Capítulo 14 del Presupuesto en el ámbito hostelero – Definición de estrategias en la comercialización hostelera

Capítulo 14.- Definición de estrategias en la comercialización hostelera

Viene del Capítulo 13 del Presupuesto en el ámbito hostelero - Desviaciones presupuestarias y su corrección

Todo lo hasta el momento visto, está basado en adopción de las estrategias más adecuadas al logro de unos objetivos a corto, medio y largo plazo, dado que no debe establecerse una política a corto plazo, que condicione negativamente las posibilidades de la empresa a medio y largo plazo.

En la industria hostelera, especialmente en los años sesenta y setenta, se conocía en algunas de nuestras ciudades más importantes, a profesionales que tenían como especialidad la puesta en marcha de pequeños establecimientos, especialmente bares, cafeterías y restaurantes que se ponían en el mercado con un gran éxito de lanzamiento basado en un buen servicio y precios muy competitivos, con el lógico resultado de estar siempre llenos, y dar imagen de ser un gran negocio. Estos establecimientos eran rápidamente traspasados, con un alto beneficio para el que los había puesto en marcha, aun cuando en los pocos meses de mantener su explotación hubiese perdido cierta cantidad de dinero, con el resultado de que quién pagaba fuertes cifras por el traspaso de lo que consideraba “un gran negocio” se viese abocado a la ruina o mantener una rentabilidad mucho más baja de la que había pensado a la hora de coger aquel traspaso.

Hoy en día las cosas han cambiado mucho, especialmente en el campo de los hoteles tanto turísticos como comerciales, pero sigue existiendo un amplio número de personas que entran en esta actividad por la imagen de gran negocio que la misma tiene.

La realidad actual es de amplios niveles de rentabilidad en cuanto la inversión realizada es adecuada a las expectativas reales del negocio, sin embargo existen situaciones de inversión realizadas con una alegría digna de mejor causa, especialmente si se considera que la alta rentabilidad esperada, esta basada en algunos casos en el mantenimiento de unas fórmulas de gestión obsoletas, en otros, faltos de estrategia adecuada a las circunstancias que se viven y en algunos más en una política de salir del paso al precio que sea, con la vista puesta en el corto plazo.

La mayoría de hoteles turísticos que se explotan en este país, utilizan el servicio de buffet libre, muchos de ellos con servicio de desayunos y cenas, y pocas alternativas para un cliente que pretenda realizar un servicio de pensión completa. En aquellos establecimientos de cuatro estrellas y cinco estrellas lujo que ofertan un restaurante de servicio a la carta, no es raro verificar que tal restaurante no funciona de forma regular, o que en último extremo es un restaurante con un servicio mixto de buffet y un plato fuerte para comandar y ser servido por el camarero.

Si desviamos la vista al área de personal, en muchos casos falto de profesionalidad, podemos ver que salvo contados puestos de trabajo, en muchos establecimientos se confunde la figura del Convenio de Hostelería, ya que mientras que en éste se determina el salario mínimo que debe cobrar cada trabajador por cuarenta horas semanales de trabajo, con dos días seguidos de libranza semanal más los correspondientes festivos y treinta días de vacaciones, algún empresario hostelero pretende mantener viejos moldes con horario de entrada y sin horario de salida, libranzas de un día a la semana, festivos al ya veremos y las vacaciones cuando se pueda, ¡Ah! Y todo ello, con el sueldo de convenio, o con un suplemento sobre el salario de convenio, que no paga el exceso de horas trabajado ni al salario de convenio.

Es frecuente que muchos de estos empresarios hablen de la falta de profesionales en el sector, sin preguntarse en momento alguno, si ellos trabajarían en las condiciones que tratan de hacer trabajar a sus empleados. Estas prácticas están haciendo desaparecer las vocaciones por la hostelería, resultando cada vez más difícil encontrar personal cualificado, incluso en aquellos establecimientos que están dispuestos a pagar razonablemente el trabajo de sus empleados.

El problema generado, es que frente a los abusos de cierta parte del empresariado, se ha generado un abuso por parte de ciertos trabajadores que no entienden el significado del trabajo hostelero, en el que hay un mucho de espera, como podemos deducir de la palabra inglesa que denomina al camarero “waiter” “el que espera”, trabajo en que precisamente por esa peculiaridad de espera a la demanda del cliente, es básico un principio de polivalencia que haga rentable el trabajo de todos y cada uno de los empleados del establecimiento. Polivalencia que debe ser adecuadamente compensada por el empresario si quiere disponer de personal verdaderamente cualificado y que haga rentable de verdad su establecimiento.

Siendo la hostelería una empresa de servicios, en la que todavía el factor humano es uno de los activos más importantes de la misma, cualquier estrategia que no tenga en cuenta el factor humano como clave de la gestión a realizar, está abocada al fracaso. Es posible que la empresa pueda ganar dinero en el corto plazo, pero tendrá un alto riesgo de pérdidas a medio y largo, y en cualquier caso, sus resultados serán menores de los que podría esperar con el concurso de una plantilla motivada en los objetivos de la empresa y con fuerte sentido de pertenencia. Por tanto, considerando el valor estratégico de la política de personal, estrategias razonables, en un momento de exceso de oferta, serían las derivadas de:

1. Alto nivel de diferenciación con respecto a la competencia.
2. Fuerte diversificación de la oferta que se realiza.
3. Creación de tarifas sobre la base de ofertas de servicio diferenciadas.
4. Oferta de “forfaits” de servicios.
5. Alta relación calidad/precio en todas las ofertas realizadas.
6. Claros objetivos de rentabilidad, no condicionados por los índices de ocupación.
7. Definición de los niveles de calidad de los diferentes servicios ofertados.
8. Análisis y valoración del mayor número de escenarios de actuación posibles.
9. Previsión de necesidades derivadas de posibles cambios de escenario de actuación.
10. Seguimiento de los niveles de consulta sobre los servicios ofertados.
11. Valoración de los impactos positivos derivados de las consultas.
12. Seguimiento de los niveles de aceptación de los diferentes servicios por parte de la clientela, mediante encuestas dirigidas a conocer los sentimientos más íntimos de nuestros clientes sobre los servicios recibidos.
13. Políticas de fidelización de clientes tanto internos como externos.

Con todo lo señalado hasta el momento, hay temas de meditación suficientes para una temporada, y especialmente, puede crearse un nivel de inconformismo con lo que se viene realizando, que pueda hacer desear profundizar en nuevos caminos, que dada la situación actual de la hostelería en nuestro país, no me cabe duda serán exitosos a poco que incidan en tan solo algunas de las ideas que pueden desprenderse de este pequeño trabajo.

¡AH! Si ha gustado este tema esta en preparación:

El presupuesto en hostelería. ¿Pret a porter o traje a la medida?

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