¿Qué es más importante, la promoción o el posicionamiento?

¿QUE ES MAS IMPORTANTE LA PROMOCIÓN O EL POSICIONAMIENTO?

Este post nace como respuesta a los comentarios que aparecen en los dos post de Virginia que aparecen a continuación:

HOTELES PEQUEÑOS (Hotel de 24 habitaciones) Publicado por VirgiTur el 1 de Febrero de 2010

LABOR COMERCIAL EN UN HOTEL PEQUEÑO Publicado por VirgiTur el 3 de Febrero de 2010

Mi visión de este tipo de establecimientos y la extensión de un comentario, en el que responder a los distintos puntos de vista que se han dado, me ha impulsado a crear un nuevo post, en el que refundir el cariño que siento por este tipo de establecimientos.

En primer lugar, me gustaría dejar plasmado un concepto básico, NO EXISTEN VERDADES ABSOLUTAS, por tanto lo que se escribe en este post, habrá de adaptarse a las características y ubicación de cada establecimiento, al que se pudiera pretender aplicar lo que en el mismo se dice.

En primer lugar manifestar lo que pienso sobre el párrafo del primero de los post referenciados que trascribo a continuación: “Por otra parte, esta situación puede resultar a su vez un aspecto negativo, ya que una persona que ha estudiado Turismo "no tiene por qué fregar platos o hacer camas", como apuntan algunos de mis compañeros y conocidos.”.

Con el máximo respeto a lo que digan algunos compañeros y conocidos de Virginia, señalar como entendí mi propia formación, y he tratado de hacer sentir a cuantos han trabajado conmigo, y a los que he considerado con futuro profesional: Cuando fui a la escuela de hostelería, para estudiar y obtener la titulación de Gerencia Hotelera, al inicio de los años sesenta, ya llevo diez años de profesión y he trabajado en bar, comedor y cocina, habiendo alcanzado niveles de Ayudante de Cocina, Maître d’Hotel y Encargado de Cafetería, durante mis estudios realizo prácticas no remuneradas y en horario nocturno en las recepciones de los hoteles Hilton, Fénix y Plaza de Madrid. Terminados los estudios y con mi diploma de Gerencia Hotelera, meto éste en una maleta y voy a Inglaterra a trabajar como Ayudante de Cocina, al Hotel Midland de Manchester, para a continuación pasar a trabajar como camarero en este país e Irlanda.

A los tres años, regreso a España, trabajando como Maitre dHotel en Marbella, para pasar a trabajar como administrativo en la en aquellos momentos mayor lavandería industrial de Europa, en la base conjunta Hispano-Americana de Torrejón de Ardoz, donde se trata toda la ropa de las bases americanas en España y Francia, ya que en este último país se están desmantelando las bases americanas. Una vez conocidos los sistemas de trabajo de la lavandería, logro pasar al Central Accountig Office de dicha base, departamento en el que se auditan los clubs, hotel de transeúntes y servicios de wellfare de los americanos destinados en España, donde me especializo en sus sistemas de organización y control.

Alcanzadas las metas propuestas en el trabajo anterior, paso a realizar el cursillo de acceso al Programa de Promoción Profesional Obrera (PPO), donde ingreso por las especialidades de Restaurante y Bar, siendo destinado una vez superado dicho curso al Hotel Escuela San Nicolas en Marbella como Monitor de Recepción y Administración, impartiendo cursos de esa especialidad durante tres años, hasta que presento mi dimisión para hacerme cargo de la dirección de mi primer hotel.

Ya como Director he colaborado en más de una ocasión en la cocina, el comedor o el bar, he fregado alguna perola y he ayudado en alguna situación puntual al friegaplatos, en dos ocasiones y diferentes hoteles he tenido que sustituir al Jefe de Cocina, para frenar sus pretensiones de que la cocina fuese un “reino de taifas” dentro del hotel, sin control ni supervisión por parte de la dirección, tal y como les venían consintiendo mis antecesores en el puesto, y en la recepción en todos los hoteles que he dirigido, he tenido que formar al personal de los mismos, creando protocolos de trabajo específicos para cada establecimiento, al objeto de lograr los niveles de calidad previstos en la estrategia que en cada caso consideraba necesaria para ese determinado establecimiento, ayudando en más de una ocasión a algún cliente a trasladar su equipaje a la habitación, si no había algún empleado a mano que pudiera hacerlo.

Aclarado mi posicionamiento personal, frente a lo que entiendo como polivalencia necesaria del trabajo en hostelería, para luchar contra el fenómeno “waiting” al que he hecho referencia en más de un comentario, y lograr mejorar la productividad de los empleados, de forma que me permitiese mejorar los niveles salariales de los mismos, hecho especialmente necesario en los hoteles de pequeñas dimensiones, podemos pasar a analizar lo que señalamos en el título de este post.

¿Qué es más importante, la promoción o el posicionamiento?

Un hotel de 24 habitaciones, como es el caso del establecimiento en el que trabaja Virginia, puede tener una oferta efectiva de tan solo unas CUARENTA plazas día, en zona turística y unas TREINTA si el hotel es comercial en ciudad o población no turística, lo que significa una oferta de 8.760 habitaciones años, o 14.600 plazas en hotel turístico y 10.950 plazas en hotel comercial en ciudad.

Si a las magnitudes anteriores les aplicamos coeficientes correctores de estancia media y número de personas por cada reserva efectuada, tendríamos los siguientes resultados:

Hotel turístico, estancia media 6 días, y 3 personas (1,5 habitaciones) de media por reserva, lo que implica conseguir para lograr el 100% de ocupación:

Ocupación de habitaciones: 8.760 / (6 * 1,5) = 973,33 reservas año o 2,66 reservas día.

Ocupación de plazas: 14.600 / (6 * 3) = 811,11 reservas año o 2,22 reservas día.

Hotel comercial en ciudad, estancia média 1,75 días por reserva, 1,25 personas por habitación, lo que implica conseguir para lograr el 100% de ocupación:

Ocupación de habitaciones: 8.760 / (1,75 * 1,25) = 4.004,57 reservas año o 10,97 reservas día.

Ocupación de plazas: 10.950/ (1,75 * 1,25) = 5.005,71 reservas año o 13,71 reservas día.

Tan bajos niveles de necesidad de obtener reservas, para alcanzar el 100% de ocupación, puede tener un fuerte impacto negativo, en la captación de clientes, por cuanto nos obligará a dar respuesta de completo a mucha potencial demanda, obligando a esos potenciales clientes a desviarse hacia establecimientos de la competencia, con el peligro de pérdida de los mismos.

Si admitimos esa premisa, podríamos igualmente admitir que el estar siempre llenos, lleva aparejado el no poder ofertar a NUESTROS clientes el servicio más importante, que podemos ofrecerles, disponer de una habitación cuando la necesiten, luego podríamos sentar una premisa en la que mediante un posicionamiento a través de tarifas de mayor rendimiento, podamos conseguir el mismo resultado con una ocupación no superior al 75% lo que nos permitirá estar más días en posición de atender a nuestros clientes, mejorando el resultado de la empresa cada día que ocupemos mas de ese 75%.

Para conseguir el mínimo necesario de ocupación, en tan bajos niveles, no precisamos tanto la promoción, como el conseguir la fidelización de los clientes, objetivo de difícil logro, si la mayoría de veces que pretendan reservar plaza, les comunicamos que el hotel está lleno.

Por otro lado, si para conseguir la plena ocupación, nos embarcamos en una guerra de precios con nuestros competidores, solamente lograremos reducir de forma paulatina el ingreso por cliente, con deterioro de la cuenta de resultados.

Luego la premisa que podríamos considerar válida para este tipo de establecimiento, es el logro de un posicionamiento que nos garantice un nivel de ocupación, lo suficientemente bajo, como para poder disponer normalmente de habitación para nuestros clientes, al mismo tiempo que ayuda a crear una barrera de entrada a nuestros competidores, que pueden considerar nuestra baja ocupación, y costes de explotación como no rentables, no atreviéndose a copiar nuestra estrategia.

Las tarifas a considerar, así como los servicios a prestar, deben estar dentro de la media de las que se apliquen en los establecimientos de la categoría inmediata superior, de nuestros competidores, ofreciendo un plus importante, sobre lo que se espera en establecimientos de nuestra misma categoría, e incluso sobre lo que oferta la mayoría de los de categoría superior, a fin de obtener una imagen positiva para un cliente que encuentra más de lo que esperaba.

En definitiva, la promoción de este tipo de establecimiento puede convertirse en un arma de doble filo, al provocar una demanda innecesaria, mientras que un adecuado posicionamiento puede darnos suficientes clientes de mayor productividad que los que podríamos obtener mediante la promoción.

Así podemos asumir que la formación polivalente, es más fácil de conseguir en establecimientos pequeños, que en los grandes, o los hoteles de cadenas hoteleras, con puestos de trabajo y protocolos de actuación mucho mas rutinarios, así como, una vez alcanzado un suficiente nivel de polivalencia, puede ser más fácil promocionarse en un gran hotel o cadena hotelera, siempre que se sea capaz de adaptarse a las limitaciones que los protocolos de actuación, de los mismos, puedan imponer.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar más temas de interés por medio de los INDICES TEMÁTICOS de mis post en:

Índice Temático 01.- ¿Necesitan los hoteles españoles un cambio del modelo de gestión?

Índice Temático 02.- Mi visión del Revenue Management como Gestión de Resultados

Índice Temático 03.- La gestión y las implicaciones de promoción, comunicación y comercialización hotelera.

Índice Temático 04.- Los Recursos Humanos en la Gestión Hotelera

Índice Temático 05.- Miscelánea de posts

Indice Temático 6.- Series

Indice Temático 7.- Cursos