Hablemos de comercialización hotelera

HABLEMOS DE COMERCIALIZACIÓN HOTELERA

Que un hotel tiene como servicio más importante sus habitaciones es un hecho difícilmente discutible, que esas habitaciones sean el servicio más rentable, puede entrar en el terreno de lo discutible o del contraste de pareceres.

Se admite a nivel internacional como media de ingresos habitación frente a otros servicios el ratio de 60% ingresos de habitaciones y 40% de ingresos por otros servicios, ¿valido? para hoteles de tres a cinco estrellas, pudiendo hacerse una mayor diferenciación con mayor porcentaje en el ingreso de la habitación cuanto mayor sea la categoría del establecimiento, hecho que si bien puede estar admitido como media del sector, nos debe hacer sensibles a la poca calidad de los estudios de viabilidad que se realizan en la mayoría de casos, y la falta de visión comercial con la que se desarrollan gran número de proyectos hoteleros, si consideramos el volumen de las inversiones necesarias, y la experiencia que se deriva de nuestro pasado.

El bajo volumen del gasto variable que se genera en la comercialización de las habitaciones, pese al fuerte impacto de la inversión que representa, hizo que a lo largo de los años sesenta y setenta del pasado siglo, muchos establecimientos hoteleros, cerrasen sus restaurantes, vendiendo en muchos casos las superficies ocupadas por los mismos a bancos y otros tipos de empresa, al tiempo que un gran número de establecimientos construidos en aquellos años, lo hacían como hoteles-residencia, sin superficie para cocinas y comedores en la creencia de que tal tipo de establecimiento generaba mayor rentabilidad; visto que esa práctica, solo era una solución a corto plazo de los problemas que habían generado los usos y abusos que se habían ido implantando en la gestión de la restauración hotelera, con fuertes descensos de la calidad del servicio en los restaurantes de los hoteles y precios en más de un caso abusivos.

El fracaso del anterior modelo, hizo que desde los años ochenta fuese poco a poco aminorándose hasta casi desaparecer la figura del hotel residencia, para dar paso en los nuevos establecimientos a mejoras importantes en su diseño, especialmente en los urbanos, donde aparte de otros servicios como los spas y gimnasios, se volvió a dar importancia a sus comedores y salones de banquetes, para recuperar la que tuvieron en otros tiempos.

Durante los últimos treinta años de la hotelería española, se han admitido como razonables esos ratios de ingresos como media del sector en establecimientos de tres a cinco estrellas, dado que la comercialización hotelera ha estado en manos de las decisiones de los tour operadores, principalmente británicos, alemanes y holandeses en un primer momento, con influencia creciente de otros mercados a los largo de los últimos treinta años, en que franceses, italianos y rusos entre otros, sin que debamos olvidar a los españoles en los hoteles turísticos, han ido adquiriendo mayor protagonismo en su comercialización, mientras que los propios hoteles iban renunciando a la comercialización directa al tener todas sus plazas, y en más de un caso con un fuerte “over booking”, comprometidas con dichos intermediarios, centrados en la búsqueda de la máxima ocupación de las habitaciones.

Durante años han sido los hoteles urbanos y de negocios los únicos establecimientos que mantenían un cierto control sobre la comercialización directa de sus plazas, que por desgracia y ante la creciente oferta de los últimos veinte años, se han enzarzado en una suicida guerra de precios, que no juega a su favor, y si queremos verlo con cierta amplitud de miras, ni siquiera a favor de los propios clientes, que en la mayoría de casos, si logran unos precios económicos, es a costa de una fuerte renuncia a la calidad que se supone debieran ofertar los establecimientos de cada diferente categoría, encontrándonos con cierta frecuencia con establecimientos de magníficas instalaciones y muy mediocres servicios, que difícilmente pese a la calidad de esas instalaciones pueden satisfacer a los clientes que los visitan, dado que con los bajos precios que reciben de los intermediarios y empresas con las que comercializan la mayoría de sus plazas, al tiempo que con erradas políticas de RM, pretenden compensar dichos precios a través del cobro, a sus clientes directos, de tarifas mucho más altas que las aplicadas a los clientes que reciben de intermediarios y empresas, sin darse cuenta de que una vez los clientes conocen la práctica de tarifas diferentes para los mismos servicios, buscan la forma de acceder al establecimiento a través de las tarifas más bajas, objetivo que terminan logrando a mayor o menor plazo; ya que no debemos olvidar que el cliente actual cada día está más y mejor informado.

Los ratios a los que hemos hecho mención anteriormente, es posible que se hayan deteriorado aún más durante los últimos años como consecuencia de la crisis que estamos viviendo, incrementándose el ratio correspondiente a habitaciones y reduciéndose el de otros servicios, lo que cada vez pondrá en mayor dificultad la obtención de una adecuada rentabilidad a las inversiones realizadas.

