Capítulo 12 del Presupuesto en el ámbito hostelero - ¿Punto muerto o punto de rentabilidad?

Capítulo 12.- ¿Punto muerto o punto de rentabilidad?

Viene de: EL PRESUPUESTO EN EL ÁMBITO HOSTELERO – Capítulo 11

Con lo visto hasta el momento estamos en condiciones de decidir que queremos saber con respecto al establecimiento que estamos gestionando, el punto muerto de explotación, o el punto de rentabilidad que deseamos obtener.

Independientemente de lo que piensen algunos economistas, la idea de averiguar cual es el punto muerto de una explotación, es en principio una pérdida de tiempo y energías, necesarios para lograr los objetivos de la empresa.

La labor del gestor de la empresa, es garantizar los mínimos de rentabilidad deseados, y ver que digo GARANTIZAR, para lo que conocer el punto muerto no ayuda, por cuanto éste es el resultado matemático de un determinado supuesto en el que una cierta producción ha de coincidir con unos gastos fijos y variables predeterminados, cuando la realidad puede ser diferente a los supuestos en que se realiza el estudio de punto muerto.

La realidad objetiva es que existen innumerables puntos muertos, de acuerdo a un gran número de escenarios de gestión, que se generan como consecuencia de otras tantas estrategias diferenciadas, lo que nos lleva a la necesidad de averiguar los resultados previsibles de cada una de las estrategias posibles.

Lo más normal en nuestra industria, es que se trabaje sobre un determinado escenario, fruto de los hábitos y costumbres implantados por varios decenios de actividad, con muy pocas variantes de unos escenarios de gestión a otros, y con una gran influencia de los operadores turísticos en los destinos de sol y playa.

Con las herramientas desarrolladas sobre la base de las ideas que pueden deducirse de esta elemental presentación, tendremos el conocimiento de los resultados que se pueden esperar de múltiples escenarios de actuación, utilizando la diversificación y la diferenciación como armas maestras, permitiéndonos definir la rentabilidad mínima que pretendemos obtener, sin perjuicio de que esta pueda ser muy superior a la señalada.

En esta propuesta de gestión, vamos totalmente a la contra de los hábitos de la mayor parte de los empresarios, a los que si preguntamos ¿Cual es su objetivo empresarial? Casi siempre contestan “GANAR LO MÁXIMO POSIBLE” lo que en sí mismo tiene un fondo de negatividad, por cuanto no puede ser un objetivo empresarial, un objetivo no cuantificable.

La premisa más importante de este trabajo esta en la palabra GARANTIZAR el mínimo deseable, sin perjuicio de lograr el máximo posible, objetivo este último que nunca sabremos si lo hemos alcanzado. Pudiendo admitir que existe un cierto MAXIMO POSIBLE que se encuentra en el punto de madurez de una determinada estrategia de negocio, y es el punto en que de mantener la misma estrategia empezaríamos a reducir el nivel de rentabilidad, pero este MAXIMO POSIBLE en esa determinada estrategia, probablemente sería solamente un tanto por ciento de la posible rentabilidad a obtener con otra estrategia diferente. Por lo que podemos señalar que es el PUNTO DE RENTABILIDAD el que nos interesa conocer. ¿Qué ocurre si verificamos que no se están cumpliendo los objetivos propuestos?

Veamos el

Capítulo 13.- Desviaciones presupuestarias y su corrección

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