Introducción a mi visión de la gestión hotelera

INTRODUCCIÓN A MI VISIÓN DE LA GESTIÓN HOTELERA

Se basa esta obra en experiencias desarrolladas a lo largo de toda una vida profesional, ante la visión del gran número de empresas que desaparecen o han de cambiar de manos, en cuanto aparece la más mínima crisis en el desarrollo de su actividad.

Habiendo comenzado a trabajar en la hostelería en el año cincuenta y vivido, por tanto, los años de expansión del turismo en España, he estudiado la evolución del mismo, tanto en los países desarrollados como en aquellos del tercer mundo y en vías de desarrollo, analizando situaciones de crisis muy diversas, tanto sectoriales como coyunturales.

La primera crisis del petróleo, a mediados de los años setenta, fue un aviso importante de las enormes fuerzas que pueden influir en el desarrollo de cualquier actividad, estén o no directamente relacionadas con cada industria en particular, y sea ésta de primera necesidad o puramente recreativa o de lujo.

Un frenazo en la entrada de turistas, en un país cuya economía esté basada en el turismo, puede llegar a representar la diferencia entre la expansión y la recesión económicas de dicho país, por tanto, más fácilmente significará el ser o no ser, de muchas de las empresas relacionadas con el turismo, especialmente hoteles y restaurantes.

Como director de empresas turísticas, han sido requeridos mis servicios de forma regular por empresas “bien comercializadas” según los criterios de comercia-lización más comúnmente utilizados, es decir “con altos niveles de ocupación”, pero que a pesar de ello, no tenían los resultados económicos apetecidos por sus propietarios

La preparación previa en el mundo de la formación, como Monitor del Hotel Escuela de Marbella desde su fundación hasta el año 1.969 en que comienzo mi andadura como Director de Hotel, unido a una enorme curiosidad e inconformismo, frutos de una mente especialmente analítica, me prepararon para realizar trabajos de consultoría y dirección hotelera con alto nivel de calidad de la gestión, logrando dar la vuelta a la marcha de cualquier establecimiento en un solo ejercicio, mejorando tanto sus niveles de rentabilidad, como la fidelización de la clientela y el mantenimiento y conservación del establecimiento.

En este trabajo, se pretende informar, sobre los principios en que se ha basado el éxito de la gestión de los establecimientos que he dirigido, e incluso, porqué establecimientos o empresas con los que mantuve contacto, y no llegamos a ponernos de acuerdo, terminaron fracasando al no acertar con el enfoque comercial que en aquella situación requerían.

Muchas veces me han dicho, porque no escribía algún libro de gestión hotelera, y siempre me negué alegando que no es posible transmitir con facilidad la experiencia de gestión, dado el enorme potencial de cambio que en dicha gestión existe, como consecuencia de las modas, los usos geográficos, la competencia, la formación de cada potencial gestor, y como no, de forma muy especial el momento económico o coyuntura por el que puedan atravesar tanto el país en el que está establecida la empresa que se ha de dirigir, como en los países emisores de los turistas, potenciales clientes de la misma.

Sin embargo en estos momentos a consecuencia de los muchos cursos impartidos en este terreno durante mas de treinta años, y la experiencia adquirida en la capacidad de transmitir esos conocimientos, he pensado que puede ser posible trasladar parte de mi experiencia gestora, siempre que se admita por parte de cuantos puedan leer esta obra, que:

1. No existen recetas magistrales que garanticen el éxito de la gestión.
2. Cada empresa es un mundo, con necesidades muy específicas, que la diferenciarán del resto de las empresas en competencia o concurrencia.
3. Cada empresario debe tener claramente definidos sus objetivos empresariales, habiendo definido nivel de inversión, capacidad de endeudamiento, y presupuesto de ingresos y gastos de la gestión.
4. La gestión empresarial, debe estar basada en una estrategia perfectamente definida, y analizada en base a la situación coyuntural en la que ha de desarrollar su actividad.
5. Es posible que la estrategia definida, pueda estar equivocada, tanto por error de planteamiento, como por cambios de coyuntura, por lo que deben existir analizados planteamientos estratégicos sustitutorios, de acuerdo con distintos escenarios de actuación posibles, tanto en mercados expansivos como en recesión.
6. Los presupuestos no son objetivos en si mismos, sino puros elementos de control de la gestión, que nos pueden permitir conocer las variaciones entre lo presupuestado y lo realizado, o lo que se podrá realizar, para poder introducir los factores de corrección necesarios que permitan alcanzar o mejorar el objetivo final, en caso de que aparezcan desviaciones que así lo aconsejen.
7. Los presupuestos deben ser adecuadamente diversificados, para conocer no solamente las desviaciones cuantitativas totales, sino también, en que partidas presupuestarias ocurren, y de que manera afectan al resultado final.
8. El objetivo debe ser cuantitativo, en porcentaje de resultados sobre los valores de inversión actualizados, y nunca evaluado en niveles de ocupación.
9. La ocupación solamente es indicativo de rentabilidad, cuando toda ella está basada en un precio de venta objetivado, de acuerdo con la estrategia de negocio elegida.
10. La ocupación obtenida por una estrategia de diferenciación de precios, basada en los niveles previsibles de ocupación, puede llevar a altas ocupa-ciones con bajos niveles de rentabilidad, e incluso con pérdidas de los beneficios potenciales.
11. El precio debe estar basado en el análisis de los gastos fijos y variables, tanto de estructura como de explotación de cada establecimiento, en relación con los establecidos por la competencia existente en el sector.
12. Para ser competitivo, solamente pueden reducirse los gastos mal gestionados.
13. Los gastos necesarios para dar el nivel de servicio y calidad exigidos por la estrategia de gestión definida, solamente pueden reducirse en base a la disminución del valor añadido de nuestra oferta, y por tanto en deterioro de la capacidad de respuesta de nuestra clientela potencial.
14. La estrategia del negocio, debe ir dirigida a garantizar el objetivo deseado, con un nivel de precios que con la mínima ocupación posible, permita aumentar la rentabilidad del negocio por ampliación de la ocupación, en las mismas o mejores condiciones de rentabilidad.

Todo lo anterior en cuenta, podemos tratar de averiguar como dar respuesta a las necesidades de análisis, que nos permitan definir las estrategias y los niveles de calidad y servicio, que han de representar el valor añadido necesario para obtener la respuesta busca-da de nuestra potencial clientela, haciendo nuestra oferta de mayor interés que la de la competencia, para garantizar los mínimos deseados, sin que éstos, en ningún caso representen freno alguno a la mejora de rentabilidad, basada en mayores niveles de ocupación.

Una cosa que debemos tener en cuenta a la hora de definir la estrategia de nuestra empresa, es que la misma, puede funcionar como un coche, cuya potencia le puede permitir ponerse a 200 Km/hora, pero a nadie se le ocurriría pensar que los 1.072 Km que hay desde La Coruña a Cádiz los podrá hacer en cinco horas y media; porque aparte de existir una velocidad máxima de 120 Km/hora en autopista, y menor en otras carreteras, que podría llevar a ser parado por la guardia civil, con el consecuente retraso y coste por la multa, no sería difícil poder tener un accidente o una avería, al pretender tener el motor de nuestro vehículo al máximo de sus prestaciones durante todo el trayecto.

Si usted amable lector, admite lo señalado anteriormente, es muy posible que pueda obtener una gran ayuda de la lectura de este trabajo, y que la gestión de la empresa que dirige mejore sensiblemente los resultados de la misma.

Por otra parte las ideas que de esta lectura recoja, no deben representar para usted, más que eso, ideas para mejora de la gestión, que sirvan de base para su actualización permanente, pensando que quizá mañana se verá obligado a hacerlo de otra manera. No hay recetas magistrales, sino capacidad de adecuación y aceptación de circunstancias constantemente en cambio, si acepta esta aseveración, está CAMINO DEL ÉXITO.

Con mi mejor deseo de que lo alcance, vamos a entrar en materia.