"Pret a porter" o traje a la medida.- Capítulo 5.- La nómina de personal

"Pret a porter" o traje a la medida.- Capítulo 5.- La nómina de personal

Viene de: Pret a porter o traje a la medida.- Capítulo 4.- Definición de estrategias comerciales

Vamos a tratar este tema desde dos vertientes diferenciadas, la primera para de acuerdo con lo que señalábamos en el capítulo anterior definir las diferentes estrategias, la segunda para definir de acuerdo con esas estrategias el coste a considerar para cada una de ellas.

El coste más alto de la explotación de un establecimiento hotelero, lo representa la plantilla de personal, pudiendo representar la tercera parte del total de las ventas, pudiendo bajar a niveles de hasta el veinticinco por ciento, en establecimientos con predominio de sus ingresos por el concepto habitaciones, con escasa repercusión de otros servicios, y subir hasta el cuarenta o cuarenta y cinco por ciento de las ventas netas, en establecimientos con servicios más diversificados y alta dependencia de los intermediarios en su comercialización; pudiendo alcanzar cotas de hasta el cincuenta y cinco por ciento en hoteles que a las circunstancias anteriores, unan la apertura todo el año con altos índices de ocupación, basados en drásticas políticas de reducción de precios.

La optimización del coste de la plantilla de personal, pasa por un análisis muy profundo de las opciones a disposición del gestor, pudiendo distinguir cuatro ámbitos muy diferenciados:

1. Hotel comercial o de negocios en ciudad o población de cierta importancia, sea ésta turística o no, que normalmente, aun cuando pueda tener temporadas con fuertes fluctuaciones de la demanda, puede considerar permanecer abierto de forma permanente.

2. Hotel vacacional en destinos turísticos de sol y playa, normalmente con temporadas de muy variable demanda, que requieren un análisis mucho más profundo que en el caso anterior, para averiguar los niveles de rentabilidad que puede ofrecer el hotel en cada temporada en que el mismo permanezca abierto. Este tipo de establecimiento suele tener una alta dependencia de los tour operadores, que generan una fuerte influencia sobre los mismos, ofreciendo altos niveles de ocupación a lo largo de todas las temporadas, si los precios son muy competitivos, en lenguaje llano, si los precios se sitúan por debajo de la media del mercado.

3. Hotel vacacional en destinos turísticos de sol y playa con muy buenas condiciones climatológicas en invierno, como puede ser el caso de las Islas Canarias y en la península la Costa del Sol, Costa de la Luz, Costa Cálida y Costa Blanca o en montaña con instalaciones deportivas para la práctica del esquí, zonas todas ellas en las que pueden plantearse estrategias muy diferenciadas, desde apertura todo el año, a la apertura de temporada más o menos amplia, y apertura de dos temporadas como opción válida para las Islas Canarias y determinados establecimientos de montaña en estaciones de esquí o sus inmediaciones.

4. En este ámbito, podemos encontrar una mezcolanza de situaciones muy dispares, en los que se podría englobar mucho del turismo rural existente, los establecimientos en pequeñas poblaciones de zonas del interior, o en la costa situados en zonas sin influencia del fenómeno turístico, en todos ellos se requerirá un análisis muy específico de acuerdo con las características de su ubicación, ya que podrán darse la mayor parte de situaciones de los tres ámbitos anteriores, en más de un caso compartiendo características de más de uno de los tres ámbitos anteriores.

Será muy difícil que no encontremos amplias divergencias entre establecimientos de cualquiera de los cuatro ámbitos que hemos señalado, pudiendo reunir en más de un caso características comunes a más de uno de los ámbitos descritos, tal y como se señala en el último de ellos, lo que nos indica con toda claridad, la necesidad de estudiar cada caso en particular, sin dejarnos influenciar por los análisis realizados sobre establecimientos que pueda parecer tienen las mismas características.

En la rentabilidad de un establecimiento hotelero, influyen múltiples factores, siendo el personal, y la estrategia empresarial con respecto a su organización y control, el que presenta mayor nivel de incidencia sobre la cuenta de resultados. Es por ello, que una vez definidas las estrategias en que vamos a apoyar nuestro negocio, debemos definir la plantilla de personal necesaria para llevarlas a cabo, así como los niveles salariales que entendamos debemos considerar para garantizarnos la disponibilidad de los profesionales necesarios para lograr los objetivos que nos hayamos propuesto, sin preocuparnos en la primera fase del estudio de si podremos pagar o no a ese número de profesionales y los salarios que hayamos definido para los mismos, que pertenece a otro momento del estudio.

