Hablemos de la elasticidad de la demanda hotelera

HABLEMOS DE LA ELASTICIDAD DE LA DEMANDA HOTELERA

Había comenzado este post como comentario en el post: Ocupación Vs Precio Medio, Publicado por fgonzalez el 29 de Marzo de 2010, pero la amplitud que iba tomando el comentario, me hizo pensar en terminar su desarrollo como post, dejando una referencia a este post como comentario en el de Fabian, al llamarme la atención alguno de los comentarios y el estudio Strategic Pricing in Europeans Hotels 2006 -2009" que considero una importante aportación al conocimiento de nuestra industria, propio de uno de los mejores centros de formación turística a nivel mundial, pero como todos los estudios basados en datos estadísticos, susceptible de adecuación a las muy diferentes circunstancias en que se desenvuelve el turismo.

Quiero suponer que la referencia de #8 fgonzalez en el post a que hago referencia al inicio de este “lo más destacable del informe es la conclusión de inelasticidad de la demanda; algo que parece lógico y justificable, y que sin embargo no se acepta por una mayoría de empresarios.” Está basada en la siguiente frase del estudio: “The results support the view that lodging demand may be inelastic in local European markets, a finding consistent with previous work in the U.S. and Asian markets”.

Es posible que la conclusión anterior nos lleve a engaño, porque se puede admitir la inelasticidad de la demanda a nivel global, pero en cuanto afecta a cada empresa en particular, nos podemos encontrar con altos niveles de elasticidad entre distintos establecimientos.

En cuanto a la pregunta de Fabián en aquel post, ¿Pensáis que una bajada de precios estimula la demanda? La respuesta desde mi punto de vista es NO, la bajada de precios no estimula la demanda, respuesta que como en el caso anterior nos podría llevar a engaño, porque si considero que no la estimula, lo cierto es que si puede desviarla, de un establecimiento a otro, o de un destino turístico a otro, llevándonos a una segunda realidad, de que no estimula la demanda a nivel global, pero si entre distintos establecimientos o destinos.

Es por ello, que estoy de acuerdo con el comentario que en el mismo post realiza #7 CHEMA “en muchas ocasiones el espacio entre la realidad y la teoría de algunos informes es infinita” porque como él dice, hay que embarrarse en la lucha diaria, buscando la rentabilidad, dependiendo de cada situación específica, si esta la vamos a conseguir bajando o subiendo los precios, dependerá de la capacidad de análisis de cada gestor, el hacerlo de una forma u otra, no siendo posible marcar pautas aplicables de carácter universal.

Se habla mucho del REVpar y de Revenue Management, como si esa referencia de nuestros ingresos y la herramienta aplicada para “optimizarla” fuesen la piedra filosofal de la gestión hotelera, cuando esa piedra está formada por una amalgama de SERVICIO (entendido como buen servicio) y la capacidad de análisis del gestor, para encontrar el precio más alto posible que el número de clientes que realmente necesita esté dispuesto a pagar, porque hay una gran equivocación de los gurus y entusiastas del Revenue Management que consideran que esta herramienta puede y debe ayudarles a llenar el hotel a los mejores precios posibles, o como dice Juan Carlos Sanjuan en su post: Yield Management vs Revenue Management, “A mi entender el Yield Management debe de ser la maximización de los ingresos, esto solo se puede conseguir en un 100% a tarifa oficial (también llamada Rack), es decir, la finalidad de la gestión debería o debe de ser conseguir la venta del 100% de las habitaciones a su tarifa superior. UTOPIA, ya lo se...”.

Porque el problema, no es que sea una UTOPIA, sino que es un objetivo imposible en un mercado con exceso de oferta, en el que LLENAR no puede ser un objetivo en sí mismo, por lo que debiéramos pensar en dar paso al verdadero objetivo de un gestor hotelero, que no es tampoco una rentabilidad determinada, si no el poder GARANTIZAR la rentabilidad mínima necesaria para lograr los objetivos empresariales, dejando posibilidades de aumentar ésta sin detrimento de los niveles de calidad que pueden permitir esa garantía.

Hace muchos años que una gran empresaria hotelera estadounidense, decía que “el hotel que lograba más de un setenta y cinco por ciento de ocupación, tenía un problema de tarifas” y tenía razón, porque alcanzar esos niveles de ocupación significa:

a) Que está cobrando precios por debajo de lo que el mercado estaría dispuesto a pagar.

b) Que llena el establecimiento demasiados días

c) Que en los días que llena, deja de prestar el servicio más importante que un establecimiento ofrece a sus clientes, disponer de una habitación.

d) Que obliga a los clientes a los que no puede acoger, a conocer un nuevo establecimiento con riesgo de que puedan sentirse a gusto con el servicio recibido, lo que entraña el riesgo de perderles.

¿Significa lo señalado anteriormente que no debe aspirarse a ocupar el hotel al 100%? En ningún caso, pero el logro de ese objetivo de forma frecuente, debe hacernos ver que el mercado puede aceptar razonables incrementos del precio, que mantengan nuestra rentabilidad con menor ocupación, como mínimo en los mismos niveles que tiene cuando lo llena, dejando plazas libres para seguir aumentando nuestro nivel de rentabilidad.

Cuando en la industria hotelera se habla de REVpar, debemos tener en consideración que es un baremo de muy fácil manipulación, cuando se lo utiliza en su significado mas elástico, pudiendo mejorar el “Revenue per available room” o “ingreso por habitación disponible” por el simple procedimiento de declarar unas habitaciones fuera de servicio por mantenimiento, o cerrando más o menos plantas en baja temporada, lo que cambiaría mucho el significado estadístico de la referencia REVpar, salvo que pudiéramos alcanzar el acuerdo universal de que el REVpar hiciese referencia a todas las habitaciones existentes, fuese cual fuese el estado operativo de las mismas.

En este sentido en los inicios de los años setenta cuando todavía no se conocía en España el termino REVpar, en los establecimientos que dirigía, conocíamos “los ingresos por habitación disponible”, “Los ingresos por habitación ocupada”, “los ingresos por plaza disponible”, “los ingresos por cliente alojado”, tanto en términos globales, como en su relación con cupos por nacionalidades, operadores turísticos o clientes directos, y diferenciando los ingresos puros de los clientes residentes, y la repercusión que sobre habitaciones y clientes residentes, representaban los ingresos derivados de los clientes de paso.

El conocimiento que por la metodología anterior teníamos del mercado en que estábamos situados, nos permitía situarnos en muy diferentes escenarios de gestión, que nos permitiesen garantizar la rentabilidad deseada, situación que se ha podido optimizar al unir aquel conocimiento con el uso de las tablas de opciones múltiples, que desde hace quince o veinte años nos permiten las potentes hojas de cálculo de las que cualquier usuario dispone en la actualidad.

Y como dice #10 CHEMA en comentario al post de Fabián que origina este post “Una política general basada en la bajada de precios como único recurso no es la solución, de eso estoy más que convencido” y yo también lo estoy, ¿Podremos convencer a los demás?

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL