¿Qué necesitamos un Revenue Manager o una buena práctica de la Gestión de Ingresos?
13 febrero, 2010 (09:36:09)¿Qué necesitamos un Revenue Manager o una buena práctica de la Gestión de Ingresos?
A mi juicio, es al Director de Hotel a quién corresponde liderar el equipo del mismo, y entre sus funciones en el momento actual, se deben incluir las correspondientes a la gestión de los ingresos del establecimiento, que en nuestro afán de modernidad, y en más de un caso “papanatismo” hoy nombramos como Revenue Management o Yield Management, como si “la gestión de ingresos” no tuviera bastante contenido al expresarlo en nuestra lengua.
La lectura de los post de Jaime Lopez-Chicheri
REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (I) y REVENUE MANAGEMENT EN TIEMPOS DE CRÍSIS: RECOPILACIÓN DE IDEAS (II)
A los que incluyo comentario en el segundo de ellos, con fecha 7 de febrero de 2010, formando dicho comentario el cuerpo principal de este post, en el que incremento contenido e ideas, que podrían quedar fuera de contexto, como simple comentario.
En contestación a mis comentarios #1 campo_seoane, #5, #9 y #12 Jaime contesta “Ni te entiendo ni me entiendes o no nos queremos entender!!! Empieza a convertirse en un diálogo de besugos, ambos vamos en la misma línea y lo que está claro es que un cara a cara es más comprensible que leernos.” Cuando yo creo que nos entendemos casi al 100%, porque por mi parte, considero a Jaime, como uno de los profesionales del turismo que más ha profundizado e investigado en las técnicas del RM, y en conversaciones cara a cara, me ha demostrado sus conocimientos del tema, y lo único que trato de transmitir, en mis comentarios y post relacionados con el RM, es que no debemos dejarnos arrastrar por la idea de que esa técnica es sinónimo de reducción de precios, porque en cuarenta años que llevo utilizándola, junto al Just in Time, los Círculos de Calidad y la gestión presupuestaria, siempre he trabajado con éxito en la dirección contraria, al aplicar las técnicas de RM en unión de todas las demás, no para alcanzar mayores niveles de ocupación, sino para averiguar con que distintos niveles de ocupación y precio, podría obtener la misma rentabilidad, dejando un camino abierto para que ésta pudiera mejorarse.
La respuesta a mis investigaciones en este terreno, siempre ha sido que el mismo resultado con mayor precio y menor ocupación, permite mejorar la calidad, fidelizar al cliente que se siente atraído por ésta, disponer de la oferta que representan las habitaciones no ocupadas, para mejorar la rentabilidad del establecimiento, permitiéndome crear nuevos productos de mayor productividad, para esa oferta.
Si el objetivo de rentabilidad de un establecimiento, estuviese condicionado a que el mismo llenase a un determinado precio medio, el resultado solo podría ser alcanzar el objetivo, o perder una parte del mismo si el hotel no se llenase; sin embargo, si el mismo objetivo económico pudiera lograrse con un precio e incluso coste mayores, pero con un cincuenta por ciento de ocupación, podríamos perder en caso de no alcanzarse ese cincuenta por ciento de ocupación, pero dispondríamos de un cincuenta por ciento de plazas para ganar en cada una de ellas, el diferencial que resulte de reducir del precio de venta el gasto variable, ya que los gastos fijos habrán quedado cubiertos con el cincuenta por ciento de ocupación previsto. Es por ello que no pueda asumir fácilmente la imagen que se da en ciertas ocasiones de que la única solución a los problemas de ocupación, sea la reducción de precios, cuando la misma puede llegar por la reducción del nivel de ocupación como consecuencia de un aumento de dichos precios, para lo cual, es necesario convertirse en experto de la gestión presupuestaria, verdadero camino para la práctica efectiva del Revenue Management.
Ver:
El Presupuesto en el ámbito hostelero – Introducción
Capítulo 2 del Presupuesto en el ámbito hostelero.– Las ofertas frente al presupuesto en hostelería
Capítulo 3 del Presupuesto en el ámbito hostelero.- Los gastos en el presupuesto hotelero
Capítulo 4 del Presupuesto en el ámbito hostelero.– Análisis de los gastos fijos de estructura
Capítulo 5 del Presupuesto en el ámbito hostelero.– Análisis de los gastos fijos de explotaciónCapítulo 6 del Presupuesto en el ámbito hostelero.- Análisis de los gastos variables
Capítulo 10 del Presupuesto en el ámbito hostelero.- ¿Cuando es conveniente abrir por temporada?
Capítulo 12 del Presupuesto en el ámbito hostelero - ¿Punto muerto o punto de rentabilidad?
Capítulo 13 del Presupuesto en el ámbito hostelero - Desviaciones presupuestarias y su corrección
En el primer post de la serie de Jaime sobre RM a que hacemos mención en el segundo párrafo de este, y con cuyas ideas puedo coincidir mayoritariamente, encuentro un cierto contrasentido, en la redacción de la primera “monitorizar nuestras acciones y las de nuestra competencia (ojo teniendo cuidado de no caer en guerras de precios)” y tres párrafos de la idea 8 del segundo de esos posts, cuando se escribe “Debemos decidir también a que segmentos vamos a atacar y a través de que canales vamos a dirigir esta estrategia de reducción de precios” o “Por último pero no por ello menos importante debemos tener claro cuál es el nivel de ocupación que necesitaremos para lograr nuestros objetivos con dicha reducción de precios y analizar si dicha acción es factible para la consecución de nuestro objetivo.” y “Debemos tener claro a la hora de jugar con nuestros precios que el hecho de bajarlos no necesariamente implica que vayan a incrementar nuestras ventas.”, por cuanto todos estos párrafos parecen indicar, que la estrategia al final, desemboca en reducción de precios, SI o SI, y "para tan corto viaje no necesitamos alforjas”.
¿De qué nos sirve todo el trabajo a realizar siguiendo estas ideas, si la conclusión del mismo es que hay que reducir los precios? Porque al final entraremos en la guerra de precios, en la que decimos debemos tener cuidado de no caer, ya que parte de nuestros competidores, MENOS LISTOS QUE NOSOTROS, y sin profundizar tanto en el problema, van a pretender defenderse de nuestra estrategia bajando aun mas sus precios, lo que como consecuencia, reducirá los efectos de aquella, obligándonos a mayores bajadas de las inicialmente propuestas.
Como señalo al inicio del primer párrafo, con casi todo lo demás puedo estar de acuerdo, salvo en la idea 6, cuando dice “Sin embargo en países más avanzados en esta técnica como EEUU hay grandes grupos que incluso ponen al Revenue Manager por encima de los directores o en su mismo nivel de la pirámide.”, ya que la consecuencia de esa práctica, en el mayor número de suspensiones de pagos y quiebras de la historia moderna, y donde la industria para la que se crea el Revenue Management, la aviación, tiene el mayor porcentaje de ellas.
Creo en la práctica del RM que vengo utilizando desde antes de que alguien lo diera dicho nombre y reflejase en un manual, en que consistía dicha práctica, aplicándola en el mundo de la aviación, con las consecuencias que señalo en el párrafo anterior. Pero mas veces, me ha llevado a subir y mejorar mis precios, que a bajarlos, porque Revenue Management, no es sinónimo de "reducción de precios" sino de "gestión de ingresos"
Como director de hotel durante casi cuarenta años, y “arrimando el ascua a mi sardina”, en cualquier tipo de empresa, hay o no hay director, vale o no vale el director, una cosa es que éste cuente con un equipo de profesionales altamente cualificados, que le ayuden en SU toma de decisiones, otra muy diferente, que haya otros cargos por encima o en el mismo nivel de decisión, por cuanto sus efectos pueden ser letales para la organización.
Si el director no vale, se le sustituye, pero en ningún caso se le puentea o se reduce su capacidad en la toma de decisiones, porque con tal cargo, en caso necesario, podrá delegar funciones, pero en ningún caso responsabilidades; ya que el éxito será del equipo, pero el fracaso, solamente será fruto de su falta de liderazgo y preparación.
La realidad de nuestra industria, desde que empieza a prescindir de los Directores de Hotel altamente cualificados, con conocimientos y experiencia práctica en todos los departamentos, para sustituirlos por licenciados en económicas, empresariales o derecho y técnicos de turismo, que tras unos pocos años de estudios sin conexión directa con la gestión que van a tener que realizar y un par de años de prácticas en recepción, en el caso de los últimos señalados, son promocionados a la dirección de hotel, para que hagan un simple papel de administrativos, que pongan en práctica las directrices del propietario o la dirección general de la Cadena Hotelera, en más de un caso incompatibles con la realidad del establecimiento que deben gestionar, llevando a la industria hotelera, al mayor nivel de descenso de precios y calidad del servicio, en los poco mas de cincuenta años, transcurridos desde la aparición del fenómeno turístico en España, al unirse esos hechos a un incontrolado aumento de la oferta, que sitúa a nuestro país en las posiciones que pueden verse en el análisis que se hace por medio del post ¿Tiene España una estrategia que le permita liderar de verdad el turismo internacional? o en las ideas que pueden deducirse del contenido del titulado ¿Qué es más importante, la promoción o el posicionamiento?, ya que en cualquiera de ellos, podemos encontrar respuesta a alguna de las dudas que puedan plantearse en la lectura de los post de Jaime, o del contenido de este mismo.
Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio del INDICE de mis post en: INDICE DE POST DE MIGUEL ANGEL
Para comentar, así como para ver ciertos contenidos de Hosteltur, inicia sesión o crea tu cuenta
Inicia sesiónEsta opinión no tiene comentarios.