaurantes de cierto renombre.

A mi juicio, tanto en unos casos como en otros, lo que se hace es “coger el rábano por las hojas” ya que no se trata de crear “hoteles de bajo coste”, si no “hoteles de precio justo” por no decir de precio razonable, ya que el concepto razonable, al igual que el concepto sentido común, parecen estar fuera de las reglas del juego. Hoteles, que bien gestionados desde el proyecto hasta la puesta en el mercado, se hayan definido con un modelo estratégico que les haga competentes y sobre todo diferentes, en un mercado tan competitivo como el actual, permitiéndoles ofrecer sus servicios a un precio justo, satisfaciendo las mejores expectativas de sus usuarios, de sus empleados y de sus inversores, al tener al frente de los mismos a directores competentes que no confundan los términos de la ecuación, en lugar de simples transmisores y controladores del cumplimiento de las directrices de una dirección financiera, cuya única preocupación es conseguir la máxima rentabilidad posible, sin darse cuenta de que al ser una magnitud no cuantificable, no puede ser un objetivo de gestión, confundiendo los índices de ocupación y ventas, con los de rentabilidad, sin permitir que la persona a la que responsabilizan de conseguir una rentabilidad imposible, pueda dedicarse a atender a los clientes que la pudieran hacer posible, al poner al frente del establecimiento, en lugar de a un DIRECTOR DE HOTEL adecuadamente preparado para gestionarlo, a un simple auditor interno.

Pienso que la solución de los problemas de rentabilidad de muchos hoteles, no son consecuencia de la crisis, y que no se trata de reducir los costes de explotación, para compensar unos precios bajos para parte de la clientela, y con esos mismos costes, y servicios de baja calidad, tratar de atender a clientes que compensen los descuentos del cuarenta al setenta por ciento que se hacen en muchas ofertas, en un mal entendido uso de una extraordinaria herramienta, como es el Revenue Management, cuya capacidad gestora no se aprovecha en más de un quince a veinte por ciento, sino de disponer de gestores capacitados para definir la mejor estrategia, organizando, controlando y supervisando que la misma sea debidamente ejecutada.

Con las premisas del párrafo anterior, creo que todos los modelos tienen cabida en el mercado, siendo el cliente quién al final decidirá quién acertó y quién está equivocado, porque siendo posible la aparición de un “espejismo” que muchos puedan confundir con el éxito, al ver una gran aceptación del mercado de un determinado modelo, éste deberá permanecer en el tiempo, lo suficiente para comprobar que el éxito de ocupación y ventas, le permite hacer frente además de a los gastos de explotación, a los de financiación, amortización y puesta al día de sus instalaciones de forma permanente, no les vaya a pasar como a tantos inversores que construyen un hotel, que alquilan a muy buen precio, y que cuando les devuelven el hotel al cabo de los años, la renta cobrada, resulta insuficiente para poder poner ese hotel en condiciones de permanecer en el mercado.

El enfoque al cliente, no significa atraer al cliente con un precio bajo que no resulte rentable para la empresa, sino en lograr, al menos, el número de clientes necesario para alcanzar la rentabilidad mínima que necesita un determinada establecimiento, para que sus clientes, empleados y accionistas puedan quedar plenamente satisfechos.