"Pret a porter" o traje a la medida.- Capítulo 4.- Definición de estrategias comerciales

"Pret a porter" o traje a la medida.- Capitulo 4.- Definición de estrategias comerciales.

Viene de "Pret a porter" o traje a la medida.- Capítulo 3.- Diversificación y diferenciación de la oferta

Hemos visto lo que pretendemos conocer a través del presupuesto realizando una somera explicación de lo que vamos a ofertar y como afecta a esa oferta las diferencias que pueda haber de la demanda, según diferentes periodos de tiempo, considerando la importancia que a tal efecto, puedan tener la diversificación y diferenciación de la oferta, de acuerdo a las características del establecimiento.

En este capítulo vamos a tratar de conocer que tipo de estrategias debemos poner en marcha para optimizar el resultado de nuestra gestión, sacando el máximo partido a lo visto hasta el momento.

Debemos tener claro que cada establecimiento, dependiendo de su ubicación y clientes a los que pretenda atender, ha de tener unas estrategias comerciales que le permitan alcanzatr sus objetivos, por lo que debemos tener en consideración, todas las características propias del mismo, así como los servicios que necesite ofrecerles, para lograr los niveles de diversificación y diferenciación necesarios, distinguiendo los que pueden corresponder a cada categoría y tipo de establecimiento.

Aun cuando en muchos casos las estrategias a implantar puedan ser comunes a diferentes establecimientos, se deberán considerar las necesidades de diversificación y diferenciación sobre las prácticas de la competencia, que nos puedan ofrecer una posición de ventaja de ventaja sobre ésta, así mismo, deberemos considerar que no vamos a poder copiar modelos estratégicos exitosos, sin haber analizado su adaptación a las especiales características del establecimiento en estudio.

Consideremos que este capítulo lo hemos titulado "Definición de estrategias comerciales" en plural, lo que debiera hacernos ver, que se trata de un proceso complejo, en el que se deberán tener en consideración múltiples facetas, desde las características del cliente objetivo, a la calidad y cantidad de los servicios a ofertar, pasando por los medios mas adecuados para lograr la respuesta positiva de ese cliente, como pueden ser la publicidad y la promoción, las tarifas de precios, las ofertas, etc., por lo que en ningún caso podemos pensar en la estrategia como algo singular y posible de fácil definición.

Una característica del turismo de sol y playa en España, ha sido una dependencia de su comercialización a través de los tour operadores, que han logrado que la mayoría de hoteles de este segmento del turismo, depedan de ellos de forma casi total, impidiendo que se haya creado una cultura de comercialización acorde a las necesidades del sector, que ha sido incapaz de realizarla de forma directa, al tener sus plazas comprometidas, pero sin garantías de ocupación y en muchos casos con fuertes niveles de "over booking" que les impedían atender la deemanda de potenciales clientes directos, hasta el momento de "release" con una semana a quince días de antelación sobre la fecha prevista de entrada de grupos, lo que dejaba prácticamente invendibles las plazas no confirmadas, hecho que se ha ido agravando año tras año, como consecuencia de la práctica cada vez más fuerte del "late booking" al esperar muchos clientes las posibles ofertas de última hora, generadas por erroneas prácticas de Revenue Management.

Teniendo en cuenta esa característica de nuestro turismo, una estrategia de diferenciación a seguir, podría ser la práctica de una reducción de los contratos con tour operadores, manteniendo determinados porcentajes de nuestra oferta para comercialización directa, logicamente mas fácil en destinos peninsulares, que en los de las islas Baleares o Canarias que dependen de los medios de transporte de los tour operadores, con no demaseados vuelos regulares y si vuelos "low cost" a alguna de ellas.

Entre las estrategias a considerar, cuando el transporte podría convertirse en un “hándicap” se podría estudiar la posibilidad de ofertar paquetes de servicios, en los que el transporte estuviese incluido, pudiendo poner varios ejemplos:

· Posibilidad de ofertas de larga estancia para baja temporada, en las que además de la pensión completa o media pensión, se incluya el vuelo gratuito desde determinados mercados de origen, de acuerdo con la duración de la estancia, contratando con compañías de bajo coste o regulares, según los casos, un determinado número de plazas que pudiera permitirnos hacer frente a la potencial demanda.

· La misma estrategia incluyendo durante toda la temporada en el precio de forfaits de estancia semanal, decenal o quincenal el vuelo y transfer desde el aeropuerto de llegada.

· Este tipo de estrategias podría ampliarse hacia cualquier tipo de transporte y destino, facilitando al cliente los billetes del medio de transporte elegido y los transfers desde el aeropuerto, puerto o estación de autobuses o férrea al establecimiento hotelero.

Otras estrategias de diferenciación utilizadas con éxito por el autor de este trabajo, son:

* Sustituir la práctica del "Café con leche para todos" por distintas tarifas con servicios diferenciados, partiendo del servicio estándar de la categoría del establecimiento, para pasar a ofertar sewrvicios propios de establecimientos de superior categoría, tal y como se ha visto en el Capítulo 3.- Diversificación y diferenciación de la oferta.

* Sustituir la práctica de utilizar en la publicidad mediante folletos o página web, la presentación de imágenes o textos que generen en el potencial cliente expectativas que no vayan a ser respaldadas por la realidad de lo que encontrará cuando llegue a su destino, por un profundo análisis de los contenidos que permitan lograr el interés del cliente sobre nuestro establecimiento, consiguiendo que realice la reserva, y que una vez en el mismo, pueda recibir una imagen de haber logrado más de lo que esperaba.

Debemos considerar que no existen fórmulas magistrales que nos ayuden a solucionar los problemas de gestión y nos garanticen la rentabilidad de nuestros establecimientos, si no que en cada caso y situación hemos de analizar en profundidad las necesidades y posibilidades de cada establecimiento, por lo que otro factor estratégico a considerar, podría derivarse del análisis de posibles cierres por temporada, tratando de averiguar los distintos escenarios posibles.

Como en otros muchos análisis no existe posibilidad lógica de toma de decisiones sin un estudio en profundidad de cada situación y escenario posibles, así mismo, no es fácil pensar que una estrategia exitosa de un momento determinado pueda mantenerse a lo largo del tiempo, por cuanto el dinamismo de la oferta y demanda, puede hacer variar los índices de rentabilidad de diferentes temporadas, como consecuencia de aumento de la oferta o retracción de la demanda.

En los años sesenta y hasta avanzados los ochenta, se podría considerar la posibilidad de una alta temporada en los meses de verano, con llenos prácticamente garantizados, esa alta temporada que en los inicios del “boom turístico” abarcaba de mediados de julio a finales de agosto, durante los años setenta, ochenta y noventa fue alargándose desde el inicio de julio hasta mediados de septiembre, con mayor o menor intensidad según destinos, sin embargo el gran aumento de la oferta realizado en los últimos diez años en España, unido al aumento de la competencia de nuevos destinos, hace que en la actualidad, no pueda garantizarse la plena ocupación en la mayoría de destinos turísticos de nuestro país ni en esa alta temporada.

De acuerdo con esos datos, podríamos señalar que con fuertes variantes entre diferentes destinos y categoría de establecimientos, ha habido momentos en que la mayor productividad de muchos establecimientos se lograba con temporadas muy cortas, sin embargo la falta de análisis de la mayoría de nuestros empresarios, dirigía la estrategia de éstos a prolongar las temporadas de apertura, reduciendo la rentabilidad final de sus establecimientos.

Así podemos señalar que en algunos momentos la productividad de muchos establecimientos hoteleros podía moverse dentro de los siguientes parámetros:

* Apertura solo Julio y Agosto podía obtenerse del 80 a 90 por ciento de la productividad máxima posible, pudiendo alcanzar el 100% en algunos destinos.

* Un mes más mediados de Junio a mediados de Septiembre o julio a septiembre, según destinos, podía aumentar la productividad hasta el 90 o el 100 por cien del máximo a considerar, en algunos destinos quizá podría aumentar hasta un 5% mas, pero también podría reducirse la rentabilidad obtenida en Julio y Agosto entre un 5 y un 10 por ciento.

* Abriendo cuatro meses podría alcanzarse el 100%, con riesgo de reducir la rentabilidad del 10 al 15 por ciento.

* La apertura de cinco a seis meses difícilmente mejoraría la situación anterior, pudiendo generar por cada mes de apertura una reducción de la productividad que se hubiera alcanzado anteriormente de entre un 5 a un 10 por ciento, por cada uno de esos meses.

* En las aperturas de más de seis meses las pérdidas de rentabilidad irán aumentando, progresivamente hasta poder reducir los beneficios que se habrían obtenido con la apertura de dos a cuatro meses, en cerca del 50%.

Si esto es así, ¿Qué razonamiento impulsa el empeño de tantos hoteles para abrir todo el año, o por temporadas en las que no se optimiza la rentabilidad del establecimiento? La respuesta es bastante sencilla, todos los establecimientos saben lo que ganan al final de la temporada, pero muy pocos cómo y cuando lo ganan, lo que les hace tomar decisiones apoyadas en unas percepciones que pocas veces se ajustan a las realidades del mercado.

Dos de los razonamientos más extendidos para la prolongación de la temporada, es la necesidad de mantener una plantilla de personal que garantice la calidad de servicio, aunque en muchos establecimientos que utilizan este razonamiento, luego no se preocupen de forma real de mantener esa calidad, el otro es que el establecimiento se deteriora mucho durante largas temporadas de cierre y luego hay que dedicar una fuerte partida económica al mantenimiento, antes de abrir para una nueva temporada, sin que en muchos casos se haya valorado de forma efectiva la realidad de esos costes de preapertura, comparándolos con los de mantenimiento del establecimiento abierto.

Las decisiones estratégicas a tomar, pueden variar de forma muy sensible entre diferentes establecimientos, así podríamos encontrar fuertes ventajas estratégicas, en establecimientos con posibilidad de dos temporadas, como puede ser el caso de los hoteles de montaña ubicados en estaciones de esquí o los de las islas Canarias.

Si las decisiones que en cuanto a las estrategias a implementar en un establecimiento, tienen importancia en relación a los puntos hasta este momento señalados, no la tienen en menor importancia, las que se refieren a:

* La imagen corporativa, en la que van a tener especial importancia las estrategias que adoptemos en cuanto a promoción, publicidad, presencia y posicionamiento de la página web, y en las redes sociales, profesionalidad, presentación y amabilidad de la plantilla de personal, atención post venta, etc.

* El control en todos sus aspectos, para que unido a una adecuada gestión de costes nos permita lograr una posición de liderazgo, no tanto para hacer una gestión de reducción de precios, como para mejorar la rentabilidad del establecimiento.

En el siguiente capítulo “La nómina de personal” analizaremos las muy variadas estrategias que podemos utilizar en lo referente a la adecuación de la plantilla de personal a la optimización de la productividad de nuestro establecimiento, de acuerdo con su ubicación.

Pasa a: Pret a porter o traje a la medida.- Capítulo 5.- La nómina de personal

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