Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero OCHO

Correspondencia sobre calidad entre un Director de Hotel y un Ingeniero OCHO

Su correo del 18/04/2005

Estimado Sr. Campo:

Permítame hacer de abogado del diablo sobre el tema de rentabilidad de superficies en hostelería, frente a restauración. Creo que su planteamiento es muy correcto, pero creo que hay un notable factor que no ha tenido en cuenta: la frecuencia de uso de los servicios. Es decir, si la media de ocupación hotelera de un determinado lugar es de un 65%, por ejemplo, eso quiere decir que yo tendré una habitación ocupada el 65% de los días. Multiplique el precio de esa habitación por 065, y obtendrá el beneficio promedio por día, y si lo multiplica por 365, el beneficio anual. Bien, si ahora consideramos algún tipo de dato estadístico de "ocupación" de salones de unas 15 ó 16 personas, seguramente este dato será muy inferior al 65% de ocupación hotelera del lugar. Pongamos que un salón de la citada capacidad, en esa ciudad, presenta una "ocupación" promedio del 20%. Si multiplicamos el ingreso promedio generado por ese salón por 020, y la cifra que obtendrá será el ingreso promedio por día que genera el salón de comidas, y si lo multiplica por 365, el ingreso anual.

Si además consideramos que, aparte de costes de amortización (edificio, maquinaria), tenemos los costes de producción (personal, materias primas, agua, luz, teléfono, etc...) creo que estos seguramente serán muy superiores en un restaurante que en un hotel (corríjame si me equivoco), ya que entran más materias primas, en más cantidad, más personas, y más agua, luz y teléfono en la producción de un banquete que en la de un hotel. Es decir, que si no fuera por el notable peso de los costes de amortización, sería bastante más rentable un hotel que un restaurante.

Respecto al tema de la previsión, creo que cada uno hablamos de un tipo de previsión distinta. Yo estoy hablando de una previsión sin necesidad de un histórico de más de 15 o 30 días, y trabajando con las reservas, es decir, de una previsión mucho más inmediata, y orientada a la producción, cuando usted me está hablando de una previsión basada en históricos, mucho más a largo plazo (anual), y más orientada a temas económicos. No obstante, sus resultados me parecen bastante buenos para los que llevo vistos en el sector en el corto espacio de tiempo que llevo introducido en él. Prometo echarle un profundo vistazo a sus cursos cuando los cuelgue, ya estoy ansioso por leerlos.

En cuanto a nuestro proyecto, muchas gracias por su consejo. Seguramente, optaremos por la contratación de un buen chef, "discípulo de", o medianamente afamado, para nuestro restaurante. ¿Sabe cómo podríamos ponernos en contacto con alguien de estos perfiles para consultarle, o bien qué tipo de exigencias (económicas y de todo tipo) suele tener esta gente?, espero su respuesta.

Un saludo

P.D.: ¿Qué le parece la idea del introducir el concepto del mudéjar y el agua en nuestro hotel?, ¿cree que podríamos diferenciarnos de nuestra competencia de alguna otra manera? (no vale decir por calidad).

Contestación al correo anterior 19/04/2005

Estimado XXXXX:

Si pudiésemos admitir la discrepancia como puerta del conocimiento, al permitirnos contrastar pareceres buscando soluciones y caminos de encuentro, me parece muy oportuna su observación sobre la frecuencia de uso de los servicios.

Hubiese sido imperdonable por mi parte no haberlo tenido en consideración, tanto es así, que debemos considerar que la superficie de la habitación solo puede ser utilizada una vez al día, mientras que esa superficie utilizada en restauración o como salón podría ser utilizado al menos en dos ocasiones día (almuerzo y cena) si no más veces, si además tuviese un servicio de coffee break o merienda.

Si consideramos que como consecuencia de su mismo pensamiento, los hoteles se hacen normalmente pensando en las habitaciones como elemento básico, aprovechando después las superficies sobrantes para incluir algún que otro servicio, dentro de las medidas mínimas que marquen las reglamentaciones de cada Comunidad Autónoma, nos encontramos con establecimientos de alojamiento, que no llegan a obtener toda la rentabilidad posible, por falta de atractivo suficiente para conseguir que los clientes prefieran ese hotel mejor que los de la competencia, luego influye de alguna manera para mejorar el nivel de ocupación la mayor o menor calidad de los servicios ofertados, considerando esta calidad bajo la premisa de lo que viene a conocerse como relación calidad/precio.

En principio no me sirve la idea de comparar las medias de ocupación de un determinado lugar, sea en el servicio de alojamiento o de restauración, por cuanto la media es consecuencia de establecimientos con una ocupación mucho mayor y otros con una ocupación mucho menor, en cualquier caso, consecuencia de un estilo y forma de hacer típicos del lugar. De acuerdo con mis principios de gestión, mi ocupación sea de alojamiento o de restauración, no va a ser similar a la media del lugar, ya que no va a depender de lo que hacen los demás, con los que en principio trataría de no entrar en competencia, sino de la estrategia de gestión que defina para ese establecimiento, una vez estudiados los usos y costumbres de los establecimientos con los que tenga que competir, y averiguado los motivos de insatisfacción que puedan sentir los clientes de los mismos.

La ocupación de un restaurante, es difícilmente comparable mediante medias, ya que hay restaurantes que deben doblar parte de sus mesas cada día, mientras que otros están prácticamente vacíos, por ejemplo: en la época en que trabajé en Turismo Zaragoza, tuve que simultanear mi actividad como Director de Expansión de la Cadena con la dirección del Hotel Corona de Aragón durante el tiempo que XXXXXXX fue a realizar un curso a Cornell (U.S.A.), en aquellos años, hablamos de 1.976 la Parrilla Albarracín se llenaba todos los días tanto en almuerzos como en cenas, en el restaurante Bearn había una buena ocupación sin llegar a los niveles de la Parrilla y en la Cafetería Formigal no se paraba a lo largo de todo el día, esto hablando de restauración de hotel, si querías ir a comer a Gurrea tenías que reservar mesa, o fácilmente iba a ser muy difícil poder comer en dicho establecimiento, al mismo tiempo, en las inmediaciones había establecimientos prácticamente vacíos.

Por otro lado existen gran número de parámetros a considerar, por ejemplo rentabilidad de la inversión, en un hotel aproximadamente el 75% de la inversión tiene como destino el alojamiento, siendo el 25% restante correspondiente al área de restauración, sin considerar resto de servicios que serán en la práctica complementarios de alguno de los anteriores. En un establecimiento bien estructurado, y con una gestión eficaz de ambos servicios (alojamiento y restauración) podríamos considerar distintos niveles de ingreso por cada área de servicio, la media a nivel nacional se movía hace poco tiempo en relación de 0,65 € de restauración por cada euro de alojamiento, en la mayor parte de los hoteles que he dirigido disponiendo de salones para banquetes, la restauración ha llegado a sobrepasar 1,70 € por cada euro de alojamiento, en el Corona de Aragón en la época de que le hablo se acercaba a ese mismo parámetro 1,60 ptas. de restauración por cada peseta de alojamiento.

Con los datos del párrafo anterior, pueden hacer cálculos de la enorme importancia que tiene el restaurante si se acierta en el enfoque, siendo además un importante gancho para vender habitaciones; el gran problema es que hay muy pocos profesionales que sepan sacar partido a este departamento, que si no se lleva en debidas condiciones puede ocasionar la ruina.

Podríamos tratar mucho más ampliamente este tema, basándonos en muchos otros parámetros, por ejemplo:

• El alojamiento genera mayor nivel de gasto fijo a través de la inversión, gastos generales, personal y mantenimiento que el restaurante, teniendo poca importancia sus gastos variables.
• En restauración el gasto fijo por inversión es mucho menor, aumentando el correspondiente a personal, aun cuando un alto montante del mismo puede convertirse en gasto variable, especialmente si hay una fuerte oferta de banquetes, por otra parte las primeras materias pese al gran impacto que representan en el coste final, son mayoritariamente un gasto variable.

Con respecto a la previsión, está claro que hablamos de tipos de previsión totalmente distintos, ya que en ningún caso mi previsión se basa en históricos, sean a corto o largo plazo, por cuanto éstos no tienen en mi filosofía de gestión valor práctico alguno, ya que el histórico solamente es representación de lo que he realizado, no si lo realizado es bueno o malo, una mejora de un 20% sobre la ocupación o resultados del año anterior, puede parecer buena, pero si aquella ocupación o resultado fue un 40% más bajo de lo posible, el resultado del nuevo ejercicio seguirá siendo malo, pese a subir mucho más que otros establecimientos de la competencia. La previsión desde mi punto de vista, tiene que estar basada en una estrategia, que nos permita diferenciarnos de forma positiva para nuestros intereses de lo que hace la competencia, siendo la visión del histórico, previo análisis de la calidad de los datos que el mismo representa, solamente un elemento de ayuda en el análisis de los factores que han de ayudarnos a definir la estrategia mas adecuada a cada momento, previendo los cambios que puedan aparecer en el mercado en que hayamos de desarrollar nuestra actividad, mediante un profundo análisis de las tendencias que vayan surgiendo durante el desarrollo de la gestión, a fin de aprovechar las positivas y conseguir el mínimo impacto de las negativas.

Una previsión de 15 a 30 días, no permite ejercer influencia suficiente sobre el mercado para poner en marcha una acción correctora, de forma que solamente me permitiría un escaso nivel de mejora en la gestión, por cuanto solamente voy a poder influir en la organización del personal, con cierta importancia si no hay una buena gestión del mismo, pero con muy escaso impacto, caso de que exista una organización de personal perfectamente adaptada a las características del establecimiento, en base a una gestión estratégica de alto nivel.

Bueno, creo que hoy me he extendido más de lo que pensaba, dígame algo más sobre los conceptos mudéjar y agua en relación con la oferta que se pretende crear, ¿Cómo piensan que influyan estos conceptos? Una vez conozca sus ideas podré darle mi punto de vista sobre las mismas.

Un saludo

Miguel A. Campo Seoane

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

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