¿Hasta cuándo vamos a continuar por el camino equivocado?

¿Hasta cuándo vamos a continuar por el camino equivocado?

El día 9 de enero de 2005, a la vista de una noticia aparecida en el periódico INFORMACIÓN de Alicante, escribía un artículo en mi desaparecida web www.hostelmacs.com bajo el título ¿HASTA CUANDO VAMOS A SEGUIR POR EL CAMINO EQUIVOCADO? Que actualizado vuelvo a publicar en Hosteltur, transcurridos casi seis años, en esta fecha de finales del año 2010.

Diez meses después (seguimos con la redacción original, aunque el artículo ha sido actualizado en parte de su contenido) me viene a la memoria aquel artículo, al participar en la XXXIII Asamblea General de la Asociación Española de Directores de Hotel con motivo de mi asistencia al IV SIMPOSIUM GESTIÓN EN H: Nuevas Tecnologías y Comercialización Hotelera.

Un magnífico trabajo de “Gestión en H”, tanto por el panel de temas a tratar como por la calidad de los ponentes, desde Presidentes de Asociaciones Empresariales a Profesores de Universidad y de Escuelas de Turismo, pasando por Directivos de grandes empresas del mundo de la consultoría, las nuevas tecnologías y centrales de reservas relacionadas con estas últimas.

Pasando por alto que unos y otros tratasen de “arrimar el ascua a su sardina”, todos los temas fueron tratados con seriedad y alto nivel de calidad en la exposición de los mismos, desde el campo de la teoría, comulgaría con lo expuesto por la mayoría de los ponentes, el problema se me presenta al tratar de convertir en soluciones prácticas los contenidos teóricos de cada una de las ponencias.

Nuestros hoteleros, cuando hablan:

De comercialización

a) Piensan en el tour operador y las centrales de reservas, al tiempo que suspiran por el cliente directo, al que llevan maltratando desde los inicios de su andadura en esta industria del turismo.

b) Convierten en problema propio los problemas del sector, cuando precisamente dichos problemas si fuesen adecuadamente analizados, podrían ofrecerles la pista para diseñar en sus establecimientos los hechos diferenciales que les situasen en posición ventajosa sobre su competencia.

c) Como especialistas en la reducción de costes y, como no, del “valor añadido (calidad)” de sus ofertas, no encuentran mas camino a recorrer que la consecuente reducción de precios que les permita competir, para atraer a los clientes por el precio.

De calidad

a) Piensan en instalaciones modernas, nuevas tecnologías, sofisticados sistemas de gestión y conseguir clientes fieles como consecuencia de los avances tecnológicos introducidos en sus establecimientos.

b) En muchos casos deciden que con motivo de la modernización, tecnologías y sistemas de gestión integrados en el negocio, es posible reducir el nivel y profesionalidad de la mano de obra necesaria para atender a sus clientes.

c) En el camino señalado en el punto anterior, en muchos casos, especialmente en el caso de las grandes cadenas hoteleras, el primer eslabón en la reducción del nivel de profesionalidad, se enmarca en la figura del director, que pasa de ser el gestor por excelencia de las directrices del consejo de administración o la propiedad a ser el “chico de los recados” con necesidad de pedir autorización para pensar por su cuenta.

De clientes

a) Piensan que las cosas han cambiado, y que la fidelidad de los clientes es cosa del pasado, “ahora los clientes solo se mueven por el dinero” buscando las ofertas mas baratas, por lo tanto, su única manera de competir “aunque no les guste” es rebajar los precios mas que sus competidores.

b) No quieren reconocer que todavía existen dos tipos de clientes, los que buscan precio, unos por convicción, otros porque no encuentran otra cosa, y los que buscan satisfacción, y que entre los clientes que buscan satisfacción, un gran número de ellos, se pasan al bando de los que buscan precio, porque no encuentran respuesta a su demanda.

c) Olvidan que su problema no es llenar un millón y medio de camas hoteleras, que tiene el sector, sino conseguir una adecuada ocupación de solamente las doscientas, trescientas y si se quiere, en un hotel de grandes dimensiones las mil o dos mil camas de su establecimiento.

En la MESA REDONDA sobre CENTRALES DE RESERVAS: CANALES DE DISTRIBUCIÓN, COMISIONES Y OTRAS REALIDADES hubo una buena presentación y un encendido contraste de opiniones sobre comisiones excesivas, canales de distribución que garantizan el precio mas bajo, costes muy por encima de lo esperado, e incluso se pudo entender, una posible posición de abuso de poder por parte de alguna de las centrales de reservas, como consecuencia del “poco músculo y fragmentación del sector hotelero”.

La verdad es que llegó un momento en que no entendía nada, desde luego es mas fácil competir bajando 10 € sobre el precio de la competencia, para atraer a sus clientes, que PENSAR si sería posible atraer a esos clientes mejorando el servicio con un aumento de costes, por el que el cliente estuviese dispuesto a pagar más.

Si se rebaja la tarifa en 10 €, éstos se reducen en su totalidad del beneficio, salvo que para compensarlo, se rebaje también el gasto variable en similar cantidad, con lo que probablemente quedará un servicio de tan bajo nivel, que posiblemente nos atraiga algún cliente en el primer momento, que en muchos casos no repetirá, al tiempo que podamos perder parte de los clientes que ya teníamos, al rebajarles los servicios que estaban acostumbrados a recibir. Por otra parte, si los clientes que pagan la tarifa normal, se enteran de que pueden obtener los servicios a menor precio, buscarán el medio de obtener la tarifa mas barata, ya sea en nuestro establecimiento o en otro, en el que se sienta mejor atendido.

Siempre he pensado que los clientes de un hotel buscan como primera opción SATISFACCIÓN y en segundo lugar PRECIO, siendo éste relevante solamente en el caso de que la primera opción no esté garantizada. Entendiendo que la satisfacción esta en estrecha relación con lo que se ha venido a denominar como “relación calidad/precio”. Este pensamiento choca contra el más generalizado entre mis compañeros directores de hotel, de que el cliente básicamente busca precio.

Sobre lo que opino de los precios y el uso que se hace de los mismos, a mi juicio, en un erróneo uso del Revenue Management, he escrito muchos post en Hosteltur, y en directa relación con la política de precios, puede ser de interés leer el post Atención al detalle y al cliente frente a la reducción de precios, publicado el 8/02/2010, a la vista del publicado el día anterior por Miguel Canals ¿Porqué los destinos competidores de España han conseguido subir en número de turistas y empiezan a subir en precio?, y en el que hacía referencia a otros post que publique en fechas 4/02/2010 ¿Qué es más importante, la promoción o el posicionamiento? y 6/02/2010 ¿Tiene España una estrategia que le permita liderar de verdad el turismo internacional? que podrían hacernos pensar en que posiblemente algo podríamos hacer de otra forma para mejorar nuestro turismo, industria de la que, sin ninguna duda, depende en el momento actual un alto porcentaje del potencial económico de nuestro país, como señalo en la serie de post publicada en la primavera del año 2009, con la que inicio mi colaboración con esta Comunidad, y a la que pertenece ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión? ¿Se pudo hacer de otra forma?.

Con los post de la serie “¿Necesitan los Hoteles Españoles un cambio del Modelo de Gestión?, se ha publicado en Bubok el primer libro de la Colección Gestión Hotelera, que puede adquirirse impreso o como Ebook mediante descarga gratuita.

Siguiendo con la comercialización de nuestro turismo, aún admitiendo como cierto que la mayoría de los clientes solamente buscan precio, una minoría de clientes que buscasen satisfacción, podrían ser convencidos para solucionar mi problema como gestor hotelero, veamos:

• Aproximadamente cincuenta y cinco millones de visitantes, suponiendo una ocupación media de cuatro pernoctaciones, nos darían doscientos veinte millones de pernoctaciones
• Cuarenta millones (en el momento en que se escribe por primera vez este artículo, actualmente cuarenta y siete millones, lo que facilitaría que los cálculos fuesen acertados) de habitantes en España de los que aproximadamente un 50% puedan viajar por razones de trabajo o vacacionales, con una estancia media de cinco días nos proporcionan cien millones de pernoctaciones.

Si consideramos que de esos trescientos veinte millones de pernoctaciones, aproximadamente la mitad no utilizarán los servicios hoteleros por hospedarse en segundas viviendas y apartamentos propios, de familiares o de amigos, nos quedarán ciento sesenta millones de pernoctaciones, que podrían generar aproximadamente un 30% de ocupación al total de camas hoteleras. ¿Se podría calcular que un 5% de los potenciales clientes puedan buscar SATISFACCIÓN antes que PRECIO? Si así fuese, tendríamos un potencial de 16 millones de potenciales clientes para los hoteles que garanticen una estancia satisfactoria.

Un establecimiento que ofrezca al cliente confianza de que podrá obtener plena satisfacción, si tuviese quinientas habitaciones y mil plazas, es decir, una capacidad de trescientas sesenta y cinco mil plazas anuales, solamente necesitaría un 0,228% de los clientes que en principio podemos admitir que utilizarán hoteles en sus desplazamientos de trabajo u ocio, y el 0,114% del total de potenciales usuarios, si pensamos que de encontrar satisfacción en sus desplazamientos, muchos de los que utilizan apartamentos, podrían llegar a utilizar los servicios de un hotel. Si en este establecimiento se pretendiese alcanzar una ocupación del 60% anual, los porcentajes anteriores pasarían a ser del 0,1368% en el primer caso y del 0,0684% en el segundo; porcentajes que pasarían a ser del 1,36875% del potencial de clientes que buscan SATISFACCIÓN como primer nivel de elección.

Con los datos anteriores, se podría pensar que existe un camino distinto para lograr objetivos de rentabilidad que no estén basados en una política de bajos precios y plena ocupación, que podríamos tratar de cambiar hacía una política que nos garantice la rentabilidad deseada con el mínimo de ocupación posible, tal como defiende y ha practicado durante cerca de cuarenta años como Director de Hotel, Consultor y Formador el autor de este post.