Hablemos del presupuesto en hostelería

HABLEMOS DEL PRESUPUESTO EN HOSTELERÍA

En este capítulo vamos a tratar del presupuesto en la hostelería, valorando para que sirve, y tratando de hacer desaparecer ciertas visiones, que han llevado a muchos empresarios a considerarlo como una herramienta de escaso valor.

He oído a muchos directores de hotel y empresarios de hostelería, decir que para que perder el tiempo en hacer un presupuesto, si nunca se cumple, dado que al final de ejercicio, siempre salen cantidades distintas a las presupuestadas; y el caso es que ambas partes lo dicen por razones totalmente diferentes en muchos de los casos.

¿Es razonable que unos responsables de empresa tengan esta visión del presupuesto?

Veamos la razón de esta visión negativa de directores y empresarios:

• En muchas empresas el presupuesto es una herramienta utilizada básicamente para marcar los objetivos del director o responsable de gestión, haciendo depender los incentivos, que puedan tener acordados, del logro o no de los objetivos presupuestados.
• Con esta premisa muchas empresas tienden a marcar objetivos difícilmente alcanzables, para ahorrarse el pago de incentivos, basándose en el incumplimiento de los objetivos marcados.
• El objetivo cumplido de un año, se convierte en la base sobre la que calcular un nuevo objetivo de difícil cumplimiento en el año siguiente.
• Para muchos directores el presupuesto les marca el umbral a partir del que va a tener derecho al cobro de los incentivos pactados. En consecuencia:
• Si sus incentivos dependen del cumplimiento del objetivo, sin que exista un porcentaje de mejora a su favor, intenta cumplir el objetivo mínimo, a fin de no señalar una meta de más difícil cumplimiento al año siguiente.
• Si sus incentivos dependen de la cifra en que sobrepase los objetivos señalados, se le crea un conflicto de intereses entre:
• Lograr una cifra que le permita cobrar sus incentivos.
• Conseguir que esa cifra sea lo más baja posible, como marca de objetivos del ejercicio siguiente.

Vistas estas dos posturas tan diferenciadas, en las que el presupuesto deja de ser una herramienta de gestión, para convertirse en una trampa utilizada con distinta perspectiva, de acuerdo con los intereses de cada una de las partes implicadas en su confección y posterior seguimiento, no es de extrañar que termine por ser despreciado por ambas partes.

Sin embargo vamos a tratar de clarificar que es un presupuesto, cual es su objetivo y por tanto para que puede servir, por lo que vamos a tratar de definir la palabra presupuestar desde la perspectiva económica, sin entrar en las definiciones que afectan más al aspecto político como es el caso de los presupuestos del estado.

PRESUPUESTAR: Formar el cómputo de los gastos e ingresos, o de unos y otros, que necesaria o probablemente han de resultar de un negocio de interés público o privado. (RAE)

Si pasamos de presupuestar a la palabra presupuesto, bajo las mismas premisas, encontramos:

PRESUPUESTO: p.p. irregular de presuponer. // Motivo, causa o pretexto con que se ejecuta una cosa. // Supuesto o suposición. // Cómputo anticipado del coste de una obra, y también de los gastos o de las rentas de un hospital, ayuntamiento u otro cuerpo,... (RAE)

Con las anteriores definiciones, podemos empezar a trabajar, para aclarar lo que para los gestores de empresa puede y debe ser el presupuesto.

Si la propia definición de presupuesto, nos dice que es un supuesto, o la anticipación probable de unos hechos que han de acontecer, podemos admitir sin problema alguno que la confección del presupuesto, lleva implícito el no cumplimiento de dichas anticipaciones o previsiones; lo que deja sin argumento el hecho de despreciarlo, porque no se cumple, por parte de muchos directores y empresarios, como señalamos en el segundo párrafo de este capítulo.

Hemos de considerar el presupuesto como una herramienta de gestión, que nos permita prever el montante tanto de los ingresos como de los gastos, y por tanto los posibles resultados de la empresa en un periodo de tiempo determinado, ejercicio económico, temporada, mes, semana, día, etc.; sin que haya cortapisa alguna a la creación de presupuestos diferenciados de acuerdo a características propias de cada tipo de industria, en el caso de la hostelería, sin pretensión de ser exhaustivos, sino meramente enunciativos podríamos distinguir entre otras posibilidades:

• Temporadas: alta, media o baja.
• Tipología de clientes: comercial, vacacional, de agencias de viajes o tour operadores, clientes directos.
• Tarifas: de cliente directo, comercial, grupos, promocionales.

Por otro lado, y desde la premisa de que el cumplimiento del presupuesto no es su objetivo básico, hemos de razonar para que vamos a usar esta herramienta de gestión, y podemos señalar como objetivo principal el de ser un elemento de referencia, para poder conocer las posibilidades de resultados a obtener de diferentes estrategias de negocio que podamos analizar en la gestión de nuestra empresa.

Todo ello implica un acercamiento a la gestión hotelera, especialmente a la vacacional, bastante distinto del tradicionalmente usado.

Si partimos de la base de que la mayoría de los establecimientos se han construido sin verdaderos estudios de viabilidad económica, tomando la decisión en base a:

• Apoyos políticos y económicos a través de subvénciones, ofertadas en busca del desarrollo económico o social de determinados lugares.
• La visión de altos niveles de ocupación, que presuponen la existencia de una fuerte rentabilidad.
• La expectativa de obras o infraestructuras de apoyo que luego llegan a buen fin o no.
• La disponibilidad de terreno calificado como hotelero, en manos de ciertos promotores inmobiliarios.

El resultado normal, es la aparición de un nuevo establecimiento, copia más o menos fiel del tipo existente en la zona, en la que el resultado queda supeditado al nivel de ocupación que finalmente logre obtener el director o empresa a la que se encarga la gestión del establecimiento, en caso de mantener la gestión el promotor, o en la renta a conseguir de una empresa gestora que asume el riesgo de la gestión de forma directa, y que cuenta en el capítulo de beneficios potenciales, el ahorro en el mantenimiento, pudiéndose encontrar el promotor, con que las rentas obtenidas en un periodo de 5 a 10 años, puedan haber sido interesantes desde la perspectiva de la inversión realizada, pero no suficientes para poner el establecimiento en condiciones óptimas de explotación cuando se termine el contrato de alquiler que pacto al construir el establecimiento.

El presupuesto como herramienta, debiera permitirnos conocer el potencial de negocio, de acuerdo a diferentes estrategias, en las que deben incluirse todos los parámetros de análisis posibles, para poder disponer de un negocio que en concurrencia con otros, logre una posición en el mercado en la que el resto de establecimientos no se conviertan en competencia, sino en promotores del propio negocio.

Las premisas señaladas en el párrafo anterior implican, toma de decisiones en lo referente a las políticas de empresa en diferentes ámbitos:

• Inversión que deberá ser adecuada al potencial de negocio del establecimiento que se pretende construir, teniendo en consideración el periodo previsto de obsolescencia, de acuerdo con los mercados objetivo a los que pretenda dirigirse, a fin de evitar costes de difícil amortización.
• Adaptación al entorno socio económico de acuerdo a los mercados objetivo.
• Respeto al medio ambiente que pueda garantizar el máximo equilibrio entre los intereses económicos y medio ambientales, a fin de que no se degrade el medio en el que se ha de desarrollar la actividad.
• Integración y fidelización de la mano de obra con estrategia adecuada al logro de su captación con nivel de formación suficiente o con capacidad de cualificación del personal disponible al nivel adecuado al servicio proyectado dentro de las posibles estrategias de negocio.
• Definición de productos a ofertar en cantidad y calidad de acuerdo con las previsiones de demanda que puedan detectarse, para los diferentes niveles de negocio, de acuerdo a los mercados objetivo a los que vaya a destinarse la oferta.
• Planificación de mantenimiento preventivo y restaurador necesario para mantener los niveles de calidad previstos en la definición de los productos a ofertar.
• Previsión de los gastos de todo tipo necesarios para el servicio de todos los productos en oferta.
• Proyección de los costes financieros por los intereses de los créditos obtenidos para el desarrollo y puesta en marcha del proyecto.
• Decisión de la política de amortizaciones técnicas que se mantendrá en la gestión del negocio.
• Cálculo de las amortizaciones de los créditos origen de los costes financieros.
• Calculo de beneficio mínimo de acuerdo a la inversión de capital propio que se haya realizado.

En cuenta todos estos apartados, de acuerdo con las diferentes necesidades que puedan derivarse de la estrategia de negocio decidida, podremos diferenciar la calidad de todos y cada uno de los gastos a presupuestar.

Hemos de considerar que a efectos del presupuesto, los gastos deben ser diferenciados para que permitan realizar un correcto análisis de cuantas opciones de gestión puedan ser estudiadas.

De todo ello, puede desprenderse la conclusión, de que los primeros presupuestos deben realizarse antes de la toma de decisión de construcción de un establecimiento, en la fase de estudio de viabilidad de la inversión, que es el momento en que todavía se está a tiempo de decidir el dimensionamiento y número de los servicios a integrar en la oferta que se pretende realizar.

El mayor error de las empresas promotoras de establecimientos hosteleros, está en el orden de priorizar la toma de decisiones, siendo el formato normal:

• Decisión de hacer una inversión hostelera.
• Disponibilidad de terreno clasificado.
• Estudio de la superficie a construir y capacidad de oferta resultante, realizado por un equipo de arquitectura.
• Definición del proyecto a realizar.
• Valoración de la inversión a realizar de acuerdo con las posibilidades derivados del estudio anterior.

En algún caso, en este momento se realiza un estudio de viabilidad comercial del proyecto, al que sigue la:

• Captación del capital necesario para realizar la inversión.
• Puesta en marcha del proyecto.

En otros casos, es a partir de este momento que se inician los estudios de viabilidad comercial, tomando la decisión de explotación directa, alquiler o contrato de gestión con empresa especializada.

La consecuencia de este esquema, es que cuando se inician los estudios de viabilidad comercial, las posibilidades del establecimiento están condicionadas por la toma de una serie de decisiones anteriores, en las que se han perdido gran cantidad de opciones de comercialización y distribución de superficies que las hubieran hecho posibles; siendo la situación del estudio a realizar, similar a la que podría encontrarse, cuando el estudio de viabilidad se hace sobre un establecimiento que ya está en explotación.

Si el orden de prioridades del promotor, se cambiase introduciendo el estudio de viabilidad comercial en fase anterior al de disponibilidad del terreno, o del estudio de la superficie a construir, podría aparecer este otro esquema:

• Decisión de hacer una inversión hostelera.
• Definición del proyecto y valoración básica de inversión a realizar.
• Estudio inicial de viabilidad comercial del proyecto.
• Toma de decisiones sobre dimensionamiento y oferta a realizar basados en el estudio de viabilidad.
• Búsqueda de terreno clasificado adecuado a las características del proyecto.
• Adaptación del proyecto por parte de un equipo de arquitectos.
• Valoración de la inversión a realizar de acuerdo con las posibilidades derivados del valor del terreno, la construcción y el equipamiento.
• Captación del capital necesario para realizar la inversión.
• Puesta en marcha del proyecto.
• Toma de decisión sobre una explotación directa, alquiler o contrato de gestión con empresa especializada, basada en el conocimiento del potencial de negocio de la inversión a realizar.

En este segundo caso, el proyecto no estaría condicionado en cuanto a su potencial de negocio se refiere, por decisiones previas al análisis de dicho potencial, ya que se ha podido decidir cualquier tipo de estrategia de negocio sin limitación alguna.

Como podemos ver, el presupuesto es básico, no ya como objetivo en si mismo, sino como herramienta de análisis de las posibilidades de un determinado negocio, al permitir evaluar cuantos escenarios de actuación puedan ser posibles, sin limitación alguna en cuanto a las estrategias de negocio o comercialización que puedan ponerse en juego.

Para que el presupuesto alcance toda su capacidad de ayuda a la gestión, es preciso que la persona encargada de su confección, sea un profundo conocedor de la industria sobre la que se realiza el presupuesto, dado que en el mismo se han de definir todas las variables que puedan derivarse de las diferen-tes estrategias en análisis:

• Ofertas.
• Tarifas.
• Política de gastos.
• Objetivos:
• Tipología de clientes.
• Diversificación de ofertas.
• Resultados
• Políticas de personal.
• Estabilidad.
• Flexibilidad.
• Temporalidad.
• Salarios.
• Incentivos.

Será muy difícil que un economista, por conocedor que sea de las técnicas económicas que intervienen en la confección del presupuesto, sea capaz de optimizar la capacidad de ayuda a la gestión del mismo, si no une al conocimiento de la técnica, la suficiente experiencia en todos y cada uno de factores de riesgo que intervienen en la gestión de la industria que trata de analizar.