¿Se aprovecha el potencial de negocio de los hoteles españoles? Primera parte

Como situar en el mercado un hotel obsoleto en posición de ventaja

Vine de: ¿Se aprovecha el potencial de negocio de los hoteles españoles? Introducción

En un mercado turístico como el actual con exceso de oferta e inmerso en una situación de crisis global, podría parecer que un hotel construido hace unos cuantos años, con sus instalaciones obsoletas, y poco atractivas frente a la oferta de otros establecimientos de reciente construcción, tiene muy pocas expectativas para sobrevivir, sin embargo, podríamos decir que es el que se encuentra en mejor posición para adaptarse a este nuevo mercado.

Veamos los puntos fuertes con los que se puede defender ese establecimiento:

· Salvo que sus propietarios le hayan descapitalizado, llevándose los beneficios que haya podido generar a lo largo de su vida activa, el hotel estará sin deudas y amortizado.

· Si no han degradado de forma fuera de lo normal la calidad de sus servicios, contará con un porcentaje por pequeño que sea de clientes fieles.

· Normalmente contará con una plantilla formada en un estilo de hacer, que puede dar consistencia a cualquier proyecto de reforma del mismo, si con ella ha podido mantenerse en actividad pese a su obsolescencia.

· Su antigüedad, si se cumplen los tres puntos anteriores, le ha estado permitiendo competir incluso en la bajada de precios que han ido generando los hoteles de nueva construcción, en su búsqueda de una parte del pastel, que ya no es suficiente para todos.

Su punto débil más importante lo constituye la obsolescencia de sus instalaciones.

Precisamente esa situación puede convertirse en un arma estratégica de primer orden para poder competir en situación de ventaja con sus competidores, programando una renovación de sus instalaciones, que le permita situarse en todo momento en posición de ventaja sobre la competencia, para ello, deberá considerar los puntos débiles de su competencia, para diferenciarse de ellos, colocándose en posición de ventaja.

Los puntos débiles más importantes de los hoteles de nueva planta, normalmente estarán constituidos por que podríamos definir como el reverso de la moneda, con respecto al establecimiento obsoleto

· Normalmente tendrá unos altos costes financieros, que van a depender del grado de apalancamiento con el que se haya hecho frente a su construcción y equipamiento.

· Tendrá que irse haciendo un hueco en el mercado, al ser de nueva planta.

· No contará con una plantilla formada, debiendo aglutinar y formar los profesionales que hayan de consolidar su proyecto y estilo de hacer las cosas.

· Su escaso tiempo de vida, no le permite haber consolidado un estilo propio y diferenciado que haya llegado al mercado, permitiéndole competir en posición ventajosa.

El enfrentamiento de las dos realidades es el que facilitará un posicionamiento de ventaja para el hotel obsoleto, si cumple los siguientes principios.

PRIMERO: Define una política de posicionamiento diferenciado en el mercado, partiendo de la situación en la que se encuentra.

SEGUNDO: Plantea un futuro de mejora de su posición, mediante la creación de tres niveles de servicio diferenciados, con una tarifa específica para cada uno de dichos niveles, que en un hotel turístico, podríamos definir como:

· Tarifa Turista, es la mas económica y mantiene el estilo y nivel de servicio con el que el establecimiento esta posicionado en el mercado. Esta tarifa la consideraremos como la tarifa base, y normalmente quedará establecida en el 50% del precio máximo oficial de cada temporada.

· Tarifa Turista Plus, es la tarifa intermedia, y en ella se ofertará un estilo y nivel de servicio equivalente al que oferten los establecimientos de la categoría inmediata superior. Esta tarifa será de un 30 a un 50 por ciento mas alta que la turista, dependiendo la cuantía del incremento del punto de partida que represente la tarifa turista, de acuerdo a la aceptación que haya en el mercado de la misma.

· Tarifa Preferente, es la de precios mas elevados, en los que con independencia de la categoría real del establecimiento, se ofrecerán servicios equivalentes a los de un hotel de lujo. En esta tarifa los precios serán de un 50 a un 100 por cien mas altos que los de la tarifa turista, dependiendo el incremento como en el caso anterior, del precio mayor o menor que represente la tarifa turista en el mercado en que compite.

TERCERO: Dependiendo del tamaño del establecimiento se hará una programación de las reformas del mismo, que permitan mantener el mismo abierto en todo momento con no menos del 75 al 80 por ciento de su capacidad, para evitar por una parte la perdida, aunque no fuese mas que momentánea de su clientela actual, y por otra la pérdida de beneficio por pequeño que pudiera ser, generado por el establecimiento en su situación actual durante el periodo de cierre.

CUARTO: Considerando el tamaño del establecimiento, se programarán las reformas en cuatro o cinco años, en establecimientos de tamaño pequeño (hoteles hasta 100 habitaciones), de seis a nueve años en los establecimientos de tipo medio (101 a 200 habitaciones) y en diez o mas años en los establecimientos de mas de 200 habitaciones.

QUINTO: La renovación del establecimiento en cada ejercicio económico, llevará aparejada una parte de habitaciones y otra de servicios comunes, restaurantes, bares, salones sociales y resto de servicios de carácter común, que deberán ser proporcionales entre si, para ir dando forma a la estrategia de explotación que se defina para esta nueva etapa.

SEXTO: En la primera etapa de renovación, habrá de hacerse frente a una importante mejora de las instalaciones comunitarias que hayan de dar soporte a los nuevos servicios que se vayan a ofrecer, así como a la mejora de los que se venían ofertando al cliente actual del establecimiento; por ejemplo división de los comedores para tener uno con servicio buffet para la tarifa mas económica, un restaurante con servicio tradicional de menú carta para los clientes de Tarifa Turista Plus, y un tercero a la carta para los clientes de Tarifa Preferente, así mismo se hará frente a la mejora de los servicios de spa y wellnes si existen o la creación de estos servicios si no existieran.

SEPTIMO: La programación de reformas que según tamaño del hotel se ha definido, debiera permitir afrontar la misma, sin necesidad de enfrentarse a un endeudamiento que pudiera poner en peligro la capacidad de competir del establecimiento, siendo la primera etapa de renovación la que requiere el análisis mas profundo, para adaptar las estrategias a seguir y la realización de las reformas, a la obtención desde el primer momento del máximo impacto en los clientes objetivo, al tiempo que ofrezcan la máxima rentabilidad, para poder hacer frente a los siguientes etapas de renovación del establecimiento con la mejora de resultados generada como consecuencia de las consecutivas renovaciones.

El cumplimiento de los siete principios anteriores, nos permitirá irnos situando en el mercado sin riesgo alguno, y sobre todo en posición ventajosa con respecto a la competencia, generada por los nuevos establecimientos, que irán quedando obsolescentes a lo largo de nuestro periodo de renovación, mientras que nosotros estaremos todos los años, presentando instalaciones y habitaciones renovadas que puedan competir con cualquier establecimiento de nueva creación, posiblemente con menor capacidad de inversión en el total de su establecimiento, de la que nosotros podremos tener para una pequeña parte del nuestro.

En siguientes capítulos podremos ver como programar las obras de forma que produzcan el menor impacto negativo en los clientes, hecho que dependerá fundamentalmente del tamaño del establecimiento, la distribución de habitaciones y servicios y la selección de las áreas sobre las que realizar cada fase de trabajos.

En establecimientos turísticos que abren todo el año, con fuertes altibajos de su ocupación según temporadas, se pueden aprovechar los periodos más bajos de ocupación para realizar las fases de obra más ruidosas, e incluso aprovechar las temporadas mas bajas para proceder al cierre por obras, aprovechando para dar las vacaciones y festivos a los empleados, con los que se podría llegar a muy diversos tipos de acuerdo en un esquema de WIN TO WIN, en el que los empleados fijos no tienen porque perder ningún derecho, la administración no tenga que hacer frente a un aumento del desempleo en una situación de crisis como la que se esta viviendo y la empresa no pierda a sus trabajadores ya formados, ni tenga un aumento de costes laborales, llegando a acuerdos que permitan una vez reabierto el establecimiento, recuperar las horas dejadas de trabajar durante el cierre, dentro de ciertos límites previamente pactados, que permitan reducir la necesidad de contratación temporal en la alta temporada.

Un ejemplo de cierre de cuatro meses los meses de Noviembre a Febrero (salvo en Canarias, en que por razón de temporada, donde habría que pensar en otros periodos), para hacer frente a la fase más ruidosa de obras, podría realizarse sin dar de baja al personal fijo, en las siguiente condiciones “win to win”:

“Los empleados fijos tendrán derecho a cuarenta y ocho días de salarios por vacaciones y festivos que no se disfruten en sus respectivas fechas, que deducidos de los 120 días que representan esos cuatro meses, quedan 72 días, de los que deberán descansar no menos de 20 días de esas 10 semanas, por lo que si consideramos los dos días que quedan colgados, el tiempo a recuperar sería de tan solo 410 horas; dado que el periodo de trabajo es de ocho meses con 245 días, en los que le corresponderían 70 de descanso semanal, deja 35 semanas con 175 días laborables para recuperar las 410 horas. La capacidad de negociación nos marca posibilidades de trabajar 6 días por semana, con recuperación de 280 horas, y ampliación de horario de 130 horas que representa 44,57 minutos por día, pudiendo hacer un “mix” desde estos dos posicionamientos, para reducir el número de días no descansados, mediante ampliación de horario.

Igualmente se podría plantear el mantener en activo durante los meses de cierre a los empleados con experiencia y/o capacidad para intervenir en los trabajos de renovación de las instalaciones”

La no aceptación de las fórmulas señaladas o cualquier otra de parecida índole, por parte de los trabajadores o la administración, dejaría el camino abierto a la propuesta de un cierre por obras, con la consecuente baja temporal de los trabajadores.

Continuaremos con una próxima entrega de este bloque de posts, que vamos a titular:

Programación de obras para la renovación de un hotel turístico

Pasa a: ¿Se aprovecha el potencial de negocio de los hoteles españoles? Segunda parte

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