Errores más frecuentes en los proyectos de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

ERRORES MÁS FRECUENTES EN LOS PROYECTOS DE PROMOCIÓN, COMUNICACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

El título con la palabra errores incluida en el mismo, quiere llevar la atención de forma muy especial a la forma en que se ha enfrentado la industria turística a su comercialización a lo largo de los casi sesenta años que llevamos de desarrollo económico basado en un fenómeno para el que no estábamos preparados ni profesional ni psicológicamente.

En los años cincuenta en España había un pequeño número de establecimientos hoteleros de lujo o primera categoría, en algunas ciudades como Madrid, Barcelona, Sevilla, San Sebastián, Bilbao, Santander o la Coruña entre otras, y un cierto número de balnearios a los que acudían empresarios y comerciantes de alto nivel, así como las familias veraneantes en el norte de España y en menor medida algunos invernantes mayoritariamente extranjeros en la costa mediterránea y las Islas Baleares o Canarias, sin que por la duración de las temporadas y número de clientes, tuviesen una incidencia fuerte en la economía del país, lo que permitía a estos establecimientos, en un país de emigrantes hacia países de Hispanoamérica y países industrializados de la Europa de posguerra, disponer de mano de obra bien profesionalizada y barata.

Estos hechos de alguna manera condicionan la historia de nuestro turismo, ya que en sus inicios no existe una visión de la importancia del mismo a nivel de país, y su desarrollo no se debe tanto a un proyecto organizado de la gestión del turismo, que considere la importancia del mismo desde las perspectivas de su promoción (que queremos ofertar), su comunicación (a quién queremos ofertarlo) y su comercialización (como y con qué precios queremos ofertarlo).

En ningún momento, en aquellos primeros años, hubo conciencia clara de lo que el turismo podía representar para un país de campesinos y emigrantes que ya había perdido los trenes de la modernidad y la industrialización, y el crecimiento del turismo no se debió a la visión estratégica de los inversores españoles, sino a la búsqueda de los operadores ingleses y nórdicos en un primer momento, seguido pocos años después por alemanes, belgas y holandeses, que encuentran en España un país pobre, con costes de suelo, construcción y mano de obra baratos, y sobre todo con una costa mediterránea e islas de temperatura suave, alcohol barato y disponible a cualquier hora del día o de la noche y población amable desconocedora del valor que en muy pocos años iban a adquirir los terrenos improductivos de su franja litoral.

Esos factores animaron a muchos operadores turísticos de los países de origen del turismo que recibimos en aquellos años, a contactar con los propietarios de los terrenos en primera línea de playa y pequeños poblados de pescadores, animándoles a construir hoteles, cuya construcción ellos mismos financiaban en base a un compromiso de cesión de las plazas al operador que financiaba las obras, por un determinado precio a lo largo de varios años, que permitiesen al operador recuperar su inversión.

La situación descrita en el párrafo anterior, da pie a que sea el operador turístico el que condiciona la comercialización de esas plazas hoteleras, ya que es quien marca el precio y nivel de servicio que quiere recibir por él mismo, y que si bien en un primer momento y sin más profundo análisis puede parecer un precio rentable, resulta que no lo es tanto, cuando el hotelero tiene que deducir de la cifra facturada la amortización de la financiación de la construcción del hotel, por lo que el “hotelero” español, se encuentra en una situación en la que difícilmente puede hacer frente a los gastos de explotación, personal, primeras materias, materiales, etc., etc., y mucho menos a los de mantenimiento.

Consecuencia de lo hasta el momento señalado, es que en los diez años que cubren la segunda mitad de los años sesenta y la primera mitad de los años setenta, nos encontramos en España, salvo el caso de algunos hoteles de nueva construcción, con una planta hotelera obsoleta y con servicios fuertemente deteriorados por la imposibilidad de la mayor parte de hoteleros de hacer frente a la amortización de los anticipos recibidos de los operadores y mantener un nivel de servicio y mantenimiento de sus establecimientos acorde a sus categorías, que se agrava de forma considerable al tener que enfrentarse, con la primera gran crisis del turismo, provocada por el encarecimiento del petróleo que el 17 de octubre de 1973 provoca la decisión de los países árabes exportadores de petróleo de no exportar éste a los países que habían apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur, situación que lleva a la quiebra y suspensión de pagos a más de un operador turístico y muchos hoteles que en esos momentos no están todavía amortizados.

Todo lo anteriormente descrito, nos lleva a la conclusión de que en la mayoría de casos muchos de nuestros hoteleros, no han tenido capacidad alguna de decidir sobre la comercialización de sus establecimientos, por haber nacido sujetos a las condiciones marcadas por el tour operador que financiaba sus inversiones, y aquellos que posteriormente han ido naciendo sin esas ataduras, en el mercado de sol y playa, se han encontrado condicionados por los usos y costumbres de un mercado sobre el que no tenían ninguna influencia efectiva, ya que si podían haberla tenido a través del mercado interior, como año tras año, demostraba el que los fallos del mercado internacional, se cubriesen en la alta temporada con los clientes españoles, mejorando en muchos casos de forma sensible la cuenta de resultados de aquellos establecimientos a los que les fallaban sus clientes extranjeros; sin embargo, esa realidad no podía mantenerse en el tiempo, al contratar posteriormente la totalidad de sus plazas con los tour operadores, sin dejar cupo alguno para el mercado nacional o un cliente directo.

El resultado para nuestro turismo, ha sido una falta de visión de las posibilidades comerciales de una industria, que nunca ha sido bien analizada ni por los empresarios ni por los responsables políticos, al cargo de su gestión. Desde el primer momento y como consecuencia de las condiciones de comercialización del producto, el hotelero se ha sentido obligado a buscar la plena ocupación para obtener unos buenos resultados, entrando fácilmente en pérdidas en todos los casos en que su ocupación se deterioraba, y la productividad generada por un menor número de clientes no era capaz de hacer frente a los gastos fijos del establecimiento, sometiendo al hotelero a una especie de “síndrome de Estocolmo” que le hace totalmente dependiente de los operadores con los que trabaja sin permitirse la creación de su propia clientela.

Solamente el hotel urbano se ha podido librar en cierta forma de ese síndrome, al no depender su comercialización de los tour operadores y tener una alta proporción de clientes directos, sin embargo el fenómeno turístico les ha afectado también, el número de profesionales del sector es muy escaso para las necesidades de la gran cantidad de hoteles que se van abriendo en los nuevos destinos turísticos de sol y playa, la Costa Brava, Costa Dorada, Costa de Azahar, Costa Blanca, Costa Cálida, Costa del Sol, Costa de La Luz, Costa Esmeralda, Costa Verde, Islas Baleares y Canarias, Estaciones de Esquí en el Pirineo, Sierra Nevada, Cordillera Cantábrica, entre otros muchos destinos, van dejando sin personal, especialmente directores, muchos de los antiguos hoteles urbanos, que durante unos cuantos años van intercambiándose directores, profesión en la que a lo largo de los años sesenta y setenta exista una gran movilidad, pasando de unos hoteles a otros con gran facilidad, trasladando al hotel urbano muchos de los usos que han ido adquiriendo en los hoteles turísticos, entre ellos la falta de interés por el cliente directo, al haber visto la facilidad de llenar sus establecimientos, en aquellos años, por medio de los tour operadores e intermediarios en general.

Así poco a poco, las dificultades de alcanzar altos niveles de ocupación en los hoteles urbanos, que en la mayoría de poblaciones, se limitan a alcanzar una buena ocupación de martes a jueves, reduciéndose la ocupación muy sensiblemente los lunes y viernes, pasando a estar prácticamente vacios el sábado y domingo, hace que se vayan trasladando a estos establecimientos muchos hábitos del turismo vacacional en forma de fuertes descuentos para los días de menor ocupación, y especialmente dirigidos a intermediarios y empresas que ofrezcan una imagen de poder proporcionarles fuertes contingentes de clientes. Así, la imagen de necesidad de alcanzar la plena ocupación, va pasando del hotel turístico al comercial, sin un análisis profundo de las consecuencias de los cambios que van introduciendo en la gestión de los mismos, dando pie a un continuo deterioro de su cuenta de resultados, agravado por un gran aumento de la oferta, que crece de forma constante ante una imagen de fuerte ocupación que los inversores, confunden fácilmente con la de rentabilidad.

Así a lo largo de los años ochenta, con especial incidencia en los noventa y durante la primera década de este nuevo siglo, tanto en establecimientos turísticos como urbanos, se va introduciendo un nuevo concepto de gestión, el Revenue Management, que nacido para optimizar la ocupación de asientos en las líneas aéreas, se traslada “sin encomendarse ni a dios ni al diablo” a la gestión hotelera, basando la actuación de tan extraordinaria herramienta en la aplicación de diferentes precios, de acuerdo con parámetros no debidamente analizados en muchos de los casos.

Sin embargo el Revenue Management es mucho más de lo que inicialmente piensan quienes comienzan a utilizarlo, a lo largo de los años ochenta bajo el nombre de Yield Management, que al fin y al cabo no es más que, lo que a los menos eruditos, que no fuimos a estudiar la gestión hotelera a Cornell o Lausanne, nos habían enseñado a llamar, como se había hecho toda la vida “gestión de ingresos”.

El gran problema que se genera con la aplicación errónea del Revenue Management, al enfocarlo de forma directa a la gestión de los precios de las habitaciones, buscando un objetivo que si era difícil, en los años en que se comienzan a introducir las técnicas de YM o RM, es imposible de conseguir en el momento actual, ver:

Se toman las decisiones en los asuntos turísticos con adecuado nivel de información, Publicado por campo_seoane el 29 de Mayo de 2010

a causa de la falta de análisis de las consecuencias del inadecuado uso por parte de jóvenes profesionales de herramientas que requieren una estrategia basada en una visión global, que ellos por falta de experiencia no tienen, del mercado en el que se desenvuelve cada empresa, sin que existan fórmulas magistrales que puedan ser utilizadas indiscriminadamente en cualquier tipo de empresa, como quieren hacer, mediante la aplicación de programas informáticos y estrategias que no están adecuados a las especiales circunstancias en las que cada empresa desarrolla su actividad.

El problema anterior, se agrava, cuando la falta de experiencia de muchos jóvenes profesionales, no se compensa con la de un gran número de las viejas generaciones de directores, que se han visto obligados a trabajar en las condiciones de dependencia de los intermediarios, a que se hace mención en párrafos anteriores, sin que sus experiencias, por el enfoque de las mismas hacia la plena ocupación, sea válida para hacer frente al nuevo paradigma al que se tiene que enfrentar el turismo en España.

Para entender la anterior aseveración puede ser interesante echar un vistazo al post: Cuando vender más, significa ganar menos, Publicado por campo_seoane el 6 de Junio de 2009 y actualizado el 13 de Julio de 2009, basado en un artículo aparecido en el periódico EXPANSIÓN del 28/02/2004 que entre otras cosas dice:

“Una subida de precios del 1% puede incrementar un 8% el beneficio de explotación”

“Las estrategias basadas en el volumen de ventas suelen estar condenadas al fracaso”

Podemos encontrar muchas más perlas en aquel artículo, pero mi referencia al mismo la voy a centrar en las tablas que incluyo en ese post en las que pueden detectarse algunas de las consecuencias que pueden generarse, por las políticas de precios enfocadas a obtener máximos niveles de ocupación, sacrificando el precio de venta de las habitaciones.

En el post señalado en el párrafo anterior podemos encontrar tres tablas que nos señalan las siguientes consecuencias:

Primera tabla: En la que vemos que con una subida de 5,20 € (8%) del precio de venta, al pasar de 65,00 € a 70,20 € el precio de venta, y manteniendo el gasto variable en 6,35 €, podemos mantener el punto muerto con 5.554 clientes menos (8,15% de menos clientes), y conseguir un beneficio de 354.646,21 € caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Segunda tabla: En la que vemos que con una reducción de 0,49 € (7,72%) del gasto variable, al pasar este de 6,35 € a 5,86 €, y manteniendo el precio de venta en 65,00 €, podemos mantener el punto muerto con 566 clientes menos (0,83% de menos clientes), y conseguir un beneficio de 33.457,54 € caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Tercera tabla: En esta tabla podemos verificar que si no aumentamos los precios en la modulación de un uno por ciento desde 65 € precio base del cálculo, hasta 108% como hicimos en la primera tabla, y disminuimos los gastos variables en la misma modulación de 1 en 1 por ciento en que no subimos el precio, el potencial de rentabilidad baja en algo más del 90%, por otra parte, sería imposible mantener el servicio con un gasto variable de 1,15 € del último de los supuestos, siendo excesiva la reducción de 0,65 € del gasto variable en cada uno de los escalones considerados.

De todo lo hasta el momento escrito, podríamos deducir que no es una buena política de YM o RM aquella que lleva a:

· Que un cliente, llegue a pagar por los mismos servicios y en el mismo día precios muy diferentes, algunos de los cuales pueden llegar a ser francamente abusivos.

· Que no exista transparencia en el precio de las habitaciones de un hotel de acuerdo con determinadas circunstancias, condiciones o temporadas.

· Que un cliente no tenga garantías de haber obtenido la tarifa más beneficiosa.

· Que no exista paridad de precios para un mismo servicio en la misma fecha y en las mismas condiciones.

· Que en nuestro establecimiento los intermediarios puedan llegar a convertirse en nuestros competidores, en razón de la comisión que les pagamos.

· Que los servicios de todos los clientes queden condicionados por los precios de los que menos pagan.

Podríamos encontrar muchas más causas de mala aplicación del Yield o Revenue Management, pero consideramos que con las señaladas puede haber suficiente material de análisis, para poder darnos cuenta de la gran importancia que esta herramienta junto con las nuevas tecnologías esta llamada a tener en el futuro de la comercialización de la industria turística en general y de la hotelera en particular, si somos capaces de dirigirla a la potenciación de los ingresos mediante la comercialización de productos complejos, en los que se pongan en valor todos los servicios de un establecimiento hotelero y los de los intermediarios con los que el mismo pueda colaborar, en lugar de limitarse a vender habitaciones.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL