Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Gestión de Ventas

CAPÍTULO V

GESTIÓN DE VENTAS

Viene de: Curso de Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.- Los Gastos

La gestión de ventas la realizaremos por medio de distintas figuras entre las que vamos a destacar:

1. La Unidad de Venta.
2. Los centros de Producción.

1.- Unidad de Venta (V):

Definiremos como Unidad de Venta (V) aquellas unidades de valoración que nos permitan asignar un valor determinado a un servicio o conjunto de servicios, que puedan analizarse de forma independiente de otros que no sean comunes a aquellos, bien sea por la aceptación convenida de que afectan a todos los clientes, o a porcentajes fácilmente cuantificables de dichos clientes.

Ejemplos:

• 1.1) Habitación.
• 1.2) Alojamiento y desayuno.
• 1.3) Media Pensión.
• 1.4) Pensión Completa.
• 1.5) Pensión Alimenticia.
• 1.6) Desayunos.
• 1.7) Menús.
• 1.8) Cartas.
• 1.9) Servicios de Bar

2.- Centros de producción:

Al efecto de poder calcular el origen de los resultados generales de la explotación, debemos haber convenido la división del establecimiento en centros de producción, que deben tener alguna de las siguientes características:

• a) Capacidad de calcular de forma diferenciada sus ingresos y gastos.
• b) Posibilidad de definirlos como elementos homogéneos de producción.
• c) Posibilidad de controlarlos de forma independiente tanto a nivel organizativo como administrativo.
• d) Ofrecer interés de ese control independizado a efectos de la definición de políticas de incentivos, promocionales, o cualesquiera otras que puedan concretarse.

Ejemplos:

• 2.01) Alojamiento.
• 2.02) Alquiler de salones.
• 2.03) Restauración.
• 2.04) Bares.
• 2.05) Comedor Comidas.
• 2.06) Comedor Bebidas.
• 2.07) Bodega.
• 2.08) Teléfonos.
• 2.09) Sala de Fiestas.
• 2.10) Banquetes.
• 2.11) Souvenirs.

Para poder definir las estrategias en las que se va a apoyar la gestión de ventas del hotel, y diferenciar los centros de producción y unidades de venta que se integran en cada uno, será preciso realizar diversos análisis que vamos a señalar a continuación:

Análisis de la competencia.

A la hora de hacer los estudios precisos para hallar el punto muerto de nuestra explotación, hemos de tener en cuenta las condiciones exógenas que nos puedan afectar, y éstas quedan formadas en un alto porcentaje por las actuaciones de nuestra competencia que debemos estudiar y analizar de forma objetiva, a fin de considerar sus actuaciones y la influencia que puedan tener sobre nuestra explotación, para poder tomar las medidas apropiadas, aprovechando todo aquello que nos afecte de forma positiva, al tiempo que tratamos de evitar lo que pueda hacerlo de forma negativa, sacando el máximo partido a la capacidad de sinergía que pueda inducir en nuestra explotación.

Del análisis de la competencia pueden derivarse posturas diferenciadas:

• a) Copiar sus esquemas de funcionamiento exitosos y hacerlos propios, tal cual o adaptados a las características de nuestro establecimiento.
• b) Adoptar solamente una parte de sus esquemas de funcionamiento exitosos y complementarlos con los nuestros propios.
• c) Crear esquemas de funcionamiento claramente diferenciados, que permitan crear la imagen de una personalidad propia y/o complementaria de la oferta de nuestra competencia.

Las posturas anteriores influirán por tanto en la definición de los estándares de servicio y calidad, la política de precios, la organización tanto funcional como administrativa, ayudándonos a lograr la definición más apropiada tanto de los centros de producción en que hemos de dividir el establecimiento, como de las unidades de venta a considerar en cada uno de los centros de producción, y la importancia que cada una de ellas habrá de tener en la valoración total de los ingresos y los gastos.

Análisis de los Mercados:

Dado que cada tipo de establecimiento ofrece una diversidad de productos, que no son forzosamente eficaces para captar cualquier tipo de clientela, hemos de tener en consideración cuales son los mercados objetivo a que hemos de dedicar nuestros esfuerzos, a fin de que los cálculos presupuestarios que preparamos tengan viabilidad práctica.

Los mercados objetivo a los que vayamos a dirigirnos estarán condicionados por las características de nuestro establecimiento: categoría, situación, calidad de las instalaciones, nivel de servicio y filosofía empresarial, así como la capacidad tanto económica como profesional de asumir riesgo.

La industria turística española en su rama hotelera, se ha caracterizado especialmente por su escasa capacidad para asumir riesgo, en unos casos como consecuencia de falta de capacidad económica, en otros por falta de capacidad profesional, que en muchos casos han evolucionado de forma paralela, para que profesionales que en un momento determinado hubieran podido asumir el riesgo si hubiesen dispuesto de capacidad económica, al obtener ésta, se hayan encontrado condicionados por una forma de trabajar que les haya inadaptado para realizar los cambios precisos, dado que el sistema en que han actuado a lo largo de su vida profesional, les ha limitado las posibilidades de análisis y por tanto la capacidad de toma de decisiones.

Como ejemplos de mercados objetivo, y sin ánimo de ser exhaustivos, sino solamente enunciativos, podemos señalar:

a) Tour Operadores:

• Nacionales
• Extranjeros:
  • Británicos
  • Alemanes
  • Holandeses
  • Belgas
  • Suizos
  • Franceses
  • Italianos
  • Norteamericanos
  • Japoneses
  • Países del Este
  • Otros

b) Agencias de Viajes:

• Mayoristas
• Minoristas
• Nacionales
• Extranjeras

c) Grupos de Incentivo:

• Congresos
• Ferias
• Convenciones
• Seminarios
• Aulas de Formación

d) Grupos de Empresa

e) Turismo Social

f) Turismo Juvenil

g) Tercera Edad

h) Turismo Cultural

i) Turismo Deportivo

j) Turismo Ecológico

k) Turismo de Aventura

l) Instituciones

y tantos otros ejemplos de divisiones y subdivisiones como se nos puedan ocurrir.

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