Para este análisis crearemos una hoja de cálculo que nos permita disponer de toda la información precisa para la toma de decisiones.

Esta hoja de cálculo la dotaremos de 17 columnas, identificadas de la "A" a la "Q", utilizando la primera línea de cada página para identificar las celdas con la correspondiente letra, y la primera columna "A" para identificar el número de orden de cada línea, encabezando en la segunda línea de cada página con los siguientes conceptos:

* "B".- Nº S.- Columna para señalar el número de orden de trabajadores de la sección

* "C".- Nº T.- Columna para señalar el número de orden acumulado de trabajadores en el establecimiento.

* "D".- Conceptos.- Columna para identificar el puesto de trabajo que corresponde a cada línea, o los conceptos de totalización de cada sección.

* "E".- ENERO.- Columna que utilizaremos para anotar en cada línea de la misma, el salario correspondiente a dicho mes, de cada uno de los puestos de trabajo, y las totalizaciones correspondientes a cada concepto de totalización y al total de la sección.

* "F".- FEBRERO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "G".- MARZO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "H".- ABRIL.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "I".- MAYO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "J".- JUNIO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "K".- JULIO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "L".- AGOSTO.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "M".- SEPTIEMBRE.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "N".- OCTUBRE.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "O".- NOVIEMBRE.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "P".- DICIEMBRE.- Columna con la misma utilidad que la anterior, referida a este mes.

* "Q".- TOTAL.- Columna en cuyas líneas totalizaremos los datos que figuren en las columnas "E" a la "P".

En las líneas de la hoja de cálculo identificaremos cada sección, uniendo sus celdas "B" a la "D", y cada puesto de trabajo de la sección a continuación de ésta línea, ordenados en orden jerárquico y funcional, para que una vez utilizadas todas las líneas necesarias para anotar todos los puestos de trabajo implicados, totalicemos los conceptos correspondientes a esa sección en las siguientes líneas, los conceptos a considerar pueden ser:

• Salarios brutos de la sección.
• Parte proporcional de pagas extras.
• Seguridad Social con cargo a la empresa.
• Alimentación (con cálculo de un coste mensual por empleado de la sección)
• Uniformidad (con cálculo de un coste mensual por cada empleado de la sección)

En la primera línea de la sección en la que identificábamos a esta, se totalizarán las cantidades correspondientes a las cinco líneas que se mencionan en el párrafo anterior.

Las secciones que más normalmente utilizaremos en un hotel con servicios muy diversificados, serán:

a) Dirección, Administración, Recepción/Conserjería.

b) Mantenimiento.

c) Alojamiento, limpieza, lavandería.

d) Cocina y almacén.

e) Comedor.

f) Bares.

g) Animación.

h) Gerontología, fitness, talasoterapia (caso de que disponga de estos servicios).

Anotados puestos de trabajo, los correspondientes salarios y sus totalizaciones, vamos a disponer de la información del coste de personal por secciones y mes a mes, por lo que utilizaremos la siguiente línea de la hoja de cálculo identificándola para agrupar y totalizar los costes de personal en las siguientes líneas, en los ya conocidos conceptos de:

· Salarios brutos,

· Pagas extras,

· Seguridad Social cargo empresa,

· Alimentación del personal,

· Uniformidad.

que nos permitirán en la siguiente línea, conocer el coste total de la plantilla presupuestada mes a mes y en su total anual, para en nueva línea obtener el coste medio por empleado, al dividir el coste total de cada mes por el número de empleados en activo durante dicho mes, y el coste medio anual al dividir el coste total de la columna "P", por la cifra correspondiente de la columna "C", correspondiente al último trabajador, anotado en la última sección que hayamos considerado.

Una vez disponemos de la totalización de costes por personal, identificamos en una nueva línea la NECESIDAD DE VENTAS PATRA QUE LOS COSTES NO SUPEREN LOS SIGUIENTES PORCENTAJES, pudiendo incluir a continuación, hasta cuatro nuevas líneas, con los siguientes conceptos:

· Igual o menor que 30,00% sobre ventas.

· Igual o menor que 32,50% sobre ventas.

· Igual o menor que 35,00% sobre ventas.

· Igual o menor que 37,50% sobre ventas.

que nos permitirán conocer las ventas que necesitaremos mes a mes y en computo anual para mantenernos dentro de dichos porcentajes.

El siguiente paso, para mejorar nuestra información a efectos de optimizar la gestión del establecimiento, será identificar en nueva línea las características del establecimiento, que nos permitan conocer el nivel medio de ingresos por cliente de acuerdo con diferentes niveles de ocupación, identificando en la siguiente línea los encabezamientos:

· El número total de plazas, en celda que en esta línea combina las columnas "B" y "C" (anotando el guarismo correspondiente)

· Para mantener …· Coste de personal en máximo del 30,00% sobre las ventas.

· Coste de personal en máximo del 32,50% sobre las ventas.

· Coste de personal en máximo del 35,00% sobre las ventas.

· Coste de personal en máximo del 37,50% sobre las ventas.que nos permitirán conocer en las respectivas líneas, y en las celdas combinadas de las columnas:

· "B" y "C".- En la primera línea la oferta total y en las cuatro siguientes la ocupación sobre la que efectuamos los cálculos.

· "D".- Columna en la que identificamos en cada línea el porcentaje de ocupación al que corresponde la ocupación señalada en las celdas anteriores, y que normalmente calculamos:

* Con 50% de ocupación sobre oferta.

* Con 60% de ocupación sobre oferta.

* Con 70% de ocupación sobre oferta.

* Con 80% de ocupación sobre oferta.

En cuatro columnas de celdas combinadas, la primera con las columnas "E a G", la segunda con las columnas "H a J", la tercera con las columnas "K a M" y la cuarta con las columnas "N a P", podremos disponer del ingreso medio que precisamos por cliente, para cada uno de los supuestos de ocupación que pretendemos analizar.

Con la información anterior, se puede tomar decisiones muy ajustadas a las posibilidades de cualquier tipo de mercado y cliente objetivo, pudiendo ir adaptando las estrategias de comercialización a objetivos claramente definidos, con un mínimo de posibilidades de error, a poca experiencia gestora que se tenga.

(Si alguien está interesado en disponer de un modelo, de la hoja de cálculo que definimos en este capítulo, puede pedírmela al correo electrónico: macsystem@telefonica.net, y le será enviada con la única condición de que me mande su opinión sobre ella, y si considera necesaria alguna mejora sobre la misma)

Muy posiblemente a la vista de la hoja de cálculo, más de uno expresará sus dudas sobre el número de empleados, y los salarios calculados, pensando que en los hoteles que conoce se hace con menos empleados e incluso con sueldos más bajos, cuando su pensamiento no debiera dirigirse a esos datos, si no a saber si los mismos son acordes a la estrategia que se ha definido para la explotación de ese establecimiento, y si es posible mantener esa plantilla con las previsiones de ocupación que se han previsto, y si a su vez, éstas son posibles, y permiten que se mantengan tanto el número de empleados como los salarios que se ha considerado poder pagarles.

La oferta anterior de la hoja de cálculo que aquí definimos, incluye los conceptos y valores correspondientes a un determinado supuesto, que irá tomando forma al ir disponiendo del conjunto de hojas que constituirían el presupuesto completo del hotel.

Este tipo de presupuesto de personal, puede adaptarse a cualquiera de los cuatro ámbitos o tipologías de establecimiento hotelero, con mayor o menor número de empleados, según las previsiones de ocupación de cada temporada, por lo que a continuación vamos a considerar, algunas estrategias diferenciadas según tipo de hotel.

PRIMERA: Si para acceder al subsidio de paro, es necesario haber cotizado durante al menos seis meses, pocos trabajadores con opciones de empleo aceptarán contratos inferiores a los seis meses que necesita para acceder a las prestaciones por desempleo, salvo el caso de los estudiantes de cualquier ámbito educativo, con especial interés para fijarnos en los de estudios relacionados con el turismo y los de escuelas de hostelería, pudiendo en más de un caso, contar con el profesorado de estas últimas para puestos de Jefes de Departamento. El problema con los estudiantes y profesorado de las escuelas de hostelería, es que difícilmente podremos contar con ellos para temporadas que superen los dos meses o dos meses y medio, lo que puede ser un aliciente para disponer de plantillas con cierto nivel de estabilidad en establecimientos que puedan obtener su productividad máxima con dos a tres meses de apertura.

SEGUNDA: Con base en el supuesto anterior, un establecimiento que pueda disponer de una plantilla básica con contrato suficiente para que los trabajadores puedan acceder al desempleo, complementada con otra formada por estudiantes con dos a tres meses de contrato, puede llegar a diferentes acuerdos, con sus empleados con contrato de mayor duración, acumulando horas de trabajo, libranzas y vacaciones: Si consideramos que la media de horas de trabajo de los distintos convenios de hostelería pueden moverse alrededor de las 1.800 horas, en un contrato de seis meses de duración podremos situarlo en algo menos de 900 horas, para ser trabajadas en 26 semanas, lo que puede facilitar acuerdos, que permitan mantener los ingresos correspondientes al mínimo de seis meses, aunque el hotel pudiera mantenerse abierto menos tiempo, así podemos analizar las siguientes posibilidades:

· Con tres meses de apertura, 13 semanas, tendrían que trabajar 69,23 horas semanales, que representarían 11,54 horas diarias con un día de libranza, o 13,85 horas librando dos días semanales.

· Con cuatro meses de apertura, 17 semanas, con un día de libranza, tendrían que trabajar 52,94 horas semanales, que representarían 8,82 horas diarias, o 10,59 horas librando dos días semanales.

· Con cinco meses de apertura, 22 semanas, con un día de libranza, tendrían que trabajar 40,91 horas semanales, que representarían 6,82 horas diarias, o 8,18 horas librando dos días semanales.

Con estos parámetros hay alguien que no sienta capaz de llevar adelante una negociación con su personal, para lograr que acepten prolongar su jornada durante periodos más cortos de apertura, con un contrato de seis meses, de los que uno, dos o tres meses, pudiera disfrutar de vacaciones, permaneciendo dado de alta en compensación de las prolongaciones de jornada y días no librados.

TERCERA: ¿Qué resultado obtendríamos trasladando estos mismos cálculos a plantillas con mayor estabilidad, que pudieran tener un contrato indefinido, aunque el hotel permaneciese abierto seis, siete u ocho meses, de acuerdo con el potencial óptimo de rentabilidad del mismo?

Hoteles que por error del planteamiento inicial, o como consecuencia de cambios de la coyuntura, tienen un exceso de plantillas fija en los periodos de baja temporada, podrían con análisis parecidos a los indicados en la estrategia anterior, encontrar solución, mediante reducción de libranzas y ampliación de horario en la alta temporada, reducir de forma muy sensible las necesidades de contratación de personal eventual para la temporada alta, pudiendo encontrar fórmulas que incluso pudieran permitirles mejorar los niveles salariales de su personal fijo, al tiempo que mejoran su productividad y en consecuencia la rentabilidad del propio establecimiento.

Todas estas posibilidades pueden detectarse con una buena gestión presupuestaria, que permita prever todos los escenarios de gestión posibles, averiguando el gran número de puntos muertos, o que nos proporcionen la rentabilidad mínima deseable, sin preocuparnos de que el hotel se llene todo el año, sino que por el contrario, pueda lograr esa rentabilidad con el mínimo de ocupación posible, de forma que cubiertos los gastos fijos, con ese mínimo de ocupación, le quede oferta sobre la que crear servicios con mayor nivel de rentabilidad, que le permitan mejorar la cuenta de resultados; y NUNCA, utilizando dichas plazas, para venderlas con mayor o menor beneficio, por encima de sus gastos variables, a precios inferiores a los previstos en su análisis presupuestario, ya que pudiendo mejorar la rentabilidad de ese ejercicio, trasladará un mensaje inadecuado a sus clientes, que en los años siguientes, la mayoría, si no todos, tratarán de llegar a su establecimiento a través de las tarifas más económicas que pudiera haber introducido en el mercado.

De todo lo hasta el momento expuesto, cabe deducir que es muy posible que se puedan encontrar muchas fórmulas, que con solamente dedicar una pequeña parte de la jornada a detectar los problemas y buscar soluciones, en lugar de pretender la plena ocupación del establecimiento, pudieran hacer coincidir los intereses de empresario y trabajadores en mutuo interés de ambas partes, en un “win to win” que reemplace al tradicional enfrentamiento de intereses que solo conduce a que ambas partes pierdan.

Para profundizar más en el conocimiento de las estrategias, vea el contenido del Capítulo 14 del Presupuesto en el ámbito hostelero – Definición de estrategias en la comercialización hostelera

En el siguiente capítulo “El desglose de gastos” analizaremos las muy variadas estrategias que podemos utilizar en lo referente a conseguir un liderazgo en costes, a través del mejor control de los gastos, que nos permita optimizar éstos, a través del conocimiento de cómo nos afectan e influyen en la cuenta de resultados.

Pasa a: Pret a porter o traje a la medida.- Capítulo 6.- El desglose de gastos

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