¿Cuando debe procederse a la renovación o restauración de unas instalaciones hoteleras?

¿Cuando debe procederse a la renovación o restauración de unas instalaciones hoteleras?

En el comentario de Bernat Jofre i Bonet publicado el 25/09/2010 dentro del post http://directoresdehotel.es/group/gestionhotelera?commentId=3591946%3AComment%3A1533&xg_source=activity, se escribe:

“Este hotel se renovó hace tres años, porque quiso pasar a 4 estrellas. Para su renovación utilizó 1,5m de recursos propios, pues era un buen tres estrellas y tenía cierto "cash" . El propietario firmó una hipoteca a 10 años de 7 millones de €. Teniendo 2 años de carencia y un crédito bonificado del ICO al 3%. Esto es, los primeros 3 años deberá devolver una cifra que oscilará entre los 900.000€ y 850.000€ entre capital e intereses”, seguido en el siguiente párrafo de “Las temporadas han sido las que han sido y el hotel del orgulloso propietario ha acabado con una ocupación promedio de un 55-45%, puesto que el soñado 100% no lo ha visto nadie en España. Algo muy común en Canarias y Baleares, por cierto.”.

Estos párrafos del comentario me han hecho reflexionar sobre lo que la experiencia de más de cincuenta años dentro de la industria de hostelería me ha enseñado, unas veces como consecuencia de errores propios, y afortunadamente en la mayoría de casos, reflexionando sobre errores ajenos, dado que para un buen analista pueden ser buena fuente de inspiración, pese al dicho castellano que dice que “nadie escarmienta en cabeza ajena”.

Así que pasemos a pensar en lo que planteamos en el título de este post, ¿CUANDO DEBE PROCEDERSE A LA RENOVACIÓN O RESTAURACIÓN DE UNAS INSTALACIONES HOTELERAS?, que personalmente me lleva a una reflexión sobre la definición que en mi juventud, se hacía en la asignatura de Derecho Mercantil que me toco estudiar y que poco más o menos venía a decir “Que el empresario o comerciante debía administrar sus bienes con la misma probidad con la que lo haría un buen padre de familia”, claro es que en aquellos tiempos, no se si por imposición o por convicción, en prácticamente toda la sociedad había un mayor sentido de responsabilidad y una escala de valores que permitía definir esa figura con ese espíritu de buena fe y confianza en el ser humano.

Si en la época en que vivimos, admitimos aunque sea por un solo momento, que la empresa tiene algún tipo de responsabilidad en el bienestar de la sociedad en la que se desenvuelve, un principio a considerar debiera estar influenciado por la idea de que las decisiones empresariales, no pueden estar motivadas por el orgullo o los caprichos del empresario, si no por las necesidades de la empresa con el objetivo de mejorar sus resultados y de cumplir con el principio de responsabilidad social que es inherente a la existencia de la misma, con lo que podríamos evitar, que se nos ocurran pensamientos como el que aparece en el comentario de Bernat del 27/09/2010 en el mismo post al que hemos hecho referencia anteriormente cuando escribe “Deuda contraída muchas veces por los sueños de grandeza del propietario, cierto. Pero también, - y en muchas más ocasiones de las que sería recomendable - por los estudios de mercado encargados a consultoras que la realidad demasiadas veces han demostrado como poco eficaces. El teorizar sobre gestión hotelera tiene sus riesgos, sí. Pero más aún lo es si no se tienen en cuenta los parámetros específicos de cada realidad.”.

Todo lo hasta ahora escrito nos debe hacer reflexionar, sobre cuando es necesario proceder a obras de renovación o restauración, pudiendo ser de interés la lectura del post ¿Qué tiene más importancia en un hotel las reparaciones o el mantenimiento preventivo?.

Un buen programa de mantenimiento preventivo, puede retardar mucho la necesidad de reformas u obras de renovación o restauración de un establecimiento hotelero, al que nunca se le debiera dejar llegar a una situación de obsolescencia que haga necesaria una reforma integral y por tanto a provocar el cierre del mismo, así, dado que me ha tocado analizar bastantes situaciones de establecimientos hoteleros en franco estado de obsolescencia, y programar un plan de actuaciones que haga innecesario un fuerte endeudamiento de la empresa, que pudiera hacer inviable su futuro, vamos a definir unos principios básicos de actuación.

1. Antes de iniciar cualquier proyecto de reformas se deberá haber realizado el proyecto estratégico de la futura gestión del establecimiento, partiendo de la situación en que se encuentra el mismo, y de las mejoras de rentabilidad que se desea obtener, basadas no en utópicos proyectos de inalcanzables objetivos, si no en una razonable expectativa de poder garantizar una inmediata mejora de resultados operativos, tanto a nivel económico, como de aceptación de los productos que en cada momento se pretenda ofrecer a los clientes existentes y potenciales a los que se quiera dirigir esa oferta.
2. Una vez claramente definida la estrategia, crear un calendario de actuaciones que permita mantener la mayor parte del establecimiento operativo, en los establecimientos abiertos a lo largo de todo el año, y que permita terminar cada fase del proyecto, dentro de los periodos normales de cierre, en los establecimientos que cierran por temporada.
3. En las primeras fases del proyecto debiera darse prioridad a aquellas áreas del negocio, con mayor capacidad de generar resultados tanto económicos como de mejora de la imagen de marca, que permitan ir creando los niveles de diferenciación con la competencia, previstos en el proyecto estratégico a que se hace mención en el punto 1.
4. Dependiendo del tamaño del establecimiento, el proyecto de reformas debiera programarse para ser realizado, si el establecimiento es grande en 10 años, realizando cada año un 10% de las obras de rehabilitación y mejora, en caso de establecimientos pequeños, las mejoras pueden programarse al mismo plazo, realizando cada segundo año un 20% de las obras proyectadas, y en ambos casos de las renovaciones de materiales, mobiliario y decoración de las áreas sobre las que se actúe en cada una de las fases.

Actuaciones como las señaladas en los cuatro puntos anteriores, nos ofrecen los siguientes puntos fuertes y débiles:

a) En el caso de establecimientos abiertos durante todo el año:

a.1) Puntos fuertes:

a.1.1.- A partir del momento en que se inicie el proceso de mejoras permite disponer todos los años de un 10% del hotel en establecimientos grandes, o un 20% cada segundo año en establecimientos pequeños, de instalaciones y servicios adecuados a los más modernos estándares del momento, pudiendo competir en una parte el establecimiento, con hoteles de nueva creación.

a.1.2.- Si en las primeras fases del proyecto se cumple con lo señalado en el punto 3, el establecimiento no estará grabado con fuertes niveles de endeudamiento, lo que le permitirá ser altamente competitivo en la oferta de sus nuevos servicios.

a.1.3.- El aumento de rentabilidad derivado de los diferentes niveles de actuación a lo largo del tiempo, permite establecer una estrategia de Revenue Management en el área de precios, basada en criterios de diferenciación y diversificación de productos y servicios, en lugar de hacerlo con diferentes precios para los mismos servicios, lo que hace más fácil de entender y ser aceptada por los clientes, tanto existentes como potenciales, la estrategia de diferentes tarifas.

a.1.4.- Se crea en el cliente una expectativa de mejora constante, que le puede animar a comprobar las nuevas fases de mejora, y conocer los nuevos servicios que puedan irse creando, ayudando a fidelizarlo.

a.1.5.- Permite mantener a los clientes de que ya se disponía, prácticamente en su totalidad, sin que el aumento de precios que pueda afectar a los nuevos servicios y habitaciones, puedan influir negativamente en la demanda de los servicios ya conocidos por el cliente.

a.1.6.- No obliga a los clientes de los que ya se disponía, a buscar un nuevo establecimiento o destino durante el periodo en que nuestro hotel hubiera estado cerrado, con el peligro de perderlo definitivamente.

a.1.7.- Ofrece al cliente una gama de elecciones cada vez más amplia, al tiempo que mejora de forma paulatina los niveles de rentabilidad de los mismos.

a.2) Puntos débiles:

a.2.1.- Se pueden generar molestias en los clientes durante las diferentes fases de obras.

a.2.2.- Obliga a analizar en profundidad tanto la duración de cada fase de obras y las molestias que por ruidos o vibraciones pudieran generarse, para establecer un calendario de actuaciones, que reduzca el impacto negativo al mínimo posible, adecuando las fases que puedan producir mayores molestias a los periodos de menor ocupación.

a.2.3.- Obliga a la recepción y departamento de reservas a estar en constante con tacto con la situación de las obras proyectadas, para adecuar tanto la ocupación y asignación de habitaciones, como la aceptación de reservas a los calendarios de dichas obras.

b) En el caso de establecimientos con cierre por temporada:

b.1) Puntos fuertes:

Se mantienen todos los puntos fuertes y ventajas de los establecimientos abiertos todo el año.

b.2) Puntos débiles:

Prácticamente desaparecen los puntos débiles de los establecimientos abiertos todo el año, facilitándose la adecuación de cada fase del proyecto a ser realizada dentro de los periodos de cierre, y caso de necesitarse más tiempo del que normalmente se destina al cierre por temporada, haciendo coincidir el inicio o final de cada fase de las obras con los periodos de más baja ocupación.

De acuerdo con todo lo anteriormente señalado, parece que en un caso como el que se señala en los comentarios que inspiran este post, para pasar un hotel de tres estrellas que está en buenas condiciones de explotación y produciendo beneficios, para subir de categoría, estrategia con la que de momento y durante el periodo de cierre de dos a tres años, habrá:

a) Una indeterminada cantidad de beneficio cesante, durante el tiempo que el establecimiento este fuera de servicio.

b) Pérdida al menos momentánea de la clientela de la que ya disponía. creando al mismo tiempo una importante carga financiera, con la que tendrá que acceder a un nuevo mercado, cliente de cuatro estrellas en lugar del de tres del que ya disponía, en situación de debilidad frente a otros hoteles de cuatro estrellas ya introducidos en el mercado.

c) Necesidad de adaptación de la estrategia desde la situación conocida y rentable de un establecimiento en funcionamiento, hacia la de uno que con mayor categoría y lógicamente nuevos precios deba competir en un nivel de mercado diferente, con el hándicap que representa una fuerte carga financiera.

En situaciones como las descritas, parecería más razonable que embarcarse en una reforma integral con cierre del establecimiento durante el periodo de renovación, hacerlo de acuerdo con lo señalado anteriormente en el punto 2, si el establecimiento comenzase a señalar signos de falta de adecuación a las necesidades que estuviera marcando el mercado, y en caso contrario, si la rentabilidad del establecimiento está siendo adecuada, y la empresa tiene la capacidad de endeudamiento señalados, construir otro hotel de cuatro estrellas y tamaño aproximado de 125 habitaciones, manteniendo la rentabilidad del hotel que ya se tenía en explotación, con la que podría apoyarse al nuevo en los primeros momentos, si como consecuencia de las cargas financieras y los costes de su posicionamiento y puesta en el mercado, fuese necesario reforzar la situación financiera del nuevo establecimiento, iniciando el proceso de renovación del primero, una vez consolidada la situación en el mercado del de nueva creación.

Un proceso como el que se indica, en el párrafo anterior, tendría la ventaja de reducir los riesgos del cambio de categoría y posibles pérdidas de la rentabilidad de la que ya se disponía, ampliando la capacidad comercial y de generación de beneficios de la empresa, con la puesta en el mercado de un nuevo hotel, al mismo tiempo que diluye el riesgo generado por las cargas financieras señaladas, en una oferta de mayores dimensiones y con más capacidad de diferenciación, o le disminuye en prácticamente su totalidad, si en lugar de creación de en un nuevo establecimiento o la renovación integral del existente, se inicia en éste un proceso de renovación por fases.

¿Qué opináis sobre este doble o triple planteamiento, si así queremos verlo, de hacer frente a la idea de renovación de un establecimiento hotelero?

¿Cuándo pensáis que debe procederse a la renovación del mismo?

¿Debe esperarse a su completa obsolescencia o se debe iniciar la renovación antes de llegar a ese punto?

¿La hacemos integral y con cierre del establecimiento o por fases?

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en la Comunidad Hosteltur:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos