Hablemos de estilos de dirección

La lectura del post de Felipe Martinez Verde ¿Qué es el Managing by walking around?, Publicado por filnuovum el 16 de Julio de 2010, me ha llevado a la creación de este nuevo post, en el que vamos a tratar de estilos de dirección, ya que el comentario que trate de hacer en el post de Felipe, me iba pidiendo cada vez más espacio y explicaciones para poder expresar lo que el mismo y el comentario de Vasilica me hacían sentir.

Una cosa que me sorprende de lo mucho que se habla, escribe y pontifica sobre estilos de dirección, e incluso de formación, es que se trate de explicar cómo hay que hacer las cosas, hecho que si fuese cierto nos tendría en la misma situación que estaban nuestros antepasados de las cavernas, ya que posiblemente implicaría que todo sucede siempre igual, y que todos funcionan de acuerdo a los mismos impulsos vitales, pudiendo por tanto crear protocolos infalibles de uso en cualquier circunstancia que se nos presente.

La realidad es que todo cambia, que la vida nos presenta continuos y diferentes retos, y que tenemos que aprender a hacerlos frente, y para ello, es posible que el mejor método parta de la necesidad de adaptarse con la máxima rapidez posible a las cambiantes circunstancias en las que realizamos nuestro trabajo, sea éste el que sea. También es posible que esté equivocado en el aserto anterior, porque otra realidad de nuestra sociedad, es que la mayoría trata de mantenerse en su forma habitual de hacer, pese a que constantemente reciba avisos de que no es la adecuada a los objetivos que quiere alcanzar, y que si le había valido en un pasado, no le vale en el presente, ni le valdrá para el futuro.

Mi trabajo, porque así me lo enseñaron en mi juventud, ha estado siempre muy influenciado por lo que en este post se define como MBWA (patearse el hotel) bajo las premisas de máximo respeto a todos cuantos trabajaban bajo mi responsabilidad.

Cuando en 1982 Tom Peters salta a la fama gracias a su best seller “En busca de la excelencia” mi estilo de dirección llevaba aplicando los principios que en ese libro se recogían desde que en 1969 me hice cargo de la dirección de un hotel, basándome no en las lecciones de su obra, que hacía conocer lo que venían realizando las mejores compañías de Estados Unidos, si no en las formas de hacer de los directores, encargados y jefes de departamento de empresas, a cuyas órdenes había trabajado en España, Inglaterra e Irlanda desde 1950, entre ellos mi primer jefe y maestro profesional, mi propio padre, cuya primera lección fue sumamente práctica, me puso a trabajar a su lado y me dijo:

“A mí me enseñaron a hacerlo así, tu aprende a pensar, analiza lo que haces y trata de descubrir si puedes ser capaz de hacerlo mejor”

Junto a aquel primer consejo que nunca he olvidado, me dio otros muchos, entre los que siempre he destacado, por lo que han influido en mí vida, dos:

“Nunca trates de engañar a tus clientes, solamente podrás hacerlo una vez y eso a riesgo de perderles”

y

“Trata a tus clientes y empleados con el mismo respeto que quieras ser tratado”

Esos tres consejos han sido la base sobre la que se ha cimentado toda mi vida profesional, y nunca me he arrepentido de hacer caso de los mismos, porque si algún éxito he alcanzado, creo que ha sido en base a las lecciones que para mí se desprendieron de los mismos.

He dirigido muchos establecimientos y en ninguno lo he hecho igual que en el anterior, si no que, en cada caso, he adaptado mi estilo de dirección a las especiales circunstancias en que debía desarrollar el trabajo, dependiendo de la situación de cada establecimiento y del personal que me encontraba en el mismo.

Al escribir los párrafos anteriores me han venido a la memoria algunos versos del admirable poeta Pablo Neruda, de los que me gustaría destacar:

"Muere lentamente quien se transforma en esclavo del hábito, repitiendo todos los días los mismos trayectos, quien no cambia de marca, no arriesga vestir un color nuevo y no le habla a quien no conoce"

Cuando he iniciado mi actividad al frente de un nuevo establecimiento, nunca he llegado cambiando de forma inmediata lo que venía haciendo mi antecesor, pese a ser consciente en más de un caso, de que tendría que realizar fuertes y sustanciales cambios de lo que se venía haciendo. Un mínimo respeto a la figura de mis antecesores, me ha hecho sentir que si lo hacían de una determinada manera, podría haber razones de peso para hacerlo, por lo que siempre he tratado de averiguar las razones de que las cosas se estuvieran haciendo de esa manera, antes de realizar cambio alguno, lo que me ha librado de más de un error en la gestión que tenía que realizar.

El averiguar los “por qué” de cada cosa, no ha requerido mucho tiempo, solamente el necesario para convocar una reunión del equipo directivo y jefes de departamento, para explicarles los objetivos con los que me había comprometido al aceptar la dirección de aquella empresa, y preguntarles como mejores conocedores que yo mismo, de las circunstancias de aquel establecimiento, que podían aportar para lograrlo, normalmente en esa primera reunión, obtenía información más que suficiente para iniciar cambios, sin que los responsables de los distintos departamentos se sintiesen minusvalorados o puenteados, y sobre todo, sobre la capacidad de cada uno de ellos para ayudarme en la consecución de mis objetivos.

Tanto en el estilo de dirección, como en los muchos cursos que he desarrollado e impartido, desde que inicie la actividad formativa como Monitor del Hotel Escuela de Marbella en 1967, he huido de la creación de normas y protocolos de actuación rígidos, para tratar de basar las conductas y formas de hacer de todos los concernidos en una determinada actividad, en el uso del sentido común, que consciente de que es el menos común de los sentidos, dejaba respaldado en los objetivos que iban implícitos en esa actividad, de los que trataba de hacer conscientes a todos, fuesen éstos empleados de un hotel, o los alumnos de un determinado curso, por medio de ejemplos prácticos, y sistemas de control adaptados a las circunstancias en que tuviera que desarrollarse la actividad.

En el comentario de Vasilica, se hace mención a “En algunos países, entre los cuales, España los directores creen que ellos lo deben saber todo, en cambio en países como los escandinavos por ejemplo no tiene que saberlo todo y tiene que hablar con los empleados y escuchar sugerencia antes de tomar una decisión”, pensamientos como el anterior nos lleva a confundir los términos, porque no es el caso de que el Director lo tenga que saber todo, pero ¿qué habría de malo, si lo supiese?, lo único es que posiblemente su estilo de dirección sería distinto al de otro Director con menos conocimientos, ¿Mejor o peor? Eso no lo podemos saber a priori, ya que va a depender de cuales sean los resultados de la empresa que dirija.

El problema no reside en que el director sepa más o menos, si no en qué partido sea capaz de sacar a los conocimientos que tenga, si tiene menos conocimientos y se rodea de un buen equipo, obteniendo con él, buenos resultados, su estilo de dirección será adecuado, si su falta de conocimientos suficientes hace que no quiera tener personas de valía a su alrededor, y hace la vida imposible a todo trabajador que pueda destacar, su estilo de dirección no será adecuado.

Hace poco recibía un correo del Jefe de Recepción de un hotel que dirigí de 1987 a 1992, que entre otras cosas decía: “fue unos de los directores con el que más a gusto trabaje en la recepción, porque exigía pero nos dejaba trabajar y no nos faltaba de nada.”, si a eso unimos que ese establecimiento, llevaba más de diez años en pérdidas cuando me hice cargo del mismo, y que ya en 1987 primer año de mi gestión, generó una importante cifra de beneficios, que fueron crecientes durante todos los años que estuve al frente del mismo, debo deducir que en dicho establecimiento ejercí un estilo de dirección adecuado a sus circunstancias, pese a que durante más de dos años me vi obligado a ejercer la dirección mas autoritaria de todas las que realizado durante más de treinta años de ejercicio de la dirección, pudiendo ir democratizando el estilo de la misma, a lo largo de la segunda mitad de mi mandato al frente del mismo.

Me pregunto qué sentido puede tener, el que un director este obligado, transcribo del comentario de Vasilica “tiene que hablar con los empleados y escuchar sugerencia antes de tomar una decisión”, puede que sea importante que en determinadas circunstancias lo haga, pero en ningún caso puede considerarse que sea eso lo que debe hacer en cualquier circunstancia, impuesto porque se entienda que ese es el estilo de dirección más adecuado, porque ese estilo NO EXISTE, el estilo más adecuado es el que más se ajuste a obtener:

a) Los resultados que necesita la empresa para sobrevivir en el corto, medio y largo plazo, superando los periodos de crisis a los que deberá enfrentarse a lo largo de su vida.

b) Mejorar las condiciones laborales y el nivel de vida de sus empleados de forma que puedan conciliar su vida laboral y familiar.

c) Conseguir altos grados de aceptación de su oferta por parte de sus clientes reales y potenciales.

Pese a todos los consejos de los “gurus” de la gestión empresarial, lo que puedan enseñarnos en cuantos cursos formativos y “masters” en los que podamos participar, solo hay una realidad, el estilo de dirección adecuado, es el que en cada momento logra los objetivos propuestos, el que sea dicho estilo popular, participativo, democrático o autoritario, no es tan importante como el que el mismo logre obtener los resultados que se señalan en los tres puntos anteriores, lo que puede obligar a más de uno a desaprender lo que le enseñaron, si tales enseñanzas no se ajustan a las circunstancias en las que tiene que desarrollar su gestión directiva, para que pueda pensar en nuevas o viejas fórmulas que le ayuden a solucionar los múltiples problemas de gestión, que encontrará en los establecimientos que le toque dirigir lo largo de su vida profesional.

La primera lección que aprendí de la práctica de la dirección hotelera, es que la rentabilidad del hotel no puede medirse en base a sus índices de ocupación, sino en base al “mix” derivado de los múltiples índices de productividad que puedan generar los distintos productos, tarifas, temporadas y tipología de clientes que los utiliza, entendiendo como tipología de cliente, el origen comercial del mismo, diferenciando los clientes directos, de los correspondientes a los diferentes niveles de intermediación con los que se realiza la comercialización del establecimiento hotelero, y dentro del cliente directo, los que pagan la tarifa normal de aquellos que puedan utilizar tarifas promocionales.

La razón de dicho aprendizaje tiene su origen en el hecho de que a partir de mi primer año de gestión hotelera, y ante el éxito que dicha gestión tuvo, recibí ofertas de varios establecimientos, muy bien comercializados según los patrones de medida habituales en la hostelería, su nivel de ocupación era muy superior a la media del sector, sin embargo, sus resultados eran muy inferiores a los que necesitaban las empresas que los gestionaban, lo que me llevo a varios cambios de empresa, siempre por las mismas razones, en todos los casos me vi obligado a reducir los niveles de ocupación, para crear ofertas diversificadas y muy diferenciadas sobre los usos de la competencia, y dar paso a clientes de mayor productividad y con expectativas de mayores niveles de repetición, lo que afortunadamente conseguí en todos los casos, generando nuevas ofertas o que fuese el participante seleccionado en cuantas selecciones participe.

Parte de lo que forma la base del “mix” de los múltiples coeficientes de productividad, lo estoy reflejando en la serie de post, que bajo el título común de ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? Se está publicando en este rincón web, por el momento se han publicado:

¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? UNO

¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? DOS

Por medio de los post que conformarán esa serie, todos los que puedan estar interesados en ampliar su información sobre este modelo de gestión, podrán acceder a una visión de los múltiples coeficientes de rentabilidad que pueden integrarse en el “mix” de ofertas de cualquier establecimiento hotelero preocupado más por sus índices de rentabilidad, que por los de ocupación.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos