La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Cuarta parte)

LA ORGANIZACIÓN DEL PERSONAL EN ESTABLECIMIENTOS HOTELEROS (Cuarta parte)

Departamento de Pisos, Limpieza y Lavandería (Cuatro)

Viene de: La organización del personal en establecimientos hoteleros. (Tercera parte)

Continuamos con el análisis de necesidades del establecimiento cuya plantilla de pisos estamos analizando, en que hemos dicho que:

· En enero, febrero, noviembre y diciembre vamos a disponer de 33 empleadas, de las que de domingo a viernes solamente trabajarán 22 y librarán 11, trabajando las 39 el sábado.

De las 22 empleadas en servicio, 2 serán gobernantas y 3 de lavandería, por lo quedarán 17 empleadas en servicio de habitaciones y áreas comunes; por lo que de acuerdo con los datos que utilizábamos en la tercera parte de este análisis, podríamos considerar que 15 harán turno de mañana y 2 serán camareras de guardia. De las 15 en turno de mañana 6 harán servicio de desayunos y habitaciones, y las otras 9 el de limpieza de zonas comunes y habitaciones.

El potencial de trabajo en habitaciones de las camareras que sirven los desayunos, será de 6 x 3 = 18 horas, y el de las que atienden zonas comunes de 9 x 4:30 = 40,5 horas, totalizando las 15 camareras 58,5 horas, es decir 3.510 minutos, que permitirían hacer:

3.510 / 15 = 234 habitaciones de clientes o 140 habitaciones de salida, ya que como hemos señalado en el capítulo anterior, nunca se dará el caso de que todas las habitaciones sean de clientes, ni todas de salida, el número de habitaciones posible de hacer en un día será una cifra > 140 y < 234.

Las cifras anteriores podrán trasladarse al resto de meses con el incremento de empleadas que pueda corresponder a cada mes, de acuerdo con el menor número de empleadas con vacaciones, lo que incrementará el número máximo y mínimo de habitaciones posible de hacer en cada mes.

Lo normal, es que un análisis de los históricos del establecimiento permita tener una visión muy aproximada del número de salidas que puede haber normalmente en cada día de la semana, permitiendo acercarse mucho a las necesidades reales de cada periodo, para poder hacer previsiones de posible necesidad de contratación de personal extra, para cubrir momentos puntuales de aumentos de ocupación.

En un hotel turístico con fuerte impacto de clientes de tour operadores, se pueden hacer más fáciles cálculos de previsión de salidas al conocer de antemano los días de salida de los grupos, y la estancia media de los mismos. Sin embargo en un hotel de negocios en población no turística, sabemos que la mayoría de clientes saldrá el viernes, y la mayoría de las entradas se repartirán entre lunes y martes, si esa población tuviera interés turístico, se puede contar con una clientela adicional con estancia de hasta dos días con entrada el viernes y salida el domingo.

Como podemos ver, muchas variables a considerar, que si en tiempos pasados eran muy difíciles de evaluar, y poder trasladar a un planning de necesidades, en la actualidad por medio de las nuevas tecnologías, el uso de Excell permite hacer cálculos muy precisos de las necesidades, mediante hojas de cálculo con un adecuado diseño, que permita plasmar en las mismas, las necesidades efectivas de cada periodo, con una clara distribución del trabajo, con los horarios, libranzas y vacaciones del personal en servicio, permitiéndonos detectar con mucha antelación las discrepancias que pueda haber entre las necesidades previstas y la disponibilidad de fuerza laboral.

Estos métodos de organización han sido probados con eficacia por parte del autor de estos post, en diversos establecimientos, con fuertes aumentos de la productividad y después de un pequeño periodo de adaptación con una gran aceptación por parte de todo el personal, que con cierta lógica, y aplicando el refrán, de que “gato escaldado del agua fría huye” no se fía en un primer momento de que al Director se le pueda ocurrir algo que no sea hacerles trabajar mas.

Lógicamente no existen recetas que se puedan trasladar a todos los establecimientos, sino que deben ser analizadas y evaluadas para cada establecimiento en concreto, por las muchas variables que podremos encontrar de acuerdo con las características de cada uno de ellos, la profesionalidad de sus empleados, tanto de base como mandos intermedios y equipo directivo, así como de la respuesta de todos ellos a las políticas de la empresa y características del mercado en que la misma se desenvuelva.

Damos por terminada esta fase de atención a la organización del departamento de habitaciones con un par de ideas, que representan aumentos de productividad en unos casos y una significativa reducción de costes en otros:

a) Bombillas, cada camarera llevará un su carro un número de bombillas, de las que se sitúan en lámparas a las que la camarera tenga fácil acceso, para sustituir las que puedan aparecer fundidas, de esta forma, la camarera no tiene que tomar nota del cambio para pasársela a la gobernanta y que ésta haga el correspondiente parte de avería, para pasarlo al servicio técnico, con el correspondiente retraso en la solución del problema y pérdidas de tiempo de camarera, gobernanta y personal de servicios técnicos.

b) Control de tiempos, en los partes de trabajo del departamento de pisos, en la hoja de cada camarera añadir una columna en la que se señale la hora de apertura (entrada en cada habitación), si el establecimiento tiene cerraduras de tarjeta o chip, se puede verificar cualquier intento de falsear la información, y siempre permitirá mediante un simple gráfico:

· Poder averiguar los tiempos perdidos en idas y vueltas a las mismas habitaciones por estar ocupadas cuando va la camarera a limpiarlas.

· Conocer los tiempos dedicados por cada empleada en la limpieza de cada habitación.

· Como afecta la disponibilidad o no de las mismas para su limpieza, número habitaciones que requieren que se intente el acceso para su limpieza más de una vez, y en consecuencia las pérdidas de tiempo inherente a esa circunstancia.

c) Control de eficiencia, mediante el proceso señalado en el apartado b), unido a la calidad del servicio de cada camarera, de acuerdo con los resultados de la revisión del trabajo efectuado por las gobernantas, se podrá detectar a las camareras con mayor productividad, así como poder ir ajustando los tiempos reales de cada operación, permitiendo definir una política de incentivos acordes a la realidad de cada establecimiento.

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