¿Es posible motivar a las personas por otras razones que no sean las simplemente económicas?

ES POSIBLE MOTIVAR A LAS PERSONAS POR OTRAS RAZONES QUE NO SEAN LAS SIMPLEMENTE ECONÓMICAS

La aparición del post El Salario Emocional, Publicado por josecuni el 24 de Mayo de 2010, me ha tenido varios días pensando en un comentario al mismo, sin encontrar forma de extractar mis pensamientos sobre lo que entiendo del mismo, así que al final he optado por incluir un nuevo post, sobre el tema que ayude a ampliar el debate sobre tan interesante parte de la gestión hotelera.

¿Podremos algún día conseguir como señala Arantxa en su comentario en ese post, que los empleados del turismo, puedan disfrutar de su trabajo?

A mi juicio, las políticas retributivas deben considerar diferentes aspectos, entre los que podríamos considerar:

a) Que la retribución pueda estar relacionada con los valores imperantes en el mercado y el valor añadido que genera el trabajo que se pretende retribuir.

b) Que herramientas podemos utilizar para medir cada uno de los elementos de valoración que pretendamos considerar para cada área de trabajo.

b.1) Impresos de control

b.2) Bases de datos.

b.3) Hojas de cálculo.

b.4) Ficheros personales de cada empleado.

c) Como vamos a denominar cada uno de los elementos retributivos a considerar.

c.1) Complemento de flexibilidad horaria.

c.2) Complemento de polivalencia.

c.3) Complemento de productividad.

c.4) Cualesquiera otros, además de los ya establecidos en los distintos convenios.

d) Como va a ser el proceso de gestión de la política salarial de la empresa, teniendo en cuenta:

d.1) Como se valoran los procesos productivos que van a condicionar los niveles retributivos.

d.2) Quién los valora.

d.3) Con que periodicidad.

d.4) Como se comunican los resultados.

d.5) Que causas han motivado las diferencias de nivel retributivo de cada trabajador.

e) Que el modelo permita la integración en la empresa de los más capaces, al premiar el trabajo de cada empleado de acuerdo con:

e.1) Su grado de cualificación.

e.2) Su capacidad de integración.

e.3) Su nivel de compromiso con los objetivos empresariales.

e.4) La aportación de valor añadido que cada uno realice a esos objetivos.

e.5) Su grado de complementariedad para el logro de los objetivos marcados.

f) Mayor o menor grado de dificultad que exista en el mercado para sustituir a los empleados de acuerdo con su nivel de adaptación a las necesidades de la empresa.

Las retribuciones de tipo económico debieran ofrecer más fórmulas que complementen los mínimos marcados por la legislación vigente en cada momento y área de actividad, con complementos de tipo:

a) Variable, para premiar:

a.1) El logro de los objetivos asignados a cada puesto de trabajo en concreto.

a.2) El logro de los objetivos de cada departamento.

a.3) El logro de los objetivos de la empresa en su conjunto.

b) Diferido, para estimular o premiar el esfuerzo que pueda ser necesario en determinados momentos de la actividad empresarial.

c) Psicológico, que ayuden a la mejor integración de cada empleado, al evaluar tanto los aspectos de adecuación del empleado a los objetivos empresariales, como lo que la empresa pueda aportar a las expectativas de carácter personal de cada empleado, tanto a nivel profesional como familiar, mediante:

c.1) Capacidad organizativa de horarios, libranzas y vacaciones que permitan la conciliación de la vida laboral y familiar de los empleados.

c.2) Organización flexible de las condiciones laborales, compatible con lo señalado en el punto anterior.

c.3) Posibilidades de desarrollo formativo.

c.4) Plan de carrera que permita a cada empleado tener una visión clara de las mejoras que pueda lograr en el desarrollo de su carrera profesional.

Todo lo anteriormente señalado debiera ayudar a lograr la CONCILIACIÓN DE TRABAJO Y FAMILIA dentro de los valores imperantes en cada uno de los miembros de la plantilla de la empresa, al adaptar su paquete salarial a sus expectativas personales en razón de su aportación a los objetivos empresariales de cada puesto de trabajo, del departamento al que pertenezcan y al conjunto de la empresa, de forma que todo ello termine en el desarrollo de un PROYECTO DE COMPENSACIÓN TOTAL que culmine un proceso “WIN2WIN” para la empresa y los empleados de la misma.

Hasta el momento estamos dentro de lo que podríamos definir como planteamiento teórico de un proyecto que ha demostrado ser muy difícil de implantar en cualquier tipo de empresa, y sin muchos modelos que se hayan demostrado de éxito en el mundo de la hostelería, dada la poca capacidad organizativa de la mayoría de empresas del sector, en las que durante muchos años, ha primado la improvisación en todo lo que a políticas de personal se refiere.

Sin embargo, precisamente por esa carencia de costumbre y práctica en el desarrollo de políticas empresariales tendentes a mejorar la percepción del empleado de lo que la empresa significa para el mismo, sus expectativas en este terreno, hacen más fácil iniciar el camino de este proceso, como me han demostrado cuantas experiencias he puesto en práctica a lo largo de mis años de dirección hotelera, en cuanto se refiere al desarrollo de proyectos organizativos y retributivos, en el camino de lo que en este post estamos señalando.

Dado el escaso nivel de productividad de la mayoría de los puestos de trabajo en hostelería, un aumento de los niveles salariales, basado en objetivos personales de cada trabajador, en relación a los de su departamento y los finales de la empresa, unido a una mejora en los niveles organizativos, permite amplias mejoras de los niveles de productividad de prácticamente cualquier establecimiento, por bien organizado que sus directivos puedan considerar que lo tienen, como consecuencia del “efecto waiting” (*) existente en la mayoría de los trabajos del sector hotelero, al haber primado en los esquemas de organización para obtener lo que han llegado a considerar adecuados niveles de productividad, la reducción de las plantillas de cada departamento, en lugar de su adecuación a las necesidades de trabajo mediante mejoras en los niveles de polivalencia y salariales de las mismas.

(*) “Efecto waiting” hace muchos años que en el análisis de los hoteles para los que he realizado trabajos de consultoría o para aquellos que he llegado a dirigir, he encontrado siempre altos niveles de improductividad, derivados de lo que definí como “efecto waiting” al pensar que lo que ocurría en todos los establecimientos con la mayoría de los puestos de trabajo del mismo, estaba en relación con la denominación en ingles del camarero “waiter” que traduciríamos como “el que espera”, estando su trabajo muy ligado a la espera del cliente, sin que se hayan previsto labores o funciones alternativas para muchos puesto de trabajo, mientras están en ese proceso de espera.

La corrección del “efecto waiting”, me ha permitido, en más de un hotel fuertes aumentos de la productividad, introduciendo mejoras salariales basadas en la polivalencia y flexibilidad de las condiciones laborales y planes de incentivos basados en el logro de objetivos, con fuertes reducciones del ratio de costes de personal sobre ventas.

Considerando que durante algunos años se había tomado como referencia válida de la gestión hotelera la regla de las terceras partes, un tercio de la producción para costes de personal, un segundo tercio para los demás costes de explotación y el último tercio para amortizaciones, costes financieros y beneficio, los cambios en las líneas de comercialización de muchos establecimientos ha llevado a que dicha regla haya dejado de ser válida, al encontrarnos durante las últimas décadas, con un fuerte alza en los costes de personal sobre ventas, en detrimento de los otros dos tercios, al reducirse los costes de explotación (con fuertes reducciones del nivel de calidad de la oferta) y los beneficios empresariales.

En los años ochenta me he encontrado con establecimientos con costes de personal de entre el cuarenta al cuarenta y cinco por ciento sobre ventas, que se consideraban como normales, al no haber conocido sus empresarios mejores costes con anterioridad, e incluso con costes que en el caso más extremo que he llegado a conocer eran de más del cincuenta y cinco por ciento sobre ventas.

En todos los casos en que he tenido la oportunidad de participar en la gestión de esos establecimientos, he logrado situar en menos de dos años sus porcentajes de costes de personal sobre ventas, en niveles del treinta y dos al treinta y cinco por ciento, con mejoras en los niveles de servicio y salariales de muchos de los empleados y sin proceder a despidos o expedientes de regulación de empleo. Solamente en el caso más extremo, con costes de personal sobre ventas superiores al cincuenta y cinco por ciento, mantuve en el segundo ejercicio bajo mi dirección el coste en un cuarenta por ciento, con mejora cercana a los dieciséis puntos, un treinta por ciento, al pasar del cerca del cincuenta y seis por ciento a solamente el cuarenta en solo dos años.

Los datos anteriores, se señalan como prueba de que pese a las dudas que puedan aparecer en más de un lector sobre la viabilidad de introducir en la industria hotelera, lo que viene a definirse como SALARIO EMOCIONAL, es hoy en día como consecuencia del punto de partida existente, una de las que más fácil tiene el camino para su implantación exitosa, como consecuencia de las pocas expectativas que la mayoría de los trabajadores de esta industria tienen de obtener importantes mejoras en la misma, y la gran capacidad de mejora existente en los procesos productivos de esta industria.

Para los interesados en estos temas puede ser de interés ver:

Hablando de costes de personal sobre ventas, Publicado por campo_seoane el 22 de Abril de 2009

La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Primera parte), Publicado por campo_seoane el 5 de Octubre de 2009

La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Segunda parte), Publicado por campo_seoane el 5 de Octubre de 2009

La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Tercera parte), Publicado por campo_seoane el 7 de Octubre de 2009

La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Cuarta parte), Publicado por campo_seoane el 13 de Octubre de 2009

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL