Capítulo 8 del Presupuesto en el ámbito hostelero.– Como afectan los diferentes gastos en un establecimiento de temporada

Capítulo 8.- Como afectan los diferentes gastos en un establecimiento de temporada

Viene de: EL PRESUPUESTO EN EL ÁMBITO HOSTELERO – Capítulo 7

Visto como afectan los distintos gastos al hotel que permanece abierto todo el año, vamos a tratar de averiguar si debemos considerarlos de manera distinta en los establecimientos de temporada, tratando de facilitar la toma de decisiones sobre los momentos de apertura y cierre más adecuados.

En este caso los gastos fijos de estructura no los podemos repartir dividiendo su montante anual por doce, dado que no va a estar los doce meses en explotación, por lo que debemos considerar sobre que periodo hemos de imputar dichos gastos.

La idea básica es la de asignarlos al mínimo periodo de apertura a considerar, dado que deberá hacer frente a todos los gastos fijos de estructura.

El periodo de apertura mínimo que consideramos en un hotel de temporada va a ser de dos meses (Julio y Agosto), pudiendo ampliarse a tres meses (Julio a Septiembre, periodo que según zona turística podría variar para considerar de 16 de junio a 15 de septiembre), cuatro meses (Junio a Septiembre), seis meses (Mayo a Octubre), siete meses (Abril a Octubre), ocho meses (16 de Marzo a 15 de Noviembre), nueve meses (Marzo a Noviembre).

Las periodificaciones anteriores podrán variar de unas zonas a otras, y especialmente en zonas de montaña o en las islas Canarias, donde pueden considerarse dos temporadas perfectamente diferenciadas, una de invierno (normalmente la mas larga) y otra de verano (en la mayoría de casos de menor duración, y por tanto con dos temporadas de cierre, que pueden considerarse, desde finalizada la semana de Pascua (semana siguiente a la Semana Santa) hasta el momento de iniciar la temporada de verano, correspondiendo el segundo periodo de cierre, al correspondiente entre la finalización de la temporada de verano y el inicio de la temporada de invierno, en ambos casos con posibilidad de grandes diferencias, entre hoteles de diferentes zonas de montaña o entre éstas y las Canarias.

Normalmente el hotel de temporada será un hotel turístico en playa o montaña, al no ser normal la figura de hotel comercial de temporada.

Podemos considerar que bien analizado un hotel turístico de playa, podrá obtener los siguientes niveles de rentabilidad:

- En dos meses (Julio y Agosto) del 60% al 75% de la rentabilidad previsible total.

- En tres meses (añadimos Septiembre completo o de 16 de junio al 15 de septiembre) con posible incremento del 25% al 15%, moviéndose normalmente entre el 75% y el 90% de la rentabilidad previsible total.

- En cuatro meses (añadimos Junio) incremento del 15% al 10%, acercándose al 100% de la rentabilidad previsible total.

- En seis meses (añadimos Mayo y Octubre) puede obtener un incremento del 10% de la rentabilidad conseguida en los cuatro meses anteriores, con posibilidad de perder un porcentaje similar, dejando ésta en no más del 90% de la obtenida en los cuatro primeros meses.

- En siete meses (añadimos Abril) puede conseguir un aumento de entre el 4% y el 6% sobre el 100% previsible a cuatro meses, con posibilidad de perder alrededor del 10% de la rentabilidad lograda en los meses anteriores.

- En ocho meses (añadimos la segunda quincena marzo y primera de noviembre) será muy difícil obtener rentabilidad con alto riesgo de perder entre el 10 y el 15% de la rentabilidad que hubiese alcanzado en el resto del año.

- En nueve meses (con todo marzo y noviembre) nos encontraremos en situación muy parecida a la del punto anterior.

En los desgloses de gastos fijos y variables, deberán ser incluidos los gastos fijos de estructura y fijos de explotación del periodo mínimo a considerar, de forma independiente al del resto de periodos en estudio, creando nuevos desgloses de gastos fijos, que serán gastos fijos de explotación exclusivamente para el resto de periodos en estudio, sin que tenga por que haber diferencias en los gastos variables, salvo reducción de los niveles de calidad.

Es importante tener en consideración el efecto que el o los cierres pueden generar en la política de personal, y los acuerdos a los que se pueda llegar, con los empleados para mantenerlos en alta, mediante fórmulas de flexibilidad horaria y de libranzas, acumulando en los periodos de apertura horarios y días de libranza, para ser disfrutados en los periodos de cierre.

Este tipo de análisis nos permitirá identificar los periodos que pueden producir un incremento efectivo del resultado, por lo que con lo visto hasta el momento podemos averiguar:

Capítulo 9.- ¿Cuándo es conveniente permanecer abierto todo el año?

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