Dada la inversión que representan las habitaciones, frente a la que resulta del resto de servicios, puede resultar muy difícil a medio y largo plazo obtener una adecuada rentabilidad si los ratios de producción no se aproximan mucho mas, debiendo enfocarse los proyectos a obtener ingresos muy superiores por el resto de servicios de los que se puedan obtener por las habitaciones, único medio de conseguir una adecuada rentabilidad de la inversión total.

El autor de este post, ha trabajado normalmente bajo ratios totalmente a la contra de los admitidos como normales en la industria, situando los ingresos en un 40% de habitaciones y un 60% de otros servicios, habiendo llegado a ventas en proporción de un euro con setenta y cinco céntimos de otros servicios por cada euro de ingresos por habitaciones, en establecimientos de tres y cuatro estrellas.

La situación por la que el ingreso de otros servicios ha sido tradicionalmente bajo en muchos establecimientos, comparado con el ingreso por habitaciones, se ha debido a una ficción contable, totalmente contraria a principios contables y de control de costes adecuados a la realidad de la comercialización hotelera, siendo práctica habitual que al considerar la inversión en habitaciones mucho más alta que la correspondiente al resto de servicios, se haya priorizado el desglose de los ingresos correspondientes a servicios mixtos, alojamiento y desayuno, media pensión o pensión completa, consignando al precio de habitación los precios oficiales, y dejando como ingreso del resto de servicios la diferencia entre el precio pagado por el cliente una vez deducido el precio de la habitación, cuando los precios oficiales se acercaban a los de venta al público, en estos momentos donde los precios que percibe el hotel por las habitaciones a través de la intermediación de TTOO “on” y “off line”, en muchos casos no llegan al treinta por ciento de los precios oficiales, que en muchos establecimientos declaran con efectos para todo el año, en lugar de señalar los precios máximos correspondientes a cada temporada, a esa práctica, debemos añadir que en más de un caso los precios ofertados al publico están muy lejos de los precios comunicados a la administración como precios máximos de cada temporada, aumenta el sin sentido de esa misma ficción contable, consignando el máximo posible a la habitación, ya que el precio que realmente se cobra es menor que el precio oficial, manteniendo para los conceptos de alimentación, un ingreso que en muchos casos no llega ni a cubrir los gastos variables generados por el servicio de desayunos, almuerzos y cenas, al consignar como ingreso una cifra que pueda cubrir solamente el coste del producto, sin tener en consideración otros muchos gastos inherentes al servicio de tales alimentos, como personal el de mayor cuantía y otros muchos de menor cuantía como reposiciones de materiales, lavandería, artículos de limpieza, costes inherentes al pago de dichos servicios con tarjetas de crédito, etc., etc.

Esa ficción contable queda de manifiesto en más de un caso, ojeando algunos programas de mayoristas, que sobre el precio que anuncian de alojamiento y desayuno, ofrecen un “up grade” a media pensión con un cargo de tres a cinco euros, cuando el precio oficial de dicho menú es de dieciocho a veinticuatro euros según establecimientos.

Con la práctica anterior, el resultado contable proporciona una visión de fuertes pérdidas en el área de alimentación y bebidas, lo que provoca una reducción de la calidad del servicio y de la atención que se presta a este departamento, al considerarlo como un servicio no rentable del hotel.

Contra esta práctica, el autor de este post, siempre ha utilizado y mantenido la tesis de que si bien la inversión en habitaciones es mucho más alta que la correspondiente a otros servicios, sus gastos variables son muchísimo más bajos, siendo los gastos variables del departamento de alimentación y bebidas los más altos en relación a su precio de venta, así podemos encontrar que en un escandallo, en el que se tengan en consideración los gastos variables que realmente origina cada unidad de venta o servicio, la relación de este gasto frente al ingreso derivado del mismo, se encuentra en las siguiente proporciones, según las diferentes tarifas y servicios que he utilizado en mis estrategias de gestión hotelera:

TARIFA TURISTA:

· Régimen de Alimentación, precio para todo el año.

o Desayuno gasto variable de 2,45 € (40,83%) para P.V.P. de 6,00 €.

o Media pensión gasto variable de 7,08 € (33,71%) para P.V.P. de 21,00 €.

o Pensión alimenticia gasto variable de 11,70 € (38,24%) para P.V.P. de 30,60 €.

· Solo Alojamiento con gasto variable de 6,15 €, que representa en:

o Baja temporada el 32,50% para P.V.P. de 20,00 €.

o Temporada media baja el 27,95% para P.V.P. de 22,00 €.

o Temporada media alta el 20,50% para P.V.P. de 30,00 €. (*)

o Temporada alta el 15,38% para P.V.P. de 40,00 €. (*)

TARIFA PREFERENTE:

· Régimen de Alimentación, precio para todo el año.

o Desayuno gasto variable de 3,25 € (36,11%) para P.V.P. de 9,00 €.

o Media pensión gasto variable de 9,35 € (31,17%) para P.V.P. de 30,00 €.

o Pensión alimenticia gasto variable de 15,35 € (35,41%) para P.V.P. de 43,35 €.

· Solo Alojamiento con gasto variable de 7,45 €, que representa en:

o Baja temporada el 24,83% para P.V.P. de 30,00 €.

o Temporada media baja el 22,58% para P.V.P. de 33,00 €.

o Temporada media alta el 19,19% para P.V.P. de 40,00 €. (*)

o Temporada alta el 14,90% para P.V.P. de 50,00 €. (*)

TARIFA EJECUTIVO:

· Régimen de Alimentación, precio para todo el año.

o Desayuno gasto variable de 3,47 € (28,92%) para P.V.P. de 12,00 €.

o Media pensión gasto variable de 12,20 € (29,05%) para P.V.P. de 42,00 €.

o Pensión alimenticia gasto variable de 20,70 € (33,82%) para P.V.P. de 61,20 €.

· Solo Alojamiento con gasto variable de 8,70 €, que representa en:

o Baja temporada el 24,86% para P.V.P. de 35,00 €.

o Temporada media baja el 22,89% para P.V.P. de 38,00 €.

o Temporada media alta el 19,33% para P.V.P. de 45,00 €. (*)

o Temporada alta el 14,50% para P.V.P. de 60,00 €. (*)

(*) Debe destacarse que en la temporada media alta y alta, que son las de mayor ocupación y que por tanto tienen los precios de venta más altos, el porcentaje de gasto variable, es muchísimo menor en el área de alojamiento, que el correspondiente al resto del año en ese mismo área, y sobre todo muchísimo menor que el correspondiente al área de alimentación.

En cualquiera de las tres tablas anteriores podemos ver que es mucho mas alto el coste variable en relación al precio de venta en el caso de los servicios de alimentación que en los de alojamiento, si consideramos que el gasto de personal, salvo en el caso de los banquetes, lo consideramos gasto fijo, debiéramos considerar que es una práctica ilógica la de contabilizar por el máximo valor posible los ingresos de habitación, cargando los descuentos que realicemos a la partida de alimentación, por cuanto nos proporciona una visión falsa de la realidad de nuestra comercialización.

El autor de este post, defiende la procedencia de contabilizar por el valor de tarifa deducidos los descuentos de intermediación que le fueren propios, los servicios con mayor ratio de gasto variable, cargando los descuentos promocionales, a la partida de ingresos con menor gasto variable, lo que nos permite ver la deducción máxima que podemos realizar sin entrar en ventas por debajo de costes.

Para el autor, una adecuada práctica comercial, pudiera consistir en realizar la ficción contable al revés de cómo normalmente se realiza en la mayoría de establecimientos, lo que normalmente entenderíamos como “jugar a la contra” pongamos un ejemplo práctico:

· Hotel urbano o de negocios, con un precio oficial de 75,00 € la habitación individual o doble uso individual, de 9,00 € el desayuno y 20,00 € el menú de almuerzo o cena.

· La comercialización cara al cliente de empresa y viajantes se hace un precio de 60,00 € por alojamiento y desayuno, con un descuento sobre el precio oficial de 24,00 €.

· Sabemos que una práctica normal de muchas empresas es abonar a sus empleados y viajantes una dieta para las comidas (almuerzo y cena) y con el gasto de la habitación y desayuno a justificar.

· Por otra parte la mayoría de viajantes y clientes de empresa hacen escaso uso de los servicios de comedor en el hotel, tratando de ahorrar lo posible de su dieta, tomando alguna cosa en algún restaurante o cafetería externos, con servicios más económicos que los del hotel.

De acuerdo con los anteriores supuestos a cada uno de los clientes de empresa le hacemos un descuento de 24,00 € en la habitación y desayuno, si pensamos que el descuento realizado no beneficia a nuestro cliente, ya que al tener el concepto habitación y desayuno a justificar, el descuento pasa directamente a la empresa, mientras que nuestro cliente tiene que abonar las comidas que realice con su dieta, por lo que ante esa realidad decidimos un cambio en la línea de comercialización y en lugar de hacerle el descuento de 24,00 €, le justificamos en factura el precio de alojamiento y desayuno 84,00 €, y le incluimos el menú de la cena gratis total, teniendo que pagar solamente las bebidas.

Con esta práctica iniciada por el autor de este post en el año 1969 en un hotel urbano con mayoría de clientela comercial, viajantes y clientes de empresa, se logró una fuerte fidelización de estos clientes, con las siguientes ventajas, en valores actualizados a 2010, con base en el supuesto anterior:

En lugar del descuento que nos deja un ingreso de solamente 60,00 €, por alojamiento y desayuno, sin otros ingresos derivados de la mayoría de estos clientes, se logra un ingreso de 84,00 €, con un gasto adicional de solamente el gasto variable del menú de la cena, alrededor de 6,00 €, con lo que al regalarle los 20,00 € del valor del menú, nuestro cliente se ahorra lo que le hubiese costado el menú en el lugar donde hubiese ido a cenar, y nosotros hemos aumentado nuestro beneficio en 18,00 € de forma directa, mas el beneficio que pueda derivarse del consumo de la bebida, mas el café y copa que pudiera tomarse después de la cena, si ya cenado en el hotel decidiese no salir.

El razonamiento anterior nos puede ofrecer tres conclusiones:

a) Tratar de que las ventajas promocionales (descuentos) sean percibidos directamente por el usuario directo de los mismos.

b) No hacer al cliente descuentos en dinero, dado que es un valor que se pierde directamente y en su totalidad, para hacerlos en servicios que normalmente no utilizaría el cliente si tiene que pagarlos, pero que sin embargo los necesita y/o aprecia si se le ofrecen sin representar un sobrecoste, al tiempo que para nosotros solo tiene el coste del gasto variable que genere ese servicio.

c) El uso de los servicios ofertados como elemento promocional pueden generar nuevos ingresos, al permitir al cliente disponer de mayor capacidad de gasto, derivado del ahorro logrado por medio del producto promocional.

Considerado todo lo anteriormente señalado, ahora vamos a considerar la práctica de la ficción contable “a la contra” de la que normalmente se utiliza en la hostelería:

· En la factura se cargan 75,00 € de habitación y 9,00 € de desayuno, total 84,00 €.

· En la contabilidad departamental, se abonarían 55,00 € a la habitación, 9,00 € al desayuno y 20,00 a la cena, total 84,00 €.

Frente al planteamiento anterior, mientras que en la práctica habitual se habrían abonado los 60,00 € a la habitación y nada al desayuno que sin embargo soportaría el gasto variable derivado del mismo, y se habría perdido la facturación de la cena, por otro lado sin que el cliente hospedado en nuestro establecimiento haya obtenido beneficio alguno del descuento realizado.

Comparando ambos modelos, y cualquier otro que conozcáis, es obvio que debiéramos pensar en mejores formas de comercializar nuestros establecimientos.

Con base en lo expuesto en este post, debiéramos considerar en la oportunidad de irnos olvidando de la venta de habitaciones por días, para empezar a pensar en la comercialización y venta de productos complejos:

· Que integren a un precio alzado, múltiples servicios, no tan solo del establecimiento hotelero, sino también del medio en el que el mismo se desenvuelve, pudiendo incluir “transfers”, excursiones, visitas guiadas, servicios de salud por el agua “spa”, cursillos, actividades deportivas de diversa índole.

· Forfaits con precio a tanto alzado e inclusión de determinados servicios, que pudieran establecerse temporalmente como de DÍA, de FIN DE SEMANA (viernes cena a domingo almuerzo), de CINCO DÍAS (domingo cena a viernes almuerzo), de SEMANA (siete días sin fecha determinada de entrada), QUINCENALES (con entrada los días 1 y 16 de cada mes), MENSUALES, de LARGA TEMPORADA (estancias mínimas de tres meses), y cualquier otra modulación que se pudiera considerar.

En todos los casos, con desgloses realistas de régimen interno para abono a los distintos departamentos del precio total, sin que dicho desglose pueda ser conocido por el cliente que paga un tanto alzado, por el conjunto de servicios y días incluidos en el producto que se le ofrece. Precio que siempre deberá haber sido calculado bajo las premisas del “WIN to WIN” ya que debemos tener en consideración que el cliente cada día está mas informado y dispone de mayor capacidad de elección, por lo que en ningún caso detrás de cada uno de éstos supuestos puede haber prácticas que puedan resultar perjudiciales ni para los intereses del cliente, ni para los del propio establecimiento.

Posiblemente no sea cómodo que alguien nos diga, que nos estamos equivocando, pero más incómodo va a ser seguir equivocados en el futuro, porque cada día que pasa va a hacer más difícil dar marcha atrás y corregir el camino andado por senderos equivocados.

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INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL