Cuando vender más, significa ganar menos

CUANDO VENDER MÁS SIGNIFICA GANAR MENOS

5 de marzo de 2004

El pasado sábado 28 de febrero de 2004 apareció en el periódico EXPANSIÓN un artículo promocional de la campaña que estaba haciendo sobre las entregas de Executive Review en este caso de (La gestión de precios “Venta a venta”) que se entregaría con el número del siguiente lunes.

“Ganar por arriba”

“Una subida de precios del 1% puede incrementar un 8% el beneficio de explotación”

“Las compañías deberían seleccionar el precio idóneo para cada cliente y operación comercial”

“Las estrategias basadas en el volumen de ventas suelen estar condenadas al fracaso”

El único problema de todas estas aseveraciones, es no confundir su significado, ya que siendo ciertas, hay que adaptarlas a las circunstancias únicas de cada industria y, dentro de éstas, a cada establecimiento que se esté analizando, así no tendrán el mismo valor en una industria de automoción, en una empresa constructora o en un establecimiento hotelero o restaurante.

Los principios en que se basan, son ciertos en todos los casos, pero con distinto nivel de influencia de unos casos a otros.

En la hostelería, normalmente, se ha venido trabajando de forma contraria a esta visión, dando más importancia a los niveles de ocupación y volumen de ventas, que a las estrategias en que debe basarse la gestión rentable de la empresa, así que vamos a señalar como influyen en nuestra industria estas estrategias:

EJEMPLO: Hotel **** con 210 habitaciones y 400 plazas, e inversión de 13.533.590 € (64.445,67 € habitación) Los gastos fijos que tenemos en este establecimiento, incluidos los financieros (intereses y amortizaciones de créditos), las amortizaciones técnicas y el beneficio mínimo (sin perjuicio de aumentar éste último) que deseamos obtener, ascienden a cuatro millones de euros (4.000.000 €).

Los gastos variables correspondientes al nivel de servicio establecido en la estrategia de negocio que hemos considerado para lograr los objetivos de rentabilidad de la empresa son:

• 6,35 € por cliente alojado en régimen de solo alojamiento
• 8,75 € por cliente alojado en régimen de alojamiento y desayuno
• 14,65 € por cliente alojado en régimen de media pensión
• 20,00 € por cliente alojado en régimen de pensión completa

En este establecimiento con una oferta de 146.000 plazas año, tenemos las siguientes posibilidades, según el régimen de alojamiento de los clientes:

Tabla correspondiente a la rentabilidad de servicios en solo alojamiento:

Los datos a utilizar en siete columnas, serán: Precio de venta, gasto variable, gasto fijo mas beneficio mínimo, coeficiente de rentabilidad, Ventas necesarias, Número de Clientes, Potencial de mayor Rentabilidad con el mismo número de clientes

Tabla nº 1:

1. 65,00 - 6,35 - 4.000.000 - 0,902308 - 4.433.078 - 68.201 - =
2. 65,65 - 6,35 - 4.000.000 - 0,903275 - 4.428.331 - 67.454 - 44.331
3. 66,30 - 6,35 - 4.000.000 - 0,904223 - 4.423.686 - 66.722 - 88.662
4. 66,95 - 6,35 - 4.000.000 - 0,905153 - 4.419.142 - 66.007 - 132.992
5. 67,60 - 6,35 - 4.000.000 - 0,906065 - 4.414.694 - 65.306 - 177.323
6. 68,25 - 6,35 - 4.000.000 - 0,906960 - 4.410.339 - 64.620 - 221.654
7. 68,90 - 6,35 - 4.000.000 - 0,907837 - 4.406.075 - 63.949 - 265.985
8. 69,55 - 6,35 - 4.000.000 - 0,908699 - 4.401.899 - 63.291 - 310.315
9. 70,20 - 6,35 - 4.000.000 - 0,909544 - 4.397.807 - 62.647 - 354.646
10. 70,85 - 6,35 - 4.000.000 - 0,910374 - 4.393.798 - 62.016 - 398.977
11. 71,50 - 6,35 - 4.000.000 - 0,911189 - 4.389.870 - 61.397 - 443.308

Esta tabla nos señala que la rentabilidad deseada la encontraremos según el precio medio que podamos obtener por cliente entre los 65,00 € y los 71,50 €, con el 46,71% y el 42,05%, lo que nos ofrece posibilidades adicionales de rentabilidad de entre el 53,29% y el 57,95% de la oferta total.

En la tabla nº 1, vemos que con una subida de 6,50 € (10%) del precio de venta, al pasar de 65,00 € a 71,50 € el precio de venta, y manteniendo el gasto variable en 6,35 €, podemos mantener el punto muerto con 6.804 clientes menos (9,98% de menos clientes), y conseguir un mayor beneficio de 443.308 € mas, caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Tabla nº 2:

1. 65,00 - 6,3500 - 4.000.000 - 0,902308 - 4.433.078 - 68.201 - =
2. 65,00 - 6,2865 - 4.000.000 - 0,903285 - 4.428.283 - 68.127 - 4.331
3. 65,00 - 6,2230 - 4.000.000 - 0,904262 - 4.423.499 - 68.054 - 8.662
4. 65,00 - 6,1595 - 4.000.000 - 0,905238 - 4.418.725 - 67.980 - 12.992
5. 65,00 - 6,0960 - 4.000.000 - 0,906215 - 4.413.962 - 67.907 - 17.323
6. 65,00 - 6,0325 - 4.000.000 - 0,907192 - 4.409.208 - 67.834 - 21.654
7. 65,00 - 5,9690 - 4.000.000 - 0,908169 - 4.404.465 - 67.761 - 25.985
8. 65,00 - 5,9055 - 4.000.000 - 0,909146 - 4.399.733 - 67.688 - 30.315
9. 65,00 - 5,8420 - 4.000.000 - 0,910123 - 4.395.010 - 67.616 - 34.646
10. 65,00 - 5,7785 - 4.000.000 - 0,911100 - 4.390.297 - 67.543 - 38.977
11. 65,00 - 5,7150 - 4.000.000 - 0,912077 - 4.385.595 - 67.471 - 43.308

Esta tabla nos señala que la rentabilidad deseada la encontraremos con el precio medio de 65,00 €, y un gasto variable por cliente entre los 6,35 € y los 5,715 €, con el 46,71% y el 46,21%, lo que nos ofrece posibilidades adicionales de rentabilidad de entre el 53,29% y el 53,79% de la oferta total.

En la tabla nº 2, vemos que con una reducción de 0,635 € (-10%) del gasto variable, al pasar éste de 6,35 € a 5,715 €, y manteniendo el precio de venta en 65,00 €, podemos mantener el punto muerto con 730 clientes menos (1,07% de menos clientes), y conseguir un mayor beneficio de 43.308 € caso de no reducirse el nivel de ocupación, tan solo el 9,77% del que se podría haber obtenido en el supuesto de la tabla nº 1.

En la tabla nº 3, vamos a considerar que los gastos variables bajan en la misma cuantía en que no sube el precio, es decir en lugar de subir el precio modularmente en un 1%, bajamos del 1 al 10 por ciento del precio de venta al gasto variable.

En la tabla nº 3, podremos verificar que si no aumentamos los precios en la modulación de un uno por ciento y disminuimos los gastos variables en la misma modulación de 1 en 1 por ciento en que no subimos el precio, incrementamos de forma considerable el coeficiente de rentabilidad, sobre el supuesto de la tabla nº 1, sin embargo se mantiene el mismo potencial de rentabilidad y número de clientes que en dicha tabla, pero nos encontraremos con la imposibilidad de mantener el servicio con un gasto variable decreciente, que en el último de los supuestos, en el que se bajaría el gasto variable en un 10% del precio de venta, dicho gasto tendría un valor negativo, caso al que sería imposible llegar, y por otra parte habríamos empezado a echar a los clientes, en los primeros tramos de tan insensato intento de reducción de los gastos, por lo que no creo que valga la pena calcular los porcentajes de ocupación necesarios.

Tabla nº 3:

1. 65,00 - 6,35 - 4.000.000 - 0,902308 - 4.433.078 - 68.201 - =
2. 65,00 - 5,70 - 4.000.000 - 0,912308 - 4.384.486 - 67.454 - 44.331
3. 65,00 - 5,05 - 4.000.000 - 0,922308 - 4.336.947 - 66.722 - 88.662
4. 65,00 - 4,40 - 4.000.000 - 0,932308 - 4.290.429 - 66.007 - 132.992
5. 65,00 - 3,75 - 4.000.000 - 0,942308 - 4.244.898 - 65.306 - 177.323
6. 65,00 - 3,10 - 4.000.000 - 0,952308 - 4.200.323 - 64.620 - 221.654
7. 65,00 - 2,45 - 4.000.000 - 0,962308 - 4.156.675 - 63.949 - 265.985
8. 65,00 - 1,80 - 4.000.000 - 0,972308 - 4.113.924 - 63.291 - 310.315
9. 65,00 - 1,15 - 4.000.000 - 0,982308 - 4.072.044 - 62.647 - 354.646
10. 65,00 - 0,50 - 4.000.000 - 0,992308 - 4.031.008 - 62.016 - 398.977
11. 65,00 - -0,15 - 4.000.000 - 1,002308 - 3.990.790 - 61.397 - 443.308

Podríamos considerar la confección de las tablas correspondientes al resto de regímenes, pero entendemos que a efectos de ejemplo, podría ser suficiente con la correspondiente al régimen de solo alojamiento.

Si la tabla nº 3, es un claro ejemplo de que si pretendiésemos mantener el mismo potencial de rentabilidad, sin aumentar el precio, habríamos de reducir los gastos variables en la misma cifra en que no subamos el precio, con la consecuencia de generar una fuerte disminución de valor añadido en la oferta que se hace al cliente con posibilidad de degradar el atractivo de la misma y reducir el número de clientes, como puede verse en dicha tabla, siendo prácticamente imposible poder llegar a degradar tanto el servicio, como para poder vender sin gasto variable o con un gasto variable muy inferior al del que pudiéramos haber proyectado, sin influir de forma muy negativa en la ocupación.

Si consideramos posible que en la situación que puede representar este ejemplo:

El aumento de precios no influya de forma sensible en el nivel de ocupación, tendríamos:

Un beneficio adicional al proyectado de

(68.201 – 61.397) * (71,50 – 6,35) = 443.308 € en la última celda de la tabla nº 1.

Una cobertura de 68.201 – 61.397 = 6.804

(9,98% de la ocupación inicialmente prevista) clientes que podemos perder sin que se deteriore nuestro nivel de rentabilidad (número clientes de la sexta columna en la tabla nº 1).

Genera en cada nivel de precios, la posibilidad de mejorar la rentabilidad inicialmente aceptada en la cifra resultante de reducir los 6,35 € del gasto variable del correspondiente precio de venta, por el número de clientes que superen al mínimo necesario para cada uno de los precios de venta analizados.

El aumento de precios influye negativamente en el nivel de ocupación, en este caso tendremos:

El colchón de seguridad será del 9,98% de la ocupación inicialmente prevista, al tener el mismo beneficio con ese porcentaje de menor ocupación, si vendemos a 71,50 € en lugar de a 65,00 €.

Mejora de resultados proporcional al número de clientes que consigamos por encima de los 61.397 clientes.

Reducción de beneficios de 63,85 € (70,20 – 6,35) por cada cliente que entre en cifra menor a los 61.397 en el supuesto de la última línea, y de la cifra resultante de reducir los 6,35 € del gasto variable del correspondiente precio de venta, por el número de clientes en que se baje del mínimo necesario para cada uno de los precios de venta analizados.

Dado que a efectos de análisis puede ser suficiente con considerar las tablas de mayor y menor productividad, vamos a desarrollar las correspondientes al régimen de pensión completa, con base en un precio de venta de 100 € y gasto variable de 20 €, lo que nos generaría las siguientes tablas:

Tabla nº 4:

1. 100,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,800000 - 5.000.000 - 50.000 - =
2. 101,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,801980 - 4.987.654 - 49.383 - 50.000
3. 102,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,803922 - 4.975.610 - 48.780 - 100.000
4. 103,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,805825 - 4.963.855 - 48.193 - 150.000
5. 104,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,807692 - 4.952.381 - 47.619 - 200.000
6. 105,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,809524 - 4.941.176 - 47.059 - 250.000
7. 106,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,811321 - 4.930.233 - 46.512 - 300.000
8. 107,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,813084 - 4.919.540 - 45.977 - 350.000
9. 108,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,814815 - 4.909.091 - 45.455 - 400.000
10. 109,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,816514 - 4.898.876 - 44.944 - 450.000
11. 110,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,818182 - 4.888.889 - 44.444 - 500.000

En la tabla nº 4, vemos que con una subida de 10,00 € (10%) del precio de venta, al pasar de 100,00 € a 110 € el precio de venta, y manteniendo el gasto variable en 20,00 €, podemos mantener el punto muerto con 5.556 clientes menos (11,11% de menos clientes), y conseguir un mayor beneficio de 500.000 € mas, caso de no reducirse el nivel de ocupación.

Esta tabla nos señala que la rentabilidad deseada la encontraremos según el precio medio que podamos obtener por cliente entre los 100,00 € y los 110,00 €, con el 34,25% y el 30,44% de ocupación, lo que nos ofrece posibilidades adicionales de rentabilidad de entre el 65,75% y el 69,56% de la oferta total.

Tabla nº 5:

1. 100,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,800000 - 5.000.000 - 50.000
2. 100,00 - 19,80 - 4.000.000 - 0,802000 - 4.987.531 - 49.875 - 10.000
3. 100,00 - 19,60 - 4.000.000 - 0,804000 - 4.975.124 - 49.751 - 20.000
4. 100,00 - 19,40 - 4.000.000 - 0,806000 - 4.962.779 - 49.628 - 30.000
5. 100,00 - 19,20 - 4.000.000 - 0,808000 - 4.950.495 - 49.505 - 40.000
6. 100,00 - 19,00 - 4.000.000 - 0,810000 - 4.938.272 - 49.383 - 50.000
7. 100,00 - 18,80 - 4.000.000 - 0,812000 - 4.926.108 - 49.261 - 60.000
8. 100,00 - 18,60 - 4.000.000 - 0,814000 - 4.914.005 - 49.140 - 70.000
9. 100,00 - 18,40 - 4.000.000 - 0,816000 - 4.901.961 - 49.020 - 80.000
10. 100,00 - 18,20 - 4.000.000 - 0,818000 - 4.889.976 - 48.900 - 90.000
11. 100,00 - 18,00 - 4.000.000 - 0,820000 - 4.878.049 - 48.780 - 100.000

En la tabla nº 5, vemos que con una reducción de 2,00 € (-10%) del gasto variable, al pasar éste de 20,00 € a 18,00 €, y manteniendo el precio de venta en 100,00 €, podemos mantener el punto muerto con 1.220 clientes menos (2,44% de menos clientes), y conseguir un mayor beneficio de 100.000 € caso de no reducirse el nivel de ocupación, tan solo el 20,00% del que se podría haberse obtenido en el supuesto de la tabla nº 4.

Esta tabla nos señala que la rentabilidad deseada la encontraremos según el precio medio que podamos obtener por cliente entre los 100,00 € y los 110,00 €, con el 34,25% y el 33,41% de ocupación, lo que nos ofrece posibilidades adicionales de rentabilidad de entre el 65,75% y el 66,59% de la oferta total.

En la tabla nº 6, vamos a considerar que los gastos variables bajan en la misma cuantía en que no sube el precio, es decir en lugar de subir el precio modularmente en un 1%, bajamos del 1 al 10 por ciento del precio de venta al gasto variable.

Tabla nº 6:

1. 100,00 - 20,00 - 4.000.000 - 0,800000 - 5.000.000 - 50.000 - =
2. 100,00 - 19,00 - 4.000.000 - 0,810000 - 4.938.272 - 49.383 - 50.000
3. 100,00 - 18,00 - 4.000.000 - 0,820000 - 4.878.049 - 48.780 - 100.000
4. 100,00 - 17,00 - 4.000.000 - 0,830000 - 4.819.277 - 48.193 - 150.000
5. 100,00 - 16,00 - 4.000.000 - 0,840000 - 4.761.905 - 47.619 - 200.000
6. 100,00 - 15,00 - 4.000.000 - 0,850000 - 4.705.882 - 47.059 - 250.000
7. 100,00 - 14,00 - 4.000.000 - 0,860000 - 4.651.163 - 46.512 - 300.000
8. 100,00 - 13,00 - 4.000.000 - 0,870000 - 4.597.701 - 45.977 - 350.000
9. 100,00 - 12,00 - 4.000.000 - 0,880000 - 4.545.455 - 45.455 - 400.000
10. 100,00 - 11,00 - 4.000.000 - 0,890000 - 4.494.382 - 44.944 - 450.000
11. 100,00 - 10,00 - 4.000.000 - 0,900000 - 4.444.444 - 44.444 - 500.000

En la tabla nº 6, podemos verificar que si no aumentamos los precios en la modulación de un uno por ciento y disminuimos los gastos variables en la misma modulación de 1 en 1 por ciento en que no subimos el precio, incrementamos de forma considerable el coeficiente de rentabilidad, sobre el supuesto de la tabla nº 4, sin embargo se mantiene el mismo potencial de rentabilidad y número de clientes que en dicha tabla, pero al contrario de lo que ocurre en la tabla nº 3 en el supuesto de solo alojamiento, aquí si existe posibilidad de mantener el servicio con un gasto variable decreciente, que al bajar hasta un 10% del precio de venta, dicho gasto todavía mantiene un valor con posibilidad de una incidencia negativa en la ocupación, sin que se pudiera considerar tan insensato el intento de reducción de los gastos, como veíamos que podía serlo en el caso de la tabla nº 3.

Podríamos considerar la confección de las tablas correspondientes al resto de regímenes, pero se puede entender que a efectos de ejemplo, es suficiente con las correspondientes al régimen de solo alojamiento y de pensión completa, que representan las situaciones extremas.

Creo que la tabla nº 6, es un claro ejemplo de que si pretendiésemos mantener el mismo potencial de rentabilidad, sin aumentar el precio, reduciendo los gastos variables en la misma cifra en que no subamos el precio, la consecuencia representaría una fuerte disminución de valor añadido en la oferta que se hace al cliente, con lo que cabría la posibilidad de reducir de forma sensible el número de clientes.

Si consideramos posible que en la situación que puede representar este ejemplo:

El aumento de precios no influya de forma sensible en el nivel de ocupación, tendríamos:

Un beneficio adicional al proyectado de

(50.000 – 44.444) * (110,00 – 20,00) = 500.000 € en la última celda de la tabla nº 4.

Una cobertura de 50.000 – 44.444 = 5.556

(11,11% de la ocupación inicialmente prevista) clientes que podemos perder sin que se deteriore nuestro nivel de rentabilidad (número clientes de la sexta columna en la tabla nº 4).

Genera en cada nivel de precios, la posibilidad de mejorar la rentabilidad inicialmente aceptada en la cifra resultante de reducir los 20,00 € del gasto variable del correspondiente precio de venta, por el número de clientes que superen al mínimo necesario para cada uno de los precios de venta analizados.

El aumento de precios influye negativamente en el nivel de ocupación, en este caso tendremos:

El colchón de seguridad será del 11,11% de la ocupación inicialmente prevista, al tener el mismo beneficio con ese porcentaje de menor ocupación, si vendemos a 110,00 € en lugar de a 100,00 €.

Mejora de resultados proporcional al número de clientes que consigamos por encima de los 44.444 clientes.

Reducción de beneficios de 90,00 € (110 – 20) por cada cliente que entre en cifra menor a los 44.444 en el supuesto de la última línea, y de la cifra resultante de reducir los 20,00 € del gasto variable del correspondiente precio de venta, por el número de clientes en que se baje del mínimo necesario para cada uno de los precios de venta analizados.

Como podemos ver el potencial de rentabilidad, varía de forma considerable de acuerdo con la estrategia de gestión que pueda adoptarse, sin que en la mayoría de casos haya por parte de los responsables de la gestión, una valoración real de cómo afectan las decisiones que toman a su cuenta de resultados.

Lo más importante de este ejemplo, es que permite verificar la posibilidad de disponer de mas del sesenta por ciento del hotel, sin necesidad de cubrir gastos fijos, lo que puede permitir fuertes aumentos de la rentabilidad, si en lugar de bajar los precios para llenar el establecimiento, con lo que se podría llegar a una situación totalmente contraria a la presentada, se utilizase el potencial de las plazas disponibles, para crear productos con más valor añadido y más rentabilidad, sin necesidad de buscar la plena ocupación.

En alguno de los cursos de este autor, entre otros:

• Como garantizar la rentabilidad de los hoteles a través de técnicas presupuestarias.
• Explotación y Rentabilidad de Establecimientos Hoteleros.

se pueden encontrar ideas y ejemplos de cómo desarrollar y utilizar las herramientas que permiten tomar decisiones con claro conocimiento de los resultados a obtener, en lugar de actuar por intuición, copiando lo que hace la competencia o repitiendo lo que se ha hecho siempre, sin claro conocimiento de los resultados que van a obtenerse.

Si le ha interesado el contenido de este post, puede encontrar mas temas de interés por medio del INDICE de mis post en:

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