¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? DOS

¿CON QUE MODELO DE COMERCIALIZACIÓN SE IDENTIFICA MAS TU HOTEL, EL DE BAZAR CHINO DE “TODO A 100” O EL DEL MODERNO Y TECNOLÓGICO “IPHONE”? DOS

Viene de: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? UNO

En el primer post de esta serie, hemos visto un ejemplo en el que para mejorar las posibilidades de rentabilidad, hemos analizado siete supuestos con un incremento de 2,00 € en gasto variable en cada uno de dichos supuestos, aumentando en 5,00 € el precio de venta.

En esos supuestos hemos visto, como podemos obtener el mismo beneficio con disminuciones cada vez mayores de los niveles de ocupación, que quedan cubiertos con los incrementos del precio y consiguiente mejora de la rentabilidad por cliente, y en consecuencia con un importante incremento de las posibilidades de rentabilidad del establecimiento, al aumentar su techo de producción.

Si admitimos la práctica imposibilidad de conseguir una ocupación del 100%, vamos a analizar desde una nueva perspectiva más en consonancia con la realidad, admitiendo que ese supuesto partiese de unos niveles de ocupación del 85%, excesivo a mi juicio en una buena gestión hotelera, para mantener el gasto fijo en 2.190.000 € anuales, y el beneficio bruto en 1.825.000 €, con un gasto variable de 8,00 por cliente, el precio de venta tendría que ser 33,881 €, para que con 155.133 pernoctas, consigamos una venta de 5.256.065 € anuales:

En la tabla de opciones múltiples tendremos el siguiente resultado, para cubrir los gastos fijos y alcanzar el beneficio deseado con un 85% de ocupación:

Un precio de venta de 33,881 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, genera un coeficiente de productividad (*) del 0,76387946, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 5.256.065 €, que en cifras redondeadas, nos representan 155.133 clientes (pernoctas) anuales, 12.928 mensuales, 2.983 semanales o 425 día.

• Venta anual 33,881 € x 155.133 clientes = 5.256.061,173 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 41,67% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 155.133 = 14,1169 €
• Gasto variable con ocupación de 155.133 x 8 = 1.241.064 € anuales, 23,61% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 11,7641 € por cliente, con un 34,72% sobre ventas.

Ahora veamos que puede ocurrir si mantenemos el gasto variable por cliente y partiendo de un precio de venta de 35,00 €, lo subimos en modulaciones de 5,00 € en cada una de las demás variables.

(*) Coeficiente de Productividad: Coeficiente derivado de la relación entre el gasto variable de un servicio y el precio de venta del mismo, que aplicado sobre la suma de gasto fijo y beneficio deseado, nos dice el nivel de venta que tendríamos que generar si todos los ingresos dependiesen de ese servicio.

PRIMERA VARIABLE:

En este caso solo subimos en 1,119 €, para situar el precio de venta en los mismos 35,00 € del post anterior, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 35,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, genera el coeficiente de productividad del 0,77142857, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 5.204.630 €, que en cifras redondeadas, nos representan 148.704 clientes (pernoctas) anuales, 12.392 mensuales, 2.860 semanales o 407 día, representando un 81,48% de ocupación.

• Venta anual 35,00 € x 148.704 clientes = 5.204.630 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 42,08% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 148.704 = 14,7272 €
• Gasto variable con ocupación de 148.704 x 8 = 1.189.632 € anuales, 22,86% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 12,2727 € por cliente, con un 35,06% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 3,52% de menor ocupación, generando un descenso en el gasto variable y en las ventas de 51.432 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 18,52% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 27,00 € por cada cliente que supere la cifra de 148.704 clientes año y 407,41 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 18,52% de capacidad del hotel, para ganar 27 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (81,48%) 148.704 clientes año y 407,41 clientes día de media de ocupación:

35 € precio venta – 8 € de gasto variable = 25 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 407,41.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que no compensamos la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, es razonable deducir un descenso del número de clientes, por lo que hemos de ser sumamente cuidadosos a la hora de valorar la elasticidad de la demanda en relación al precio, ya que tendríamos una reducción del beneficio de 27 €, por cada cliente por debajo del 81,48% de ocupación, 148.704 clientes año y 407,41 clientes día de media de ocupación.

SEGUNDA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 40,00 € manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 40,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, genera el coeficiente de productividad del 0,8, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 5.018.750 €, que en cifras redondeadas, nos representan 125.469 clientes (pernoctas) anuales, 10.456 mensuales, 2.413 semanales o 343,75 día, representando un 68,75% de ocupación.

• Venta anual 40,00 € x 125.469 clientes = 5.018.760 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 43,64% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 125.469 = 17,4545 €
• Gasto variable con ocupación de 125.469 x 8 = 1.003.752 € anuales, 20,00% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 14,5454 € por cliente, con un 36,36% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 12,73% de menor ocupación que en la primera variable, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 185.880 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 31,25% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 32,00 € por cada cliente que supere la cifra de 125.469 clientes año y 343,75 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 31,25% de capacidad del hotel, para ganar 32 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (68,75%) 125.469 clientes año y 343,75 clientes día de media de ocupación:

40 € precio venta – 8 € de gasto variable = 32 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 343,75.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en la variable anterior no compensamos la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, es razonable deducir que el descenso del número de clientes se acelere, por lo que debemos de aumentar el cuidado a la hora de valorar la elasticidad de la demanda en relación al precio, ya que tendríamos una reducción del beneficio de 32 €, por cada cliente por debajo del 68,75% de ocupación, 125.469 clientes año y 343,75 clientes día de media de ocupación.

TERCERA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 45,00 € y seguimos manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 45,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, que genera el coeficiente de productividad del 0,82222222, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 4.883.108 €, que en cifras redondeadas, nos representan 108.514 clientes (pernoctas) anuales, 9.043 mensuales, 2.087 semanales o 297,30 día, representando un 59,46% de ocupación.

• Venta anual 45,00 € x 108.514 clientes = 4.883.130 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 44,85% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 108.514 = 20,1817 €
• Gasto variable con ocupación de 108.514 x 8 = 868.112 € anuales, 17,78% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 16,8181 € por cliente, con un 37,37% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 9,29% de menor ocupación que en la variable anterior, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 135.630 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 40,54% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 37,00 € por cada cliente que supere la cifra de 108.514 clientes año y 297,30 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 40,54% de capacidad del hotel, para ganar 37 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (59,46%) 108.514 clientes año y 297,30 clientes día de media de ocupación:

45 € precio venta – 8 € de gasto variable = 37 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 297,30.

DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en la variable anterior no compensamos la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, es razonable deducir que siga el descenso del número de clientes, por lo que debemos de aumentar el cuidado a la hora de valorar la elasticidad de la demanda en relación al precio, ya que tendríamos una reducción del beneficio de 37 €, por cada cliente por debajo del 59,46% de ocupación, 108.514 clientes año y 297,30 clientes día de media de ocupación.

CUARTA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 50,00 € y seguimos manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 50,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, que genera el coeficiente de productividad del 0,84, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 4.779.762 €, que en cifras redondeadas, nos representan 95.595 clientes (pernoctas) anuales, 7.966 mensuales, 1.838 semanales o 261,90 día, representando un 52,38% de ocupación.

• Venta anual 50,00 € x 95.595 clientes = 4.779.750 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 45,82% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 95.595 = 22,91 €
• Gasto variable con ocupación de 95.595 x 8 = 764.760 € anuales, 16,00% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 19,09 € por cliente, con un 38,18% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 7,08% de menor ocupación que en la variable anterior, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 103.380 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 47,62% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 42,00 € por cada cliente que supere la cifra de 95.595 clientes año y 261,90 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 47,62% de capacidad del hotel, para ganar 42 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (52,38%) 95.595 clientes año y 261,90 clientes día de media de ocupación:

50 € precio venta – 8 € de gasto variable = 42 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 261,90.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en la variable anterior seguimos sin compensar la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, es normal que siga el descenso del número de clientes, por lo que debemos ser cada vez más cuidadosos a la hora de valorar la elasticidad de la demanda en relación al precio, ya que tendríamos una reducción del beneficio de 42 €, por cada cliente por debajo del 52,38% de ocupación, 95.595 clientes año y 261,90 clientes día de media de ocupación.

QUINTA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 55,00 € y seguimos manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 55,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, que genera el coeficiente de productividad del 0,85454545, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 4.698.404 €, que en cifras redondeadas, nos representan 85.426 clientes (pernoctas) anuales, 7.119 mensuales, 1.643 semanales o 234,04 día, representando un 46,81% de ocupación.

• Venta anual 55,00 € x 85.426 clientes = 4.698.430 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 46,61% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 85.426 = 25,6362 €
• Gasto variable con ocupación de 85.426 x 8 = 683.408 € anuales, 14,55% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 21,36 € por cliente, con un 38,84% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 5,57% de menor ocupación que en la variable anterior, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 81.358 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 53,39% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 47,00 € por cada cliente que supere la cifra de 85.426 clientes año y 234,04 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 53,19% de capacidad del hotel, para ganar 47 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (46,81%) 85.426 clientes año y 234,04 clientes día de media de ocupación:

55 € precio venta – 8 € de gasto variable = 47 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 234,04.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en las otras variables seguimos sin compensar la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, el descenso del número de clientes puede ser cada vez más sensible, por lo que la capacidad de análisis y de visión de futuro, deberán ser cada vez mas afinadas, para no cometer errores de apreciación, en este terreno del aumento de precios, tan graves como los que se tienen en su reducción, sin pensar demasiado en las consecuencias, ya que en este caso tendremos una reducción del beneficio de 47 €, por cada cliente por debajo del 46,81% de ocupación, 85.426 clientes año y 234,04 clientes día de media de ocupación.

SEXTA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 60,00 € y seguimos manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 60,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, que genera el coeficiente de productividad del 0,86666667, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 4.632.692 €, que en cifras redondeadas, nos representan 77.212 clientes (pernoctas) anuales, 6.434 mensuales, 1.485 semanales o 211,54 día, representando un 42,31% de ocupación.

• Venta anual 60,00 € x 77.212 clientes = 4.632.720 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 47,27% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 77.212 = 28,3635 €
• Gasto variable con ocupación de 77.212 x 8 = 617.696 € anuales, 13,34% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 23,6362 € por cliente, con un 39,39% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 4,50% de menor ocupación que en la variable anterior, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 65.712 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 57,69% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 52,00 € por cada cliente que supere la cifra de 77.212 clientes año y 211,54 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 57,69% de capacidad del hotel, para ganar 52 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (42,31%) 77.212 clientes año y 211,54 clientes día de media de ocupación:

60 € precio venta – 8 € de gasto variable = 52 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 211,54.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en las otras variables seguimos sin compensar la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, el descenso del número de clientes puede ser cada vez más sensible, por lo que la capacidad de análisis y de visión de futuro, deberán ser cada vez mas afinadas, ya que en este caso tendremos una reducción del beneficio de 52 €, por cada cliente por debajo del 42,31% de ocupación, 77.212 clientes año y 211,54 clientes día de media de ocupación.

SEPTIMA VARIABLE:

Subimos el precio de venta a 65,00 € y seguimos manteniendo el mismo gasto variable, con lo que de acuerdo con la tabla de opciones múltiples tendremos:

Un precio de venta de 65,00 € por cliente, con gasto variable de 8,00 €, que genera el coeficiente de productividad del 0,87692308, que aplicado sobre la suma de gastos fijos mas beneficio deseado, nos pide unas ventas de 4.578.509 €, que en cifras redondeadas, nos representan 70.439 clientes (pernoctas) anuales, 5.870 mensuales, 1.355 semanales o 192,98 día, representando un 38,60% de ocupación.

• Venta anual 65,00 € x 70.439 clientes = 4.578.535 €
• Gasto Fijo 2.190.000 € anuales, 47,83% sobre ventas.
• Gasto Fijo por Cliente 2.190.000 / 70.439 = 31,09 €
• Gasto variable con ocupación de 70.439 x 8 = 563.512 € anuales, 12,31% sobre ventas.
• Beneficio bruto 1.825.000 € anuales, a 25,9089 € por cliente, con un 39,86% sobre ventas.

Esta estrategia nos permite mantener el mismo resultado con un 3,71% de menor ocupación que en la variable anterior, generando un nuevo descenso en el gasto variable y en las ventas de 54.183 €, al mismo tiempo nos permite disponer de un 61,40% del establecimiento sin gasto fijo, ofreciendo un potencial de aumento del beneficio de 57,00 € por cada cliente que supere la cifra de 70.439 clientes año y 192,98 clientes día de media de ocupación.

PUNTO FUERTE DE ESTA ESTRATEGIA: Nos da la ventaja de disponer de un 61,40% de capacidad del hotel, para ganar 57 € más con cada cliente que supere el porcentaje de ocupación necesaria (38,60%) 70.439 clientes año y 192,98 clientes día de media de ocupación:

65 € precio venta – 8 € de gasto variable = 57 €

de beneficio adicional por cliente que supere los 192,98.

PUNTO DEBIL DE ESTA ESTRATEGIA: Dado que como en las otras variables seguimos sin compensar la subida de precio con la mejora del servicio al mantener el mismo coste variable, el descenso del número de clientes puede ser cada vez más sensible, por lo que la capacidad de análisis y de visión de futuro, deberán ser cada vez mas afinadas, ya que en este caso tendremos una reducción del beneficio de 57 €, por cada cliente por debajo del 42,31% de ocupación, 77.212 clientes año y 192,98 clientes día de media de ocupación.

Podemos ver que como en el post anterior, hemos analizado siete variables sobre el supuesto base, en el post número UNO la estrategia se dirigía a una subida del precio de venta apoyada en un mejora progresiva del nivel de calidad mediante el aumento del gasto variable, medida con la que pretendemos limitar la pérdida de plazas que pudiera derivarse de un mayor precio de venta, en ese primer post, el aumento del gasto variable representaba el cuarenta por ciento del incremento del precio; en este segundo post, la estrategia admite una mayor reducción de la ocupación, pretendiendo que el resultado no sufra al compensarse la pérdida de clientes con la mayor productividad de los que puedan quedar, al mismo tiempo que las plazas vacías permiten crear ofertas diferenciadas de mayor productividad, mejorando el resultado con la comercialización de nuevos productos dirigidos a nuevos targets.

Más de uno criticará los supuestos de este post al considerar los precios de venta desde 30,00 € a 65,00 € con un gasto variable de 8,00 €, como un ejemplo inadecuado, sin embargo han sido elegidos a propósito, ya que conozco más de un hotel de tres y cuatro estrellas, cobrando menos de 30,00 € por pensiones completas a tour operadores y por menos de 20,00 € al Imserso, que no tienen empacho alguno en pedir de 65,00 a 75,00 € por un alojamiento y desayuno a clientes de paso, en las mismas fechas, dándoles el mismo servicio que a los anteriores. Por si alguno no lo sabe, a eso, algunos lo llaman “Revenue Management”, yo lo llamo maltratar y echar al cliente directo, empeñándose en llenar el hotel, en lugar de ganar dinero con él.

Debemos destacar las diferencias que existen en las estrategias que aparecen en estos dos post, a través de las siete variables analizadas en cada uno de ellos, en el primero al aumentar en más de un 40% el gasto variable para incrementar las ventas en un 10,85%, con un incremento del precio entre el supuesto inicial y la séptima variable de más del 100%, manteniendo el mismo nivel de gasto fijo y beneficio, mientras que en el segundo caso las ventas se pueden llegar a reducir en un 12,89% y el gasto variable en un 54,59%, y como en el caso anterior mantenemos el mismo gasto variable y beneficio, como puede verse un abanico de opciones francamente perturbador para una mente que no esté acostumbrada a realizar análisis en profundidad.

Las siete variables analizadas en el primer post, presentan las siguientes diferencias sobre el supuesto base:

• Con precio de venta 35,00 € un aumento de ventas del 2,66% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 10% en el gasto variable.
• Con precio de venta 40,00 € un aumento de ventas del 4,76% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 17,86% en el gasto variable.
• Con precio de venta 45,00 € un aumento de ventas del 6,45% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 24,19% en el gasto variable.
• Con precio de venta 50,00 € un aumento de ventas del 7,84% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 29,41% en el gasto variable.
• Con precio de venta 55,00 € un aumento de ventas del 9,01% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 33,78% en el gasto variable.
• Con precio de venta 60,00 € un aumento de ventas del 10,00% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 37,50% en el gasto variable.
• Con precio de venta 65,00 € un aumento de ventas del 10,85% sobre las del supuesto base, para compensar un incremento del 40,69% en el gasto variable.

Como puede verse se necesita un aumento progresivo de ventas y gasto variable, mientras que en la segunda estrategia analizada en este segundo post de la serie, se mantiene el gasto fijo y el beneficio, y al contrario que en el primer caso, se consigue con fuertes reducciones tanto de los gastos variables como de las ventas, presentando las siguientes diferencias sobre el supuesto base:

• Con precio de venta 35,00 € una reducción de ventas del 0,98% y del gasto variable del 4,14% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 40,00 € una reducción de ventas del 4,52% y del gasto variable del 19,12% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 45,00 € una reducción de ventas del 7,10% y del gasto variable del 30,05% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 50,00 € una reducción de ventas del 9,06% y del gasto variable del 38,38% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 55,00 € una reducción de ventas del 10,61% y del gasto variable del 44,93% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 60,00 € una reducción de ventas del 11,86% y del gasto variable del 50,23% sobre los cálculos del supuesto base.
• Con precio de venta 65,00 € una reducción de ventas del 12,89% y del gasto variable del 54,59% sobre los cálculos del supuesto base.

Alguien puede entender cómo es posible que con tantas variantes por analizar, para que mediante diferentes aumentos del precio, se pueda obtener el mismo beneficio manteniendo el volumen del gasto fijo, a la mayoría de nuestros empresarios, directivos y políticos solo vean como camino de mantener nuestro turismo, el todo incluido y las continuas y progresivas reducciones del precio de venta de los servicios de nuestros hoteles, que en muchos casos están reduciendo la calidad del servicio y la rentabilidad del sector hotelero.

A partir del tercer post analizaremos como pueden ampliarse todas esas opciones mediante la diversificación de servicios y productos, que nos pueden permitir mejorar la rentabilidad hotelera, apostando por la diferenciación y la diversificación en lugar de hacerlo por la reducción del precio, pretendiendo competir con los mercados turísticos emergentes, en una guerra de precios que nunca vamos a poder ganar.

¿No es hora de pensar que un país que se considera desarrollado, no puede competir en precios con los países subdesarrollados o en vías de desarrollo, con más posibilidades de competir en el mercado de bajos precios?

Durante más de treinta años, el autor de este post ha investigado la comercialización hotelera de forma práctica, gestionando hoteles urbanos, vacacionales de sol y playa en la costa mediterránea y en las islas Baleares y Canarias, deportivos de nieve y balnearios, y en trabajos de consultoría realizados en territorio nacional, Cuba, República Dominicana y Brasil, con trabajos en muchos casos simultaneados con la formación, habiendo desarrollado herramientas de gestión presupuestaria y de control que permiten conocer con un gran nivel de seguridad los resultados que se puedan esperar de cada estrategia adoptada.

Hasta donde se ha podido verificar, no existe posibilidad de mejorar los resultados de ningún establecimiento que, empujado por lo que hace la competencia, consiga fuertes índices de ocupación basados en una constante reducción de precios, por lo que la estrategia de puesta en el mercado del Iphone, es un claro ejemplo del camino a seguir, si los directores y empresarios de nuestra hostelería estuvieran preparados para asumir el mínimo de riesgo necesario, mediante el uso de las nuevas tecnologías apoyadas en herramientas multifunción y multiobjetivo.

La presentación de esas herramientas y explicaciones sobre su correcto uso, está a disposición de Escuelas de Hostelería y Turismo o Asociaciones e instituciones que representen a las empresas y profesionales del sector hotelero interesados en conocer diferentes modelos de gestión, en los que se integran tradición y futuro, mediante el aprovechamiento de las nuevas tecnologías, en un enfoque al cliente de forma rentable para la empresa.

Esas presentaciones no tienen otro coste que los gastos de traslado y estancia de dos personas en el lugar en el que deban realizarse, dependiendo de la época del año, el traslado podrá ser desde Madrid o desde la provincia de Alicante.

Caso de que alguna empresa considere de interés la utilización de esas herramientas, puede adquirirlas debidamente adaptadas a sus necesidades, junto con la formación necesaria para su correcto uso, ya que en cada caso se hace “un traje a la medida”, con un coste basado en la profundidad del análisis necesario para crear las “tablas de opciones múltiples”, que permitan una toma de decisiones basada en el conocimiento, en lugar de hacerlo en base a intuiciones que en más de un caso puedan llevar a engaño.

Continua en: ¿Con qué modelo de comercialización se identifica más tu hotel? TRES

Ideas para comercializar con altos niveles de diferenciación y diversificación

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos