Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración? DOS

Un hotel de costa español con 250 habitaciones que deba devolver 900.000€ anuales es difícilmente rentable. ¿Es cierta esta aseveración? DOS

En respuesta al comentario

http://directoresdehotel.es/profiles/blog/show?id=3591946%3ABlogPost%3A1535&commentId=3591946%3AComment%3A1542&xg_source=activity

Continuamos a partir del post con que se inicia este serie en http://directoresdehotel.es/profiles/blogs/un-hotel-de-costa-espanol-con, como contestación al comentario anterior

http://directoresdehotel.es/group/gestionhotelera?commentId=3591946%3AComment%3A1533&xg_source=activity

Estimado Bernat, Es una pena que no haya más debate sobre tan importantes temas, parece que en este mundo de la hostelería y el turismo, no queremos ver los problemas, cuando la mayoría se limita a apuntarse a determinadas comunidades, para ver quien está, que se comenta o discute, pero sin la más mínima participación sea positiva o negativa, no es fácil que se puede mejorar, si es que esta industria necesita algún tipo de cambio o mejora, por lo que se ve no es nuestro caso, ya que para bien o para mal participamos y exponemos nuestros puntos de vistas para que puedan ser rebatidos, y que de la discusión pueda salir la luz, que permita ver la salida del túnel en el que parece que muchos están empeñados en permanecer.

Inicia el comentario anterior, con un mea culpa “no se debe generalizar demasiado” y me gustaría pensar que por mi parte no generalizo, o por lo menos trato de no generalizar, porque por ese camino, no llegaríamos a ninguna parte.

Por lo que vamos a tratar de puntualizar:

Cuando escribimos “un hotel de costa con 250 habitaciones de costa español que deba devolver 900.000 € anuales es difícilmente rentable. Por recorrido de temporada y por costes de personal, básicamente”, estamos generalizando, al no señalar categoría, características, ubicación en la costa, etc., y empezamos a particularizar, el hotel, cuando escribimos “que pueda ser rentable o no, va a depender de los servicios con los que pueda contar, para poder crear productos complejos y diferenciados sobre las ofertas de la competencia, de su ubicación, que le permita o no ofrecer sus servicios además de al turista residente en el hotel, a su entorno social, sea turista o población local,…” no siendo de interés a los efectos que tratamos, si “… son conceptos muy poco estudiados y analizados por un turismo de sol y playa dominado por tour operadores, sean nacionales o extranjeros, y cuando éstos no han sido suficiente, ofreciendo sus servicios al Imserso, con la pretensión de lograr el inalcanzable objetivo de la plena ocupación.”

Igualmente estamos particularizando el hotel, cuando escribimos sobre los porcentajes de gastos y resultados que el mismo debiera tener, y señalamos el ingreso medio por cliente, contando con servicios de clientes de paso y banquetes, en dos diferentes niveles de inversión, o cuando en párrafo posterior se señala “Del valor dado al establecimiento de cuatro estrellas que tomamos como ejemplo en el párrafo anterior, podríamos deducir un valor medio de 80.000 € por habitación, de un hotel en España, siendo el hotel de tres estrellas el que se sitúa en el nivel medio” situándonos ya en una categoría concreta, para utilizar como valor medio. Valga que los valores medios son una generalización, pero permiten acotar niveles de viabilidad económica, y debemos reconocer que hoy en día hay hoteles de tres estrellas y reciente construcción o rehabilitación, que superan con mucho las instalaciones y servicios de muchos hoteles de cuatro, aseveración que siendo otra generalización, nos permite ir viendo a que tipo de hotel, en concreto, queremos referirnos.

Partiendo de las anteriores premisas, vamos a ver en que podemos estar de acuerdo, y en que en desacuerdo, para tratar de llegar a un punto de entendimiento de la situación de la hostelería en general, si no a la de un determinado hotel de TRES ESTRELLAS Y 250 HABITACIONES EN LA COSTA ESPAÑOLA, RECIEN REMODELADO YA QUE ACABAN DE INVERTIR 8,5 MILLONES DE EUROS, QUE REPRESENTAN 34.000 € POR HABITACIÓN Y QUE EN MAS DE UN 50% DEBIERAN HABERSE DESTINADO A LA MEJORA DE SUS INSTALACIONES COMPLEMENTARIAS, QUE SON LAS QUE HARÍAN POSIBLE CREAR LOS FACTORES DE DIFERENCIACIÓN NECESARIOS PARA QUE LOS PORCENTAJES DE QUE HABLO EN EL POST PUEDAN SER POSIBLES.

No podremos estar de acuerdo en las generalizaciones como:

• “en la hostelería actual del "all-inclusive", esos rendimientos diferenciados de que habla usted - banquetes y público local - son difícilmente realizables”, porque en ningún caso se me ocurriría una explotación “todo incluido” cuando el enfoque del negocio estaría dirigido a la calidad y atención al cliente, y no al precio, en un país con total libertad de movimientos y razonables niveles de seguridad, ya que si el fenómeno “todo incluido” puede tener sentido en países sin esa razonable seguridad y que carecen de servicios fuera de los grandes resorts turísticos, no lo tienen en España. Hace algunos años, durante mis estancias por trabajos de consultaría en algunos países del Caribe, definí esos grandes resorts turísticos “all-inclusive” como “campos de concentración de lujo” que es lo que me parecían la mayoría de ellos, con sus residentes MARCADOS CON PULSERITAS DE COLORES, como en algunas ganaderías actuales, donde más actualizados, dotan al ganado que estabulan en sus instalaciones de un chip que les reconoce, les marca las horas de la comida e incluso la calidad y cantidad de lo que pueden comer.
• “Incrementar la rentabilidad mediante banquetes e Inserso es algo realmente chocante: los explotadores se baten en retirada de esa fórmula. …” Como anteriormente muchos lo hicieron durante la segunda mitad de los años sesenta y década de los setenta en el pasado siglo, dando pie a que la Administración Turistica crease la figura de los hoteles residencia, fórmula que proliferó en los hoteles urbanos, no tanto en los turísticos, y que cuando se demostró su falta de adaptación a los tiempos en los hoteles de ciudad, de tal forma que en los últimos veinte años ha sido una figura en franca retirada, sin embargo, parece ser, según señala usted, que ahora son los hoteles de sol y playa los que intentan copiar la fórmula, si no interpreto mal, lo transcrito en letra cursiva al inicio de este punto. NO PUEDO ENTENDERLO NI COMPARTIRLO, porque pretender obtener rentabilidad solo de las habitaciones, sin fuertes hechos diferenciales es prácticamente imposible.
• “Los costes de personal pueden reducirse, e incluso los gastos ordinarios. Pero a costa de mermar mucho la calidad: podemos dar bufé de Quinta Gama, sí. Así eliminamos cocineros. También podemos dar a una empresa de servicios la limpieza y nos ahorramos los seguros. También. Pero usted sabe más bien que yo los riesgos de la excesiva externalización del hotel.”, como hombre de la hostelería con más de cincuenta años en la actividad, como camarero, barman, cocinero, recepcionista, director de hotel, monitor del PPO en las ramas de restaurante, bar y recepción administración, especializado en sistemas de organización y control, y como consultor hotelero, nunca he entendido la externalización de los servicios en hostelería, que en todos los establecimientos que he pasado a dirigir y tenían servicios externalizados antes de mi llegada, me he visto obligado a eliminar dichos servicios, para reducir costes, ya que con las posibilidades legales de los distintos contratos laborales permitidos por la legislación española, solo son rentables, cuando el Director no está capacitado para organizar y controlar su establecimiento, y las decisiones en lugar de tomarlas él, frente al problema de cada día, le vienen impuestas desde un “staff” en muchos casos lejano, en la mayoría de casos formado por economistas, abogados o psicólogos, titulados y cualificados en sus respectivas carreras, pero que no son profesionales hoteleros y desconocen, en todas sus implicaciones, la realidad del día a día de cada establecimiento sobre el que toman decisiones.
• Por otra parte, no es extraño que pensando en buffets y Quinta Gama se tengan que cerrar los servicios de restaurante de los hoteles que lo utilizan, ya que no puede confundirse lo que es un servicio de restaurante en un establecimiento sea hotelero o no, con los “comederos” que no comedores en que se han convertido los espacios destinados a dar de comer a los residentes de muchos hoteles de cualquier categoría, igual me da un tres, cuatro o cinco estrellas, lo que no es una generalización de quien esto escribe, sino lo que se realiza de forma generalizada por la mayoría de establecimientos turísticos, de la que se salva un reducido número de establecimientos, precisamente los que no tendrían problemas para devolver los 900.000 € anuales, si su servicio está a la altura de sus necesidades, y no de los usos de la competencia, viéndose obligado a competir en precios.
• “Los precios de los 3 estrellas están rozando los 40-45€ por habitación media pensión en contratos de temporada .Los 4, no superan los 55-70€ la mayoría de las veces. Debe ser un producto muy diferenciado - fincas, Hoteles Rurales, Spas - para ver aumentado significativamente ese precio y llegar a los 100 por habitación. Consúltelo antes de contestar, por favor. Con este último argumento su teoría de la rentabilidad quedaría muy tocada, la verdad.” No es preciso ir a Atrápalo, Booking, destinia, edreams, hotelopatía, logitravel, muchoviaje, rumbo, trivago, etc., para ser conocedor de la guerra de precios, en la que se desenvuelven los hoteles comercializados por medio de tour operadores tradicionales y todos los nuevos intermediarios “on line”, alguno de ellos, incluso con instalaciones que les podrían permitir diferenciarse los suficiente, para alcanzar esos precios que señala en el comentario, no por habitación, si no por cliente.
• Nunca habría invertido los 34.000 € por habitación, que se plantean en la hipótesis del primer comentario, si no hubiese llevado incluido la apertura a la calle de servicios de restauración y un spa que me permitiese crear ofertas de productos complejos y diferenciados sobre lo que hiciese mi competencia.
• Crearía los tres niveles de servicio diferenciado a que hago referencia en alguno de mis post, que me permita atender objetivos de potenciales clientes con nivel de gasto diferenciado, y por tanto con nivel de servicio igualmente diferenciado, lo que no es de recibo, es que en el mismo establecimiento y en el mismo día, se de el mismo servicio a un cliente de cualquiera de esos intermediarios por 40,00 o 45,00 euros en régimen de media pensión (de los que el establecimiento percibirá menos del 80%, en muchos casos cobrando pasados 90 o más días) y se pretenda cobrar a un cliente directo que va a pagar al contado 75,00 euros por alojamiento y desayuno.
• Conociendo el punto de partida, los cupos que inicialmente asignaría a cada una de las tres tarifas, serían de:
  • Un 80% para la tarifa más económica, con servicio mejorado del estándar de la competencia en un hotel de tres estrellas, en este caso 200 habitaciones con 400 plazas.
  • Un 15% para la tarifa intermedia, con un servicio mejorado sobre el nivel de la competencia en hoteles de cuatro estrellas, en este caso 37 habitaciones con 74 plazas.
  • Un 5% para la tarifa superior, con un servicio de lujo, con recepción independizada atendida por el subdirector, jefe de recepción o responsable de relaciones públicas según horarios, en este caso 13 habitaciones con 26 plazas.

Lógicamente en el proyecto de remodelación del establecimiento, habría estado considerada esta estrategia, lo que habría llevado a diferenciar la ubicación, instalaciones, mobiliario y decoración de las habitaciones destinadas a cada una de las tres tarifas, así mismo, se trabajaría sobre la base de un proyecto de gestión a medio y largo plazo, que dirigiese la comercialización del establecimiento a un incremento de las tarifas de mayor productividad, de forma que en el medio plazo (cinco años) ese incremento conduzca de forma progresiva al aumento de la ocupación de la tarifa intermedia hasta alcanzar un nivel no menor del 35% de la ocupación y en la tarifa superior del 15%, bajando la tarifa más económica a no más del 50%, entendamos que en estos porcentajes, no se pretende la plena ocupación, objetivo imposible, si no que se refieren al porcentaje que cada tarifa deberá representar sobre la ocupación real a la que en cada momento llegue el establecimiento.

El proyecto de mejoras del establecimiento, debiera haber tenido en cuenta esta estrategia, de forma que la modernización o actualización de las habitaciones, debiera tener previsto el calendario de los cambios que se consideran para cada tarifa, de forma que haya una actualización de las habitaciones adaptada a la demanda previsible, lo que permitiría disponer en cada ejercicio, con habitaciones dotadas de todos los medios tecnológicos y materiales del momento, permitiendo que dentro de cada una de las dos tarifas de mayor productividad, podamos crear diferenciación de precios según tipología de clientes sea por sus características o por su habitualidad (clientes de empresa, vip, por habitualidad, por duración de la estancia, etc.).

Esa estrategia debe estar enfocada a que en el largo plazo (más de 5 años) la tarifa más económica, pueda ir desapareciendo prácticamente, quedando como oferta marginal para clientes que buscan precio, y están dispuestos a renunciar a un mejor nivel de servicio, pero estén dispuestos a pagar el diferencial que sobre los precios de la competencia, representan los servicios de nuestro hotel.

• “En la España costera de hoy en día ( Salou, Matalascañas, Benidorm o Baleares ) el Business Plan tal como lo entenderíamos usted y yo no existe. Existe el precio del hotel que tenemos al lado, que involuntariamente mandará al nuestro. Esa es la cruda realidad, que no desea ni reconoce nadie, pero así es.” Puede que sea el punto en que mayor pueda ser nuestra falta de conexión, ya que donde usted interpreta que no desea ni reconoce nadie, yo entiendo que posiblemente nadie la desee, pero que prácticamente la mayoría la reconoce y la asume de tal manera que son incapaces de buscar otro camino, no viendo más salida para “llenar” objetivo no solamente imposible, si no que además no sería deseable, por cuanto significaría en un mercado como el actual que estaría cobrando menos de lo que ese mercado estaba dispuesto a pagar.

Así donde usted considera que “Existe el precio del hotel que tenemos al lado, que involuntariamente mandará al nuestro.” Y lo ve como un problema que no le permite otro camino que el quedar sometido a una mayor reducción de precios de lo que hace la competencia, yo veo un factor que juega a mi favor, ya que cuanto menor sea el precio que cobre mi competencia, menor calidad tendrán sus servicios, y eso me va a permitir lograr mis objetivos con una menor inversión y esfuerzo para poder mejorar los de la competencia, y conseguir atraer a mi establecimiento un porcentaje de los clientes insatisfechos de los demás, porcentaje que podrá ser más pequeño cuanto mayor sea la competencia existente, en este caso, yo la llamaría concurrencia, por cuanto al tener como objetivo a los clientes insatisfechos de los demás, esos establecimientos en ningún caso representan competencia, y cuantos más clientes haya insatisfechos, más facilidad habrá para que yo pueda conseguir los necesarios para lograr mis objetivos económicos, el único problema que se derivaría de esa situación, es que la baja calidad de la mayoría pueda llegar a degradar la imagen del destino y no a determinados establecimientos del mismo.

• Cuando escribe “Con este último argumento su teoría de la rentabilidad quedaría muy tocada, la verdad” precisamente destinos como los que usted señala, y que aparecen en el punto anterior, pueden ser buen banco de pruebas para probar la calidad de mi teoría, ya contrastada en más de una crisis con establecimientos en muy mala situación económica, por lo que más que teoría, yo la definiría como práctica de nuevos modelos de gestión hotelera, ya que pese a lo poco que son copiados, no son fruto del momento actual, si no de la evolución de muy pocos directores de hotel, hacia una forma diferenciada de enfrentarse al modelo de gestión más usualmente utilizado por la mayoría de establecimientos hoteleros durante los sesenta años, que hace que el fenómeno turístico apareció en nuestro país, sin que la mayoría hayan evolucionado a tenor de las demandas del mercado, sometiéndose a las demandas de los operadores turísticos, en lugar de hacerlo a las de sus clientes, y ese no es un problema de ahora, ni de la actual crisis como puede demostrar el contenido de post como el titulado Parece que no hemos tenido muy en cuenta las opiniones de nuestros clientes o el que titulé ¿Hasta donde podemos defraudar a nuestros clientes?, entre otros en los que se hace referencia a los mismos temas.
• “No abundo más en el árbol caído, pero es poco probable que un 3 estrellas situado en zona turística pudiere asumir tal deuda. En cuanto a los de 4 estrellas, dependería de muchos más factores, ciertamente. Pero igualmente lo pasarían - y pasan - mal.”. Punto éste en el que como en el anteriormente a este he señalado que más podremos discrepar, en este caso por lo de “árbol caído”, ya que si bien el modelo de gestión hotelera enfocado a la ocupación que se practica en la mayoría de destinos de sol y playa y en muchas de nuestras ciudades, pudiera ser considerado un árbol caído, no lo es el modelo de gestión enfocado al cliente, empleado y la rentabilidad del hotel, con menor preocupación sobre los índices de ocupación, que basados más en el precio que en la calidad, mira a los precios de la competencia, en lugar de hacerlo hacia los que puedan ser necesarios para hacer frente a las necesidades de la empresa, porque hay en este país, tanto hoteles de ciudad como turísticos de sol y playa de tres estrellas, que perciben de sus clientes mucho más que otros de cuatro estrellas, y que con menor ocupación que aquellos ganan suficiente dinero para hacer frente a sus obligaciones de servicio y financieras.
• Cuando en enero de 1987 me hice cargo de un hotel de tres estrellas con 500 habitaciones y 1.000 plazas en la costa levantina, enfocado a un cliente directo, todo el mundo me dijo que era imposible hacerlo rentable sin el concurso de tour operadores, el ejercicio anterior al de hacerme cargo del mismo, con 140.000 pernoctaciones mayoritariamente en régimen de pensión completa, había tenido unas pérdidas de 25 millones de pesetas, en el primer ejercicio lo cerré con 155.000 pernoctaciones, como el año anterior, la mayoría en régimen de pensión completa, y con un superávit de 47 millones de ptas., 72 millones de diferencia de un año a otro. Dirigí ese establecimiento durante 5 años con beneficios crecientes, clientes directos que en los tres meses de julio a septiembre, totalizaban una ocupación superior al 100%, con una media de 98.500 pernoctaciones en régimen de pensión completa, ocupación no deseada por mi, pero forzada por el fin social de la institución a la que pertenecía el establecimiento, con clientes que pagaban un 25% para confirmar la reserva y el 75% restante con al menos 2 semanas de antelación a la entrada en el hotel. La razón del éxito, era el enfoque al cliente con tarifa adecuada a obtener la reserva directa por medio de la propia organización a la que pertenecía el establecimiento, logrando un ingreso por cliente mejor del que nos hubieran podido pagar los operadores turísticos, habiendo llegado a totalizar en el año con mayor ocupación 225.000 pernoctaciones, con un pequeño cupo dado al Imserso durante los meses de invierno por imposición de la empresa, cupo que en los dos últimos ejercicios, nos comía en los meses de invierno mayor parte de los beneficios obtenidos de semana santa a octubre, de la que nos costaba permanecer abiertos con el movimiento de solamente el fin de semana y que nos permitía cerrar los ejercicios con ocupaciones entre 160.000 y 180.000 pernoctaciones, con mejor resultado que con las 225.000 que se llegaron a alcanzar con los grupos de Imserso.

En algunos momentos pienso que todavía no nos hemos dado cuenta de que si el objetivo es:

• Llenar nuestros establecimientos, hemos creado un nivel de oferta que lo hace misión imposible.
• Si hacerlo con clientes que buscan precio, estos son los que más se resienten en épocas de crisis y más fácilmente se desviarán a mercados emergentes con menores costes.
• Si hacerlo enfocados a unos clientes que buscan satisfacción en su estancia, la guerra de precios en que la mayoría se encuentran enzarzados, hace imposible satisfacerles.
• Si hacerlo con los adecuados niveles de calidad, que permitan que los establecimientos sean rentables sin necesidad de estar llenos, es necesario atender a las necesidades reales de la empresa, y a la cuenta de resultados para crear tarifas enfocadas al cliente, y no a atender las exorbitadas exigencias de operadores e intermediarios turísticos, para los que nuestro establecimiento y destino, es uno más, y perfectamente sustituible por otro que se someta a sus exigencias, para mover masas, cuando cada uno de nosotros, no necesita masas, si no el pequeño número de clientes satisfechos que haga rentable su establecimiento.
• Alcanzar el número de clientes necesario, necesitamos saber que es imprescindible darle la calidad que busca, no porque esa calidad sea el objetivo, si no, porque es el único medio que existe para lograr la satisfacción de los clientes que necesitamos, y sin los que es imposible que nuestro establecimiento llegue a ser rentable.

Para concluir con este post solo cabe señalar, que NO SERÍA POSIBLE HACER RENTABLE CUALQUIER HOTEL DE 250 HABITACIONES QUE TUVIERA QUE DEVOLVER 900.000 € ANUALES, SIN EMBARGO ES PERFECTAMENTE VIABLE QUE LO HAGA UN HOTEL DE TRES ESTRELLAS DE ESAS DIMENSIONES CON LAS CARACTERÍSTICAS ADECUADAS PARA EL LOGRO DE ESE OBJETIVO.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos