Utopia o alternativa para una economía en crisis.- Cuatro

“Utopía o alternativa para una economía en crisis”. CUATRO

ANALISIS Y PREVISIONES CONSIDERADAS PARA LA PUESTA EN MARCHA DE ESTE PROYECTO

Viene de: “Utopía o alternativa para una economía en crisis”. TRES

INTRODUCCIÓN Y BASE MOTIVACIONAL (parte segunda)

Este análisis y las previsiones de él derivadas, se basa en la explotación de un hotel de cuatro estrellas y 218 habitaciones en población turística de la costa mediterránea, con vocación de apertura durante todo el año, con una plantilla estudiada para que con una adecuada programación de libranzas y vacaciones, requiera muy poca contratación temporal.

El presupuesto lo hemos basado en una estrategia de alto nivel de diversificación de la oferta y fuerte diferenciación con las prácticas de la competencia; en esa línea se han incluido en el área puramente hotelera tres niveles de servicio por medio de las tarifas: Turista con habitación estándar y servicio de desayuno y comidas buffet , Preferente con servicio de cuatro estrellas superior, desayuno buffet y comidas con menú hotel con comanda y servido por camareros, Ejecutivo con habitaciones de nivel superior, desayuno y comidas a la carta y servicio nivel lujo.

Hojas de cálculo correspondientes a ese modelo de presupuesto, se pueden encontrar en algunos de los post, correspondientes a la serie “Pret a porter” o traje a la medida, ver ¿”PRET A PORTER” O TRAJE A LA MEDIDA? Introducción, partiendo de este post, se podrá ir accediendo a todos los capítulos de la serie, en alguno de los cuales encontrará la parte del presupuesto correspondiente al tema tratado en ese capítulo.

En los tres niveles de servicio: Turista equivalente a cuatro estrellas y nivel de servicio superior a la media ofertada por la competencia, Preferente equivalentes a servicios de cuatro estrellas superior y Ejecutivo con servicios de hotel de lujo, se ofertan los cuatro niveles de régimen hotelero: solo habitación, alojamiento y desayuno, media pensión y pensión completa.

NOMINA DE PERSONAL:

La nómina de personal está sobredimensionada tanto en el número de personas, como en niveles salariales, con el único objeto de verificar la capacidad que pueda tener el establecimiento para hacer frente a la misma, de acuerdo con los niveles de servicio que se pretenda ofrecer a cada una de las tarifas creadas, siendo pieza fundamental de las estrategias de comercialización que puedan ser previstas, para alcanzar los niveles de ocupación necesarios que permitan lograr los objetivos de rentabilidad. Si bien en la valoración de la nómina de personal, se ha considerado una partida de 285.600 € como coste del área de salud (balneario urbano y fitness), no se ha abierto una hoja de cálculo específica para esta línea de negocio, cuya facturación podemos considerar en un rango de 10 a 12 € por cliente alojado, lo que situaría la cifra de ventas en una horquilla que pueda ir de 1.039.630 € a 1.247.556 €, con un coste de explotación incluida la mano de obra inferior al 50% de las ventas.

Las cifras anteriores nos ofrecen un colchón de no menos de 500.000 € de beneficios adicionales, que dependerán en gran medida de la calidad del servicio ofertado, pudiendo mejorar sensiblemente los niveles de ocupación hotelera, mediante la creación de productos de salud y belleza que integren ambos servicios.

Sería fundamental dirigir la vocación del establecimiento a la creación y comercialización de productos complejos, adaptados a la demanda de un cliente objetivo muy diversificado, en los que al régimen de servicios hoteleros, se añadan los que definan de forma clara el producto con:

* Una piscina climatizada para tratamientos con yacuzzy, chorros de pared, cañones, cascada, camas y bicicletas de agua.

* Distintos tipos de ducha: * Jet * Escocesa * Tropical * Bitérmica

* Sauna * Baño Turco * Parafangos * Inhalaciones * Masaje Vichy

* Bañeras de hidromasaje * Cabinas para masajes terapeúticos, relajantes y deportivos

* Maquinaria de cárdio y musculación

permitiendo por medio de los mismos, crear valor añadido a los distintos forfaits y tratamientos, que de acuerdo con la tarifa elegida, incluirían además del alojamiento en régimen de pensión completa, mayor o menor número de estos servicios.

FORFAITS:

* Forfait de día * Forfaif de fin de semana * Forfait de CINCO días * Forfait semanal

TRATAMIENTOS:

• Programa abandono del tabaco • Programa belleza intensiva

• Programa prevención infarto agudo de miocardio • Programa piernas ligeras

• Programa antirreumático • Programa obesidad

• Programa contra el dolor de espalda • Programa celulitis

• Programa contra el dolor cervical • Programa adelgazamiento intensivo

• Programa contra el dolor de espalda • Programa antienvejecimiento

• Programa post-parto • Programa anti-estrés

• Programa depuración renal y vías urinarias • Programa puesta en forma

TARIFAS:

Los precios señalados en la correspondiente hoja de cálculo, permiten una gran flexibilidad al alza, tanto en la tarifa turista como en las preferente y ejecutivo, que podemos calcular pese a la situación de crisis y sobre oferta existentes, de más del cincuenta por ciento de flexibilidad al alza, que podría ser mayor en las tarifas preferente y ejecutivo.

Se ha considerado que los precios previstos, con enfoque comercial dirigido a la potenciación del cliente directo, incluyendo GARANTIA DE TARIFA MAS BENEFICIOSA con máximo aprovechamiento de las nuevas tecnologías y por medio de éstas, del acceso a un gran número de redes sociales, puede permitir alcanzar los niveles de ocupación previstos en el siguiente párrafo, en el que se hace previsión de una alta ocupación del cupo destinado a clientes de tarifa preferente, que queda corregido, en lo que realmente representa sobre la oferta total. Al no estar basados los niveles de ocupación en un enfoque a la plena ocupación, permite disponer, en todo momento, de posibilidades de ejercer algún tipo de acción sobre cualquiera de los cupos asignados a las diferentes tarifas, permitiendo corregir posibles desviaciones a lo largo del ejercicio económico.

La situación económica, nos hace ser sumamente precavidos, en cuanto a la puesta en el mercado de un producto tan sofisticado, asumiendo que va a ser necesario darse a conocer en un mercado con alta sensibilidad al precio, como consecuencia de la falta de credibilidad de las ofertas que se realizan por parte de gran número de establecimientos hoteleros. Es por ello que se han considerado niveles de ocupación por debajo de la media del sector, apoyados en mayor porcentaje de la tarifa más económica, que queda de acuerdo con las siguientes previsiones:

· Tarifa Turista con cupo del 64,02% de la oferta total y previsión de ocupación del 64,44% de dicho cupo, que representa el 41,25% de la oferta total.

· Tarifa Preferente con cupo del 28,49% de la oferta total, previsión de ocupación del 80,99% de dicho cupo, que representa el 23,07% de la oferta total.

· Tarifa Ejecutivo con cupo del 7,49% de la oferta total, previsión de ocupación del 46,63% de dicho cupo, que representa el 3,49% de la oferta total.

Oferta Total 100,00% Previsión de ocupación 67,81%

El enfoque de gestión se dirige a, garantizar la rentabilidad deseada con la mínima ocupación posible, sin perjuicio de que puedan mejorarse los niveles de ocupación como consecuencia de la fidelización de los clientes, motivada por la constante mejora de la percepción que del establecimiento y la relación calidad precio que se oferta en el mismo puedan alcanzar éstos.

Alcanzados los niveles de ocupación previstos en los estudios de viabilidad y presupuestos operativos, se gestionará el excedente de oferta, mediante la creación de nuevos productos de mayor valor añadido, y por tanto, con mayor índice de rentabilidad, a fin de mejorar tanto la ocupación como los beneficios finales del establecimiento.

DESGLOSE DE GASTOS:

La estrategia de gestión prevista en este presupuesto queda definida en las previsiones del desglose de gastos, mediante la valoración de:

GASTOS FIJOS:

Además de los puros gastos de explotación se incluyen: las amortizaciones técnicas, las cargas financieras del ejercicio, la amortización de créditos existentes o previstos en ese ejercicio y el beneficio mínimo deseado.

En un establecimiento explotado en régimen de alquiler, las amortizaciones técnicas tendrán muy poca importancia, ya que solamente afectarán a alguna instalación o reforma que se haya realizado por parte de la empresa explotadora, así mismo, ocurrirá con las cargas financieras, normalmente mucho más bajas que las que podrían derivarse de la compra o la construcción de un hotel.

Al hacer las previsiones, hemos de considerar la carga fiscal que va a derivarse del resultado económico del ejercicio, teniendo en consideración que a la cifra resultante de la amortización de créditos y beneficio mínimo que se marca como objetivo, se deberá sumar o restar el resultado que pueda derivarse del presupuesto aprobado para ese ejercicio, y que dicha previsión podrá ser corregida por medio de la política de amortizaciones técnicas e inversiones, siendo muy importante tenerlas claramente previstas, a fin de optimizar el volumen de la carga fiscal de cada ejercicio económico.

