Errores más frecuentes en la visión que se tiene del presupuesto en la gestión hotelera

Errores más frecuentes en la visión que se tiene del presupuesto en la gestión hotelera

Ante la visión que nos ofrece nuestro común amigo Raimundo del presupuesto hotelero, en su discusión del día 2 de septiembre de 2010, en la Comunidad Directores de Hotel.

http://directoresdehotel.es/forum/topics/2011-presupuestos-versus?xg_source=activity

Consideré interesante crear este post en esa Comunidad y traer el contenido del mismo a Hosteltur, ya que puede ser de interés para los miembros de ambas comunidades profesionales del mundo del turismo.

Me parece necesario hacer algunas matizaciones sobre la figura del presupuesto en la gestión hotelera, ya que es bastante común la visión que se ofrece en esa discusión, como si el presupuesto fuera un fin en si mismo, que cumpliese el principio aristotélico de ser un trabajo activo hacia la consecución de un fin, en este caso el logro del objetivo empresarial, cuando desde mi punto de vista, el presupuesto por si mismo, no es más que una herramienta en manos del gestor, que le permite buscar el camino más fácil para lograr dicho objetivo, al poder elegir la estrategia más adecuada mediante el análisis de las múltiples opciones que puede tener a su disposición el gestor, enfrentándose a un gran número de influencias externas que lo alejan del sentido con el que Aristóteles usaba esa palabra.

En la mayor parte de empresarios y directores generales de empresas hoteleras que he conocido, el presupuesto no es más que una ILUSIÓN sin base de que pueda convertirse en realidad, que se utiliza como arma de presión hacia los subalternos a los que se hace responsables de conseguir, los inalcanzables objetivos marcados por los mismos, al no estar dotado éste de los atributos que puedan hacerlo viable, como podrían ser: coherencia, adaptación a las circunstancias y estrategia adecuada al logro de los objetivos marcados.

COHERENCIA en su acepción de “Conexión, relación o unión de unas cosas con otras” no es coherente plantear un presupuesto con mayores beneficios, basándose en los datos del ejercicio anterior bajo planteamiento de reducción de gastos y precios de venta, con aumento de ocupación e ingresos, al ser objetivos antagónicos.

ADAPTACIÓN A LAS CIRCUNSTANCIAS que no existiría si no se tienen en consideración los cambios que pueda haber en el mercado en el que se desarrolla la actividad, por ejemplo:

• Una situación de crisis como la actual no sería el momento más adecuado para presentar un presupuesto expansivo en ocupación y ventas, mas si en el destino en que esta el establecimiento se hubiese aumentado de forma sensible la oferta de plazas hoteleras, hecho que sucede con cierta frecuencia, sin que se tenga en consideración a la hora de confeccionar el presupuesto del próximo ejercicio.
• La celebración del Año Santo Compostelano en 2010 puede generar un sustancioso incremento en la ocupación y ventas de establecimientos ubicados a lo largo de la Ruta Jacobea que no podrían tenerse como punto de referencia para calcular mayor ocupación y ventas en el año 2011.
• La epidemia de cólera que afecto a cierta región de España en 1.971, con una gran disminución de la ocupación y ventas hoteleras en aquel ejercicio en la región afectada, no podía ser considerada como causa de mantenimiento de esa reducción una vez superado el problema.

ESTRATEGIA ADECUADA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS MARCADOS muy emparentada con el principio de COHERENCIA que permita que cada objetivo marcado tenga posibilidades de ser alcanzado al utilizar los medios necesarios para lograrlo.

A lo largo de mi vida profesional he conocido empresas que:

• Tomaban las referencias de cada ejercicio económico para utilizarlas como base para calcular los objetivos del año siguiente, si se habían mejorado los resultados presupuestados, calculando un porcentaje de aumento sobre la ocupación y las ventas, y otro porcentaje de reducción de los gastos, atentando contra el principio de COHERENCIA.
• Si por el contrario los resultados habían sido peores de lo presupuestado, éstos no se tenían en consideración, tomando como referencia los datos del presupuesto no alcanzado, atentando tanto al principio de COHERENCIA como al de ADAPTACIÓN A LAS CIRCUNSTANCIAS.
• Premiaban por ejemplo al Jefe de Cocina por lograr un ahorro en costes de materia prima y personal, aunque se hubiesen logrado mayores ventas en alimentación, lo que certificaba de alguna manera la falta de calidad de su presupuesto de gastos, atentando contra la ESTRATEGIA ADECUADA AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS MARCADOS.

¿Cuantos ejemplos conocéis cada uno de vosotros de cada uno de los principios señalados, y cuantos principios más seríais capaces de definir que se practican en los establecimientos con los que tenéis algún tipo de relación?

En la discusión que ha publicado Raimundo escribe:

“En épocas de bonanza, los presupuestos parten de una cifra de ventas a alcanzar y que nos deben dar un resultado lo suficientemente positivo para tener contentos a propietarios y/o consejos de administración.

En épocas de crisis, los presupuestos parten de unos gastos de estructura que debemos mantener con una incertidumbre en la cifra de ventas, intentando conseguir unos grados de ocupación, luchando por unos precios medios a la baja en la guerra de precios que estamos sufriendo todos, más en unas ciudades que en otras, pero tendencia generalizada en toda la geografía.”

Estando de acuerdo con Raimundo en que ese es el criterio que se tiene en nuestro país de lo que significa el presupuesto, he de manifestar mi falta de acuerdo con ese criterio por generalizado que éste, falta de acuerdo que parte mi concepto del presupuesto como herramienta que nos ayuda a diseñar la estrategia de gestión adecuada para obtener los objetivos empresariales, por lo que nunca lo he visto como una ILUSIÓN sino como el objetivo mínimo a lograr, que estoy obligado a garantizar a la empresa que en cada momento dirijo, razón por la que me comprometo con el mismo y con el que comprometo a todo el equipo que me toca liderar.

En párrafo anterior señalaba la práctica de muchas empresas a premiar a sus directivos y jefes de departamento por el logro de ahorros de costes, personalmente nunca he premiado por ahorrar en costes, si no por no superarlos, si podemos admitir por un momento que solo pueden ahorrarse costes que estén mal gestionados, debemos hacer un gran ejercicio de humildad reconociendo que hemos presupuestado mal los costes del establecimiento que dirigimos si nuestros subalternos pueden permitirse reducirlos, porque no hay alternativa, o se han presupuestado mal o no se ofrece el nivel de calidad previsto en la estrategia de puesta en el mercado de los productos afectados por el posible ahorro.

Ahora cada uno ha de realizar un ejercicio de máxima COHERENCIA con la realidad de su forma de gestionar para hacerse consciente de cual es su modelo de gestión, preguntándose si:

• ¿Realiza o no presupuesto?
• ¿Cree o no en la eficacia del presupuesto?
• ¿El presupuesto es un ejercicio voluntarioso del máximo responsable de la empresa o es una herramienta estratégica que ayude a éste a crear un “mix” de objetivos que le permitan garantizar la rentabilidad mínima que en cada caso pretenda lograr?

En el punto anterior se introduce una expresión cuyo significado puede llamar a engaño, al escribir “que le permitan garantizar la rentabilidad mínima” más de uno pensará que ese objetivo no le sirve, ya que lo que pretende lograr es “el máximo posible”.

Siempre que he planteado a un empresario que quería contratar mis servicios, que objetivos pretendía lograr, su respuesta en todos los casos ha sido la misma GANAR LO MÁXIMO POSIBLE, lo que me ha obligado a preguntarles EN CUANTO VALORABA ESE MÁXIMO POSIBLE, la respuesta igual que en el caso anterior siempre ha sido la misma ESO NO SE COMO CALCULARLO, POR ESO QUIERO CONTRATARLE, por lo que siempre he tenido que responder lo mismo, YO TAMPOCO LO SE, NI EXISTEN MEDIOS PARA QUE NI USTED, NI YO PODAMOS CALCULARLO, lo que hace que ESE, NO PUEDA SER UN OBJETIVO al no poder convertirlo en una cifra con la que podamos trabajar.

Sin embargo lo que si podemos tanto usted como yo, en la situación financiera en que se encuentre su establecimiento, es conocer que necesidades tiene su empresa para hacer frente a las obligaciones derivadas de esa situación y para responder, con el mayor nivel de seguridad posible, a los gastos que pueda generar la estrategia de explotación adoptada en cada momento, calculadas esas necesidades, hay otros dos parámetros a los que solo usted puede dar respuesta, CON QUE CIFRA DE BENEFICIO QUIERE SATISFACER EL CAPITAL PROPIO APORTADO A LA EMPRESA, y que POLITICA DE AMORTIZACIONES quiere realizar a fin reducir la factura fiscal del ejercicio.

Podría colaborar en calcular la mejor opción para determinar el último parámetro dando una visión anticipada de los resultados que puedan obtenerse con los tres primeros, a fin de optimizar la carga fiscal del ejercicio, resultando de la suma de esos cuatro parámetros:

1.- Cifra de negocio necesaria para hacer frente a las obligaciones financieras

• Intereses de los créditos vivos durante el ejercicio
• Amortizaciones de los créditos a realizar durante el ejercicio

2.- Cifra de negocio para hacer frente a los costes de explotación

• Gastos fijos de estructura
• Gastos fijos de explotación
• Gastos variables

3.- Cifra de negocio para satisfacer el capital propio aportado a la empresa

4.- Cifra de negocio para hacer frente al gasto fiscal derivado de las amortizaciones técnicas del ejercicio

En muchos cursos de gestión cuando he planteado a los alumnos directores y jefes de departamento de hoteles o estudiantes de turismo, con el fin de averiguar sus criterios empresariales, una pregunta en formato test de triple respuesta, con el siguiente contenido:

¿Cuál es el fin social de su empresa?

a) Ganar dinero b) Ofertar buenos servicios c) Crear puestos de trabajo

En este punto me gustaría que dejasen de leer este post, para contestar sin pensarlo mucho, cual sería el fin social de su empresa, acepte este pequeño reto y acepte por un momento dar por buena, la contestación que primero le haya venido a la mente, para después seguir leyendo y pensar si era esa la respuesta mas acertada.

En la mayoría de casos se han dejado engañar por la utilización de la palabra social, dándole un sentido más relativo a la sociedad humana que a una compañía o sociedad económica, por lo que las respuestas que ocupaban las primeras posiciones eran:

• La c) seguida de la b) cuando en el curso eran mayoritariamente estudiantes de turismo y jefes de departamento.
• La b) seguida de la c) si eran mayoritariamente directores de hotel.
• En muy pocos casos se ha colocado como primera opción la a) como si el fin social de Ganar dinero pudiera estar mal visto y no se correspondiese con los valores éticos de nuestra sociedad.

Posiblemente sea una derivación más de asertos y definiciones de libros de gestión empresarial y relaciones humanas con expresiones como:

• EL CLIENTE ES EL REY
• EL CLIENTE SIEMPRE TIENE RAZÓN Y SI NO LA TIENE, SE LE DA

lo que puede resultar muy bien intencionado en el “buenismo” que se ha establecido como máximo valor de la sociedad actual, aunque luego se le engañe, desprecie y se le falte al respeto de forma constante, en la realidad de las prácticas sociales, en las que lo que prima por encima de cualquier otro valor es el hedonismo y la búsqueda de la ganancia fácil y rápida.

De todo lo hasta el momento escrito debemos deducir que el PRESUPUESTO en ningún caso puede considerarse un ejercicio voluntarioso, ya que es la herramienta que nos permite garantizar la vida de la empresa por medio de la estrategia más coherente y adaptada a las circunstancias en las que se desarrolla la actividad empresarial, para el logro de los objetivos empresariales, que al enfocarse a GARANTIZAR EL MÍNIMO NECESARIO DE RENTABILIDAD, en ningún caso condiciona la obtención de mayores beneficios, si las circunstancias en que se desarrolla la actividad lo pudieran permitir.

Una lógica que no parece haber sido admitida por la mayoría de hoteleros, es que si su enfoque de gestión está dirigido:

• A la plena ocupación, su resultado, solamente puede ser el presupuestado, si todo sale de acuerdo a las previsiones, o peor de lo presupuestado en cuanto haya una desviación sobre los resultados previstos, sin que exista posibilidad de corregir las desviaciones negativas, lo que en muchos casos se traducirá en pérdidas o en que el beneficio obtenido no sea suficiente para hacer frente a las necesidades de la empresa.
• A la obtención de la ocupación necesaria que le permita garantizar la rentabilidad mínima deseada, el resultado puede ser el deseado, mejor que el deseado si la estrategia ha sido debidamente diseñada y peor del deseado si la estrategia fuese equivocada, con las siguientes consecuencias:
  • Si la estrategia fue bien diseñada y se mejora la ocupación y ventas presupuestadas, el beneficio puede aumentar, en mayor cantidad cuanto menor sea el nivel de ocupación necesario para alcanzar la rentabilidad presupuestada.
  • Si la estrategia no fue debidamente diseñada, puede haber reducción de la ocupación y ventas presupuestadas, pero siempre tendremos posibilidad de introducir cambios que nos permitan corregir las desviaciones negativas, en momentos del ejercicio con margen de mejora al no estar presupuestados a plena ocupación.

Otros errores frecuentes con respecto al uso del presupuesto, son:

• La planificación de incentivos por mejoras sobre las cifras presupuestadas, sin que éstas estén condicionadas a mejoras de la rentabilidad final, lo que puede significar que la dirección comercial o el director reduzcan precios en busca de aumentos de ventas que no vayan acompañados del mantenimiento o mejora de los beneficios, o que se ahorre en gastos, reduciendo la calidad del servicio con detrimento de la futura rentabilidad del establecimiento.
• Usarlo de forma espúrea, marcando cifras de ingresos o gastos imposibles de conseguir para imposibilitar o dificultar la obtención de incentivos o mejoras comprometidos con determinados trabajadores.
• Condicionar ingresos y gastos futuros de acuerdo a mejoras logradas en el ejercicio anterior, lo que puede influir en el director o jefes de departamento afectados, a que limiten sus esfuerzos a cumplir con el presupuesto, dificultando o impidiendo la obtención de mejoras.

En definitiva el presupuesto es una herramienta extraordinaria en manos del gestor, si lo utiliza de forma honesta para conseguir la rentabilidad de la empresa, de sus empleados y sus clientes.

El presupuesto podemos complementarlo por medio de LAS TABLAS DE OPCIONES MÚLTIPLES que nos ayudarán posteriormente a crear múltiples opciones de productividad para cada producto que pretendamos comercializar en el establecimiento, permitiéndonos cambiar con suma rapidez y seguridad de escenario presupuestario, caso de que el resultado que nos presenta el presupuesto que estemos desarrollando con una determinada estrategia, no nos permita lograr los objetivos deseados.

En otro momento entraremos a explicar como se confeccionan y que utilidad pueden tener LAS TABLAS DE OPCIONES MÚLTIPLES, para diseñar cambios de estrategia y conseguir crear el presupuesto que pueda garantizar la obtención de los objetivos empresariales.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Índice Temático 6.- Series

Índice Temático 7.- Cursos