Tratando de profundizar sobre el grado de implantación del RM en la Gestión Hotelera

Tratando de profundizar sobre el grado de implantación del RM en la Gestión Hotelera

Dada la importancia del Revenue Management en la gestión hotelera, me ha parecido importante el post Publicado por Pilartalon el 7 de Septiembre de 2010, bajo el título

Investigación universitaria: Grado de Implantación del Revenue Management en los hoteles de 3, 4 y 5 estrellas de Madrid

tanto por las conclusiones del mismo, como por la parte de dicho post que plantea las áreas de mejora y recomendaciones propuestas por dicha investigación.

Para nadie que haya entrado en esta Comunidad y siga mis post, será desconocida mi postura crítica, no al Revenue Management en si mismo, técnica que considero de vital importancia para un establecimiento hotelero, si no a la forma en la que la misma se enseña y recomienda practicar por más de un profesional que ha trasladado las enseñanzas de los creadores y seguidores de la misma, a la industria hotelera, sin darse cuenta de las grandes diferencias existentes entre la gestión de la industria de aviación, para la que fue creada, y los hoteles.

Señalemos alguna de las diferencias que para quien sin ser un conocedor de las peculiaridades de las compañías de aviación, cree que pueden diferenciar ambos tipos de empresas, y para ello vamos a considerar un hotel de cuatro estrellas (nivel medio de los establecimientos sobre los que se realiza la investigación) y un avión de pasajeros con parecido número de plazas:

• Hotel de 4 estrellas y 150 habitaciones, capacidad 250 a 300 plazas, con inversión de unos 15 millones de Euros
• Airbus A330 con capacidad, según versión, parecida de 250 a 300 plazas e inversión aproximada de 140 millones de Euros, no lo compararemos con un Boeing por cuanto creo que la inversión sería bastante superior.

En principio podríamos considerar las siguientes diferencias:

• Inversión aproximadamente nueve veces mayor por parte de la compañía de aviación, para una capacidad similar de clientes.
• La mayor parte de los gastos de la compañía de aviación son fijos, sean estos de estructura o de explotación.
• Los gastos variables de la compañía de aviación son muy bajos en comparación con los que pueda tener un hotel.
• Las amortizaciones técnicas son muchísimo más altas en la compañía de aviación en base a las diferencias de la inversión.
• Los gastos de mantenimiento de una aeronave son igualmente mucho más altos que los de un hotel.
• Los gastos financieros o leasings que puedan grabar una y otra inversión, será normal que sean mucho más altos en el caso de la compañía de aviación, ya que dado el volumen de la inversión, no creo que haya muchas compañías, sean privadas o de bandera, que paguen una aeronave al contado.

Con respecto al hotel, voy a considerar un caso real que nos va a dar una visión más o menos aproximada de cómo puede afectar en uno y otro caso el valor residual de cada inversión, el caso que considero es un hotel de tres estrellas construido con una inversión de 17 millones de ptas., siendo explotado durante veintitrés años por su propietario. Transcurridos esos veintitrés años fue vendido en 520 millones de ptas., multiplicando por más de treinta la inversión inicial, no teniendo idea de cómo puede depreciarse o revalorizarse una aeronave, no puedo calcular cómo podría valorarse transcurrido ese mismo periodo de tiempo, por lo que dejo al buen juicio de cada uno, para que saque sus propias conclusiones, aunque pienso que el valor residual del mismo, podría calcularse partiendo de que se considera que la vida útil de una aeronave es de unos treinta años.

Ahora partiendo de los datos anteriores, hay alguien que pueda creer que se pueden seguir parecidos patrones de uso del Revenue Management en ambas industrias, sin haber realizado un profundo análisis de las peculiaridades que las afectan en la gestión de las mismas.

• Un asiento de avión y una plaza de hotel no son en absoluto comparables en sus posibilidades de comercialización, ni en la capacidad de elección del cliente, ni en el volumen de la oferta que se ofrece al mismo en determinadas fechas.
• La comercialización de una compañía aérea no tiene las mismas posibilidades de tan altos niveles de diferenciación, frente a las ofertas de su competencia, como puede tener un establecimiento hotelero, con creación de diferentes tarifas y forfaits de servicios.
• Por otra parte la compañía aérea, puede hacer cambios en las rutas asignadas a sus aeronaves para adecuar la oferta a la demanda, el hotel tiene una situación estática sin capacidad alguna de ampliación inmediata de plazas para hacer frente a un posible aumento de la demanda.
• Con todos estos datos diferenciadores, las compañías de aviación, tienen una clara necesidad de realizar una comercialización de sus plazas desde el corto plazo, a través de toda su vida útil, como consecuencia del volumen de sus gastos fijos y la progresiva devaluación de sus activos, que por otra parte requieren fuertes gastos de mantenimiento como ya se ha señalado, para poder mantener esa vida útil, lo que si por un lado representa un fuerte hándicap, por otro, le aporta un claro conocimiento de sus costes fijos por trayecto, y por tanto le permite aprovechar al máximo las posibilidades de explotar la herramienta del Revenue Management tal y como los pioneros de su uso, la proyectaron con especial atención al precio, al tener bajo volumen de costes variables.

Ahora bien ¿Tendría las mismas características, o si queremos verlo así, el mismo uso, la técnica de Revenue Management, de acuerdo con las características diferenciadoras del establecimiento hotelero?

• En primer lugar el establecimiento hotelero, no tiene por qué estar sometido a una comercialización a corto plazo, como en el caso de la aeronave, por cuanto el valor de su principal activo no se deprecia, si no que por el contrario se revaloriza, tanto más cuanto mejor sea su mantenimiento.
• En segundo lugar su comercialización esta mucho más influenciada por el volumen de los gastos variables que en el caso de la aviación.
• Un tercer valor diferenciador a la hora de la comercialización, es el diferente nivel de competencia al que cada tipo de empresa se enfrenta para un determinado destino la aeronave y en ese destino el establecimiento hotelero.
• En cuarto lugar, el hotelero se encuentra sujeto al destino en el que tiene construido el hotel, sin posibilidad de cambiar de ubicación si la demanda baja en el mismo, la compañía de aviación puede cerrar una ruta sin la necesaria demanda y destinar su aeronave a otra ruta con demanda suficiente.

Si tenemos en consideración todo lo hasta este momento señalado, y analizamos con cierto detenimiento las áreas de mejora y recomendaciones propuestas en esa investigación, podremos sacar la conclusión, de que quizá, en el momento actual, no se tiene suficientemente claro, cual es el modelo de Revenue Management que debe aplicarse en la industria hotelera, dadas las incompatibilidades o contrasentidos que pueden detectarse en algunas de las recomendaciones que se proponen como resultado de esa investigación universitaria.

¿Sería posible que esa investigación esté dirigida desde una perspectiva excesivamente académica y con escasa colaboración de los afectados por el mundo real sobre el que se realiza la investigación?

Cuando en el post de referencia se señala “se cree que se ha avanzado mucho en la gestión estos últimos años, sobre todo en el pricing, benchmarking, análisis de los canales de distribución y evaluación.”, podríamos admitir esa misma visión en el primero de los parámetros PRICING, si admitimos que es un avance en la dirección contraria a la que necesita la industria hotelera, por cuanto hasta el momento su aplicación solo se dirige a mantener o aumentar en nivel de ocupación, con el resultado de cada vez menores beneficios de la mayoría de las empresas que lo practican, aunque mantengan altos niveles de ocupación.

Con respecto a los niveles de mejora en aspectos como el benchmarking, análisis de los canales de distribución y evaluación, solo podríamos admitirlo, si consideramos que alguien que está corriendo una maratón, ha mejorado porque ha logrado llegar al kilometro cinco de la misma, aunque lo esté haciendo por debajo de lo que sería la marca normal de un corredor de su misma categoría en ese tipo de carreras.

Si a la vista de lo hasta el momento señalado, consideráis que puede ser interesante profundizar en las “incompatibilidades o contrasentidos” que a juicio de quien esto escribe, pueden detectarse en algunas de las recomendaciones que se proponen como resultado de esa investigación universitaria, y entre todos somos capaces de ampliar el campo de visión o al menos de mejorar lo que pueda existir, si realmente existe, de incompatibilidad o contrasentido en las recomendaciones que se realizan.

Si en la relación de lo que consideran “errores más habituales” hay un 33% de referencias al precio o las tarifas, cuando se entra en “áreas de mejora y recomendaciones” solamente hay una referencia el 6,25% que se refiera a esa área, y es precisamente en esa referencia, donde se pueden encontrar las mayores incompatibilidades o contrasentidos, al decir en el punto XII “Fortalecer la imagen de marca y mejorar la relación con los distribuidores mediante políticas de discriminación de precios, precios interactivos, paridad tarifaria y enmascaramiento de precios o rate obscuring”, ya que en más de un caso representan direcciones enfrentadas, y no entran en lo más esencial, como podría ser el mantenimiento de la calidad, la optimización de la relación coste/precio de venta, la diferenciación frente a la competencia y la diversificación de la oferta.

En este terreno sería útil profundizar en los trabajos de investigación realizados por la Cornell University School of Hotel Administration, en la siguiente dirección:

http://www.hotelschool.cornell.edu/research/chr/pubs/reports/2010.html

donde podrán encontrar interesantes trabajos entre ellos

Successful Tactics for Surviving an Economic Downturn: Results from an International Study

¿Vale la pena seguir profundizando en éste espinoso terreno?

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Índice Temático 6.- Series

Índice Temático 7.- Cursos