GASTOS VARIABLES:

Se deberá considerar todas las unidades de venta que tengan un mínimo de importancia en la gestión del establecimiento, calculando el gasto variable de cada una de ellas, abriendo una columna de costes, como mínimo para los siguientes servicios:

ALOJAMIENTO se considerarán para cada tarifa:

* Solo Alojamiento * Alojamiento y desayuno * Media Pensión * Pensión completa

RESTAURANTES se considerarán:

· Los costes de cada uno de los menús de diferente precio que se oferten en los comedores.

· Los costes de los servicios a la carta, diferenciando dos o tres niveles de ingreso medio por servicio.

· Los costes de banquetes, diferenciando desde el precio mínimo al máximo que se considere ofertar, modulando el coste medio de cada menú cada 10 €, (precio mínimo 50 €, máximo 120 €, definiremos los costes en menús de 50, 60, 70, 80, 90, 100, 110 y 120 €).

BARES de acuerdo con su número se considerarán:

· Los costes de consumiciones de cada bares, definiendo de tres a cinco niveles de consumición media, y valorando el coste variable de cada una de ellas.

OTROS SERVICIOS de acuerdo con sus características se consideran:

· Valores medios de ingreso por cliente alojado o de paso, de acuerdo con la complejidad de ofertas del establecimiento, calculando el gasto variable que pueda corresponder a cada valoración de ingreso medio por cliente.

En todos los casos, es importante considerar, que el gasto variable que podamos prever para cada unidad de venta o servicio, deberá reflejar el nivel de calidad que dicho servicio debe tener para garantizar los objetivos empresariales, razón por la que en ningún caso, debe estimularse el ahorro sobre los costes presupuestados, por cuanto implicarían:

a) Falta de capacidad del director o responsable de definir los estándares de calidad del establecimiento.

b) Reducción del nivel de calidad del servicio valorado.

Cualquiera de las anteriores implicaciones representaría una desviación de los objetivos de calidad previstos, y por tanto podría influir de forma negativa en los objetivos de rentabilidad.

En cualquier caso, durante el primer ejercicio de puesta en práctica de este modelo de gestión, se deberán analizar en profundidad las valoraciones dadas a cada unidad de venta, para limar todas las desviaciones que puedan existir entre la realidad derivada de la gestión, y los cálculos en que se basaron las previsiones, con el fin de adaptar todos los valores a la estrategia definida para obtener los niveles de satisfacción y fidelización de los clientes, previstos en la estrategia considerada para poder garantizar los niveles de rentabilidad deseados.

NIVELES DE OCUPACIÓN:

Como señalábamos en el apartado de TARIFAS, el modelo de gestión, al contrario del que ha venido practicándose desde los años sesenta a la actualidad, no está basado en un enfoque a la plena ocupación; por el contrario, su enfoque se dirige a GARANTIZAR la rentabilidad deseada, con la mínima ocupación posible; dando base a un aumento exponencial de dicha rentabilidad por cada punto porcentual de aumento de la ocupación.

En defensa de este enfoque a la mínima ocupación posible, que será la necesaria para garantizar los niveles de rentabilidad deseados, partimos de cinco premisas que como decimos en el párrafo anterior, nos separan de todo lo realizado en la mayoría de los hoteles desde los años sesenta del pasado siglo hasta el momento actual:

Primera.- Pensamos que el servicio más importante que un hotel ofrece a sus clientes, es DISPONER DE UNA HABITACIÓN, cuando el hotel está lleno, el siguiente cliente que solicite una habitación, no podrá ser atendido, viéndose obligado a buscar y conocer otro establecimiento, con el riesgo de perderle, si el otro establecimiento le ofrece satisfacción.

Segunda.- En un establecimiento enfocado a la plena ocupación para obtener la rentabilidad deseada, el resultado solo podrá ser el deseado en caso de que se cumplan todas las previsiones, o menor del deseado en cuanto falle cualquiera de las premisas en que se basaban dichas previsiones, sin que sea posible corregir las desviaciones que puedan aparecer en la realidad de la explotación.

Tercera.- Si podemos obtener la misma rentabilidad, con menor ocupación, es decir, cubrimos los gastos fijos y el beneficio mínimo deseado, con menor ocupación, las plazas libres nos permitirán aumentar la rentabilidad del establecimiento, al dejar como beneficio añadido todo el margen que represente la diferencia entre el precio de venta y el gasto variable de cada uno de los nuevos clientes; así mismo, caso de que pudiera haber cualquier desviación en las previsiones presupuestarias, podremos encontrar diferentes momentos en los que poder corregirlas al disponer de oferta de habitaciones no ocupadas.

Cuarta.- Un enfoque a la plena ocupación en un mercado maduro y con exceso de oferta, solo puede basarse en la competencia en precios, sin garantía alguna de que no vaya a haber ofertas más baratas que la nuestra, al mismo tiempo que la imagen de plena ocupación de los establecimientos, crea un efecto de llamada a nuevos inversores que terminan ampliando la oferta y provocando una mayor reducción de los precios y la rentabilidad.

Quinta.- El enfoque a la rentabilidad con la mínima ocupación posible, crea importantes barreras de entrada a la competencia, por cuanto al ver que el establecimiento tiene menores niveles de ocupación que sus competidores, no se atreve a copiar el modelo de gestión, pensando que los hoteles con mayor ocupación serán más rentables.

Cualquier cambio en el enfoque, que no tenga en cuenta las anteriores premisas, representaría una desviación de los objetivos de calidad previstos, y por tanto podría influir de forma negativa en los objetivos de rentabilidad.

Si consideramos los niveles de ocupación que se señalan dentro del apartado dedicado a las tarifas, podemos ver que en todas ellas, podemos permitirnos posibilidades de “over booking” si el mercado nos va indicando mejoras de ocupación, sobre las previsiones presupuestarias, con mayor incidencia en unas temporadas que en otras, lo que nos permite amplios márgenes de seguridad, en la implantación de estrategias de mejora de resultados, siempre y cuando éstas no vayan a incidir sobre reducciones de las tarifas previamente proyectadas.

En cualquier caso, durante el primer ejercicio de puesta en práctica de este modelo de gestión, se deberán analizar en profundidad las valoraciones dadas a cada unidad de venta, para limar todas las desviaciones que puedan existir entre la realidad derivada de la gestión, y los cálculos en que se basaron las previsiones, con el fin de adaptar todos los valores a la estrategia definida para obtener los niveles de satisfacción y fidelización de los clientes, previstos en la estrategia considerada para poder garantizar los niveles de rentabilidad deseados.

Por otra parte, será necesario considerar por parte de los posibles promotores cual pueda ser la mejor figura jurídica para esta empresa, que si bien se analiza en un primer momento como cooperativa, igual pudiera ser una Sociedad Anónima Laboral o una Sociedad Anónima normal. Así mismo, se deberán analizar todas las posibilidades del momento para obtener ayudas a la contratación y puesta en funcionamiento de esta empresa, que no se calculan a los efectos de este estudio, por cuanto nunca hago estudios de viabilidad basados en posibles ayudas o subvenciones, sin antes estar seguro de que el proyecto podrá ser viable sin ellas.

Una de las ayudas a considerar podría venir de que la empresa sea mayoritariamente femenina, muy posible en hostelería donde la mayoría de puestos de trabajo son tan válidos para hombres como para mujeres, y algunos están especialmente enfocados a la mujer, lo que puede permitir mas del setenta por ciento de personal femenino.

Los puestos de trabajo del primer establecimiento que no puedan ser cubiertos con trabajadores asociados, serán cubiertos con profesionales del sector con contrato laboral ordinario, en cualquiera de las modalidades previstas en la legislación vigente.

Si con lo que va apareciendo en estos post, alguno os interesáis en formar parte de este proyecto, podéis enviarme vuestro “curriculum vitae” a mí correo privado:

gestionhotelera@hotmail.com

Con asunto: Para proyecto Utopia o alternativa para una economía en crisis

para ir preparando un dosier con los perfiles más adecuados a cada fase del proyecto, que pondría a disposición de los que pueda considerar más adecuados para constituir el grupo de socios promotores, que pudiera iniciar el proceso de actualización de todos los trabajos hasta ahora desarrollados, quedando el resto en lista de espera para integrarse como socios fundadores.

El envío del “curriculum” se considerará como muestra de interés en incorporarse a este proyecto, sin que represente compromiso firme de hacerlo, quedando la formalización de ese compromiso, a espera de que puedan recibir la información completa sobre el mismo, una vez actualizados los Estatutos, Reglamento de Régimen Interior y estudios de viabilidad, por parte de los seleccionados como promotores.

Continuaremos esta presentación con el post titulado: “Utopía o alternativa para una economía en crisis”. CINCO

QUE VAMOS A NECESITAR PARA CREAR ESTA EMPRESA

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